【正文】 某某股份公司經(jīng)營計(jì)劃管理制度 第一章 總 則 第一條 為了加強(qiáng) XX 集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理，促進(jìn)集團(tuán)快速健康發(fā)展，特制定本制度。 第二條 集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃橫向劃分為年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)計(jì)劃、集團(tuán)總部職能部門計(jì)劃、二級子公司計(jì)劃等層次。 第三條 集團(tuán)建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計(jì)劃”的計(jì)劃管理體系，按照 PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。 第四條 本制度適用于 XX 集團(tuán)。 第二章 經(jīng)營計(jì)劃管理組織體系 第五條 集團(tuán)戰(zhàn)略投資部是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃， 對集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整，并組織考核。 第六條 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)；年度、季度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)由集團(tuán)總裁、副總裁、二級子公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部各職能部門總經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計(jì)劃由集團(tuán)總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 第七條 集團(tuán)各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定本部門年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 1 第八條 二級子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。二級子公司下屬單位根據(jù)二級子公司經(jīng)營 計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。 第九條 經(jīng)營計(jì)劃會(huì)以季度為單位考核集團(tuán)總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。 第十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章 經(jīng)營計(jì)劃編制 第十一條 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃。 第十二條 集團(tuán)每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計(jì)劃，具體流程見附件一： 第一步：集團(tuán)總裁組織年度經(jīng)營計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視集團(tuán)戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下 一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)； 第二步：集團(tuán)各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計(jì)劃提出建議； 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計(jì)劃草案； 第四步：經(jīng)營計(jì)劃會(huì)對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計(jì)劃； 第七步：集團(tuán)職能部門、各二級子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本職能部門或本單位年度計(jì)劃。 第十三條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的 公司年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)職能部門、二級子公司編制集團(tuán)職能部門、二級子公司年度經(jīng)營計(jì)劃（可參考集團(tuán)經(jīng)營 2 計(jì)劃的模版編寫）、年度工作計(jì)劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會(huì)審議修正通過后組織實(shí)施。 第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與總裁簽訂集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書；總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書的簽訂詳見《 XX 集團(tuán)二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法》。 第十五條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃。 第十六條 集團(tuán)二級子公司、職能部門根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃、本部門年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完 成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計(jì)劃。集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營計(jì)劃會(huì)討論通過后實(shí)施。 第十七條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集團(tuán)月度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)議討論通過后實(shí)施。 第十八條 集團(tuán)二級子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照集團(tuán)月度經(jīng)營計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 第十九條 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)。 第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理 第二十條 經(jīng)營計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期 內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。 第二十一條 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。 第二十二條 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。 第二十三條 公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。 第二十四條 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理。公司指標(biāo) (總指標(biāo) )由戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各二級子公司相 3 關(guān)計(jì)劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。 第二十五條 公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn) 后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。 第二十六條 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細(xì)說明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃會(huì)討論通過。調(diào)整公司