【正文】 in plaque。,wJ!Rxy56DkITXCjSHW39。Yz40Q第二章人員招聘與配置 第一節(jié)員工招聘活動(dòng)的實(shí)施 第一單元人員招募方法的選擇 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解內(nèi)部招募和外部招募的特點(diǎn)。實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則；掌握企業(yè)選擇人員各種招募渠道的主要步驟，內(nèi)外部人員招募的主要方法，以及采用校園招聘和招聘洽談會(huì)方式時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題。 【知識(shí)要求】 企業(yè)人員的補(bǔ)充有內(nèi)部補(bǔ)充和外部補(bǔ)充兩個(gè)方面的來(lái)源，即通過內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面招募員工。 一、內(nèi)部招募的特點(diǎn) 內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。 (一 )內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì) 1．準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料是較容易獲得的，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使得內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。 2．適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適 應(yīng)新的工作。 3．激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。 4．費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目。減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化 角度來(lái)分析，員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者，特別是高層管理者。如著名的 GE 企業(yè)董事長(zhǎng)，對(duì) GE 企業(yè)和全世界的企業(yè)管理都做出巨大貢獻(xiàn)的韋爾奇就是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來(lái)的。 GE中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的，因?yàn)橥獠康娜烁静涣私?GE 這個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)??” (二 )內(nèi)部招募的不足 盡管內(nèi)部選拔有如上所述的許多優(yōu)勢(shì) ，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 1．因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)力。 2．容易造成 “近親繁殖 ”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生 “團(tuán)體思維 ”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。in plaque。,wJ!Rxy56DkITXCjSHW39。Yz40Q許多觀察人士認(rèn)為，通用汽車公司 20世紀(jì) 90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，通用汽車公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，也開始注意吸收 “新鮮血液 ”。 3．有可能出現(xiàn)裙帶關(guān)系的不良現(xiàn)象。裙帶關(guān)系一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組 織中的 “小團(tuán)體主義 ”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。 4．采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)該員工留下的空缺的員工。 5．采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來(lái)，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量 的更為細(xì)致的工作。 二、外部招募的特點(diǎn) (一 )外部招募的優(yōu)勢(shì)外部招募人員相對(duì)于內(nèi)部選拔而言，成本比較大，而且也存在著較大的 風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下優(yōu)勢(shì)。 1．帶來(lái)新思想和新方法。從外部招募來(lái)的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底地被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí)和動(dòng)力，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā) 斗志，從而產(chǎn)生 “鲇魚效應(yīng) ”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會(huì)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任首席執(zhí)行官 (CEO)，以重塑惠普公司的文化。 2．有利于招聘一流人才。外部招募的人員來(lái)源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。 3．起到樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。 (二 )外部招募的不足 1．篩選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì)，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使得錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。 2．進(jìn)入角色慢。從外部招募來(lái)的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn) 作方式，增加了培訓(xùn)成本。 3．招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募時(shí)，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過程也非常煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力，還占用了很多的時(shí)間，所以外部招募的成本較大。 4．決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長(zhǎng)期的接觸和考察，所以，很可能因?yàn)橐恍┩獠恳蛩?(例如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等 )而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。 5．影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任招聘崗位的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致 “招來(lái)女婿，氣走兒子 ”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。 in plaque。,wJ!Rxy56DkITXCjSHW39。Yz40Q三、實(shí)施內(nèi)部招募與外部招募的原則 1．高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。高級(jí)管理人才為組織服務(wù)，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)榻M織服務(wù)；另一方面是對(duì)組織文化和價(jià)值觀念的認(rèn)同，愿意為組織貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識(shí)，而外部招募人員是無(wú)法在短期內(nèi)完成和實(shí)現(xiàn)的。 2．外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，組織必須 采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識(shí)老化周期縮短，原有的特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)成為學(xué)習(xí)新事物、新知識(shí)的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因?yàn)榻M織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時(shí)間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。 3．處于成長(zhǎng)期的組織，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長(zhǎng)期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅 僅依靠?jī)?nèi)部招募與培養(yǎng)無(wú)法跟上組織的發(fā)展。同時(shí)組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對(duì)較小，無(wú)法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。 同時(shí)，處于快速成長(zhǎng)期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時(shí)間內(nèi)得到晉升的機(jī)會(huì)大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。 【能力要求】 一、選擇招聘渠道的主要步驟 1．分析單位的招聘要求。 2．分析招聘人員的特點(diǎn)。 3．確定適合的招聘來(lái)源。按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求。根據(jù)對(duì)成本收益的計(jì)算來(lái)選擇一種效果最好 的招聘來(lái)源，是內(nèi)部還是外部，是學(xué)校還是社會(huì)等。 4．選擇適合的招聘方法。按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對(duì)成本收益的計(jì)算來(lái)選擇一種效果最好的招聘方法，是發(fā)布廣告還是上門招聘還是借助中介等。 二、參加招聘會(huì)的主要程序 由于招聘會(huì)的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準(zhǔn)備，否則，沒有營(yíng)銷策略，甚至不懂營(yíng)銷的原則，很難將單位推銷出去。因此，參加招聘會(huì) 的主要步驟如下。 (一 )準(zhǔn)備展位為了吸引求職者，參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭(zhēng)取選擇一個(gè)盡量好的位置，并且有一個(gè) 比較大的空間。在制作展臺(tái)方面最好請(qǐng)專業(yè)公司幫助設(shè)計(jì)．并且要留出富余的時(shí)間，以便可以對(duì)設(shè)計(jì)不滿意的地方進(jìn)行修改。在展臺(tái)上可以利用放像機(jī)或計(jì)算機(jī)投影等方式放映公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計(jì)一個(gè)相對(duì)安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進(jìn)行較為詳細(xì)交談的人員在那里交談。 (二 )準(zhǔn)備資料和設(shè)備在招聘會(huì)上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請(qǐng)表，這些資料需要事 先印制好，而且準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時(shí)在招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)需要用到電腦、投影儀、電視機(jī)、放像機(jī)、錄像機(jī)、照相機(jī)等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準(zhǔn)備好，并且要注意現(xiàn)場(chǎng) 有無(wú)合適的電源設(shè)備。其他特定設(shè)備也要在會(huì)前一一準(zhǔn)備好。 (三 )招聘人員的準(zhǔn)備參加招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人 員，所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括要對(duì)求職者可能會(huì)問到的問題了如指掌、對(duì)答如流，并且所有人在回答問題時(shí)口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會(huì)上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。 (四 )與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會(huì)開始之前，一定要與協(xié)作方進(jìn)行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會(huì)的組織者、負(fù)責(zé)后勤事務(wù)的單位，還可能會(huì)有學(xué)校的負(fù)責(zé)部門等。在溝通中一方面了解協(xié)作方對(duì)招聘會(huì)的要求，另 一方面提出需要協(xié)作方提供幫助的事項(xiàng)，以便提前做準(zhǔn)備。 (五 )招聘會(huì)的宣傳工作如果是專場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)前要做好宣傳工作，可以考慮利用報(bào)紙、廣告in plaque。,wJ!Rxy56DkITXCjSHW39。Yz40Q等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)信息。如果是在校園里舉行招聘會(huì)，一定要在校園里張貼海報(bào)。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會(huì)。 (六 )招聘會(huì)后的工作招聘會(huì)結(jié)束后。一定要用最快的速度將收集到的簡(jiǎn)歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因?yàn)楹芏鄳?yīng)聘者都在招聘會(huì)上給多家公司遞了簡(jiǎn)歷，反應(yīng)速度比較快的公司會(huì)給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。 三、內(nèi)部招募的主要方法 (一 )推薦法推薦法可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員。供用人部門和人力資源部門進(jìn)行選擇和考核。由于推薦人對(duì)用人單位與被推薦者比較了解，使得被推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策。也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因而這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點(diǎn)在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會(huì)覺得他們具有全部的決定權(quán)，滿意度比較高。它的缺點(diǎn)在于這種推薦會(huì)比較主觀，容易受個(gè)人 因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個(gè)勝任的人選。有時(shí)候，主管們并不希望自己的得力下屬被調(diào)到其他部門，這樣會(huì)影響本部門的工作實(shí)力。 (二 )布告法 布告法的目的在于企業(yè)中的全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺，需要補(bǔ)充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責(zé)及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)中一切可利用的墻報(bào)、布告欄、內(nèi)部報(bào)刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對(duì)此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可 申請(qǐng)此崗位。目前在很多成熟的企業(yè)當(dāng)中，張榜的形式由原來(lái)的海報(bào)形式改為在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布，各種申請(qǐng)手續(xù)也在網(wǎng)上完成，從而使整個(gè)過程更加快捷、方便。一般來(lái)說，布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招聘，特別適合于普通職員的招聘。布告法的優(yōu)點(diǎn)在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)，可以使員工脫離原本不滿意的工作環(huán)境，也促使主管更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點(diǎn)在于這種方法花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，可能導(dǎo)致崗位較長(zhǎng)時(shí)期的空缺，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。員工也可能由于盲目的變換工作而 喪失原有的工作機(jī)會(huì)。 (三 )檔案法 人力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補(bǔ)充崗位空缺。員工檔案對(duì)員工晉升、培