【正文】 民生銀行長春分行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系的構(gòu)建與管理 第 1章緒論 隨著中國經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化、市場化，中國的銀行業(yè)也逐漸與國際接軌。 無論在盈利模式、風(fēng)險管理還是在機(jī)構(gòu)發(fā)展方面國內(nèi)的商業(yè)銀行都在借鑒西方外 資銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國本土國情，探索適合自身發(fā)展的經(jīng)營模式與理念。 中國融入全球經(jīng)濟(jì)時代為國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機(jī)會，但金融業(yè)的不斷開 放、競爭日益激烈也對國內(nèi)銀行的經(jīng)營提出更高的要求。同時，商業(yè)銀行尤其股份 制商業(yè)銀行上市后，股東、投資者對其 ROE、 ROA等各項(xiàng)盈利指標(biāo)更為關(guān)心，這 也要求國內(nèi)銀行的發(fā)展不能再用上世紀(jì)粗放型模式，要求對各類業(yè)務(wù)精細(xì)化經(jīng)營。 分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的主要手段，而面對全國乃至 全球的網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)如何做到高效管理已成為商業(yè)銀行主要關(guān)心的問題之一。 在解決上述問題的方法中，構(gòu)建內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（ FTP）體系無疑是目前 商業(yè)銀行一個重要手段。 FTP體系在上世紀(jì) 80年代美洲銀行首次運(yùn)用于銀行經(jīng) 營后，國內(nèi)商業(yè)銀行開始借鑒西方經(jīng)驗(yàn)將此體系運(yùn)用在日常的管理經(jīng)營中。 盡管國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)開始實(shí)行內(nèi)部資金 轉(zhuǎn)移定價（ FTP）機(jī)制，各 家銀行對此體系的具體應(yīng)用方法不盡相同。在諸類資金定價方法中，銀行業(yè)間尚 未形成統(tǒng)一的意見哪種最為高效，運(yùn)用到的管理范圍最為寬廣。本文試以民生銀 行為主要案例，介紹其在 FTP體系運(yùn)用方面成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出 FTP 體系構(gòu)建后 對民生銀行管理經(jīng)營的影響和意義，分析實(shí)行此體系對商業(yè)銀行可能造成的困難 并提出相關(guān)建議。 FTP體系的發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系最初應(yīng)用于上世紀(jì) 80年代的美洲銀行，到現(xiàn)在已經(jīng)過 202 多年的發(fā)展與完善?；ㄆ煦y行、渣打銀行、匯豐銀行等幾大全球性銀行已經(jīng)有一 套完整的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系。從國際商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，這套體系無 論是在績效考核、風(fēng)險控制還是在機(jī)構(gòu)擴(kuò)張、產(chǎn)品銷售方面都起著較好的作用。 FTP 體系已逐漸被各國商業(yè)銀行所接受。 國內(nèi)各大商業(yè)銀行引進(jìn) FTP體系較晚，目前業(yè)內(nèi)對此套體系的認(rèn)識也不盡相 同。在 90年代金融全球化之前，國內(nèi)幾家大型商業(yè)銀行主要采用上存下借的資 金定價模式。以股改較晚的中國農(nóng)業(yè)銀行為例，上存下借的資金模式是指分支行 在經(jīng)營過程中吸收、衍生的存款全部由分支機(jī)構(gòu)自行支配；分支行在滿足頭寸、 存貸比等前提下設(shè)計(jì)產(chǎn)品營銷客戶，產(chǎn)品的成 本用匹配此產(chǎn)品的資金會計(jì)成本計(jì) 算。具體以貸款為例，支行在吸收的存款基礎(chǔ)上可以自行發(fā)放貸款，前提是滿足 監(jiān)管存貸比等條件。而對貸款的定價主要是支行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部自行測算用于發(fā)放 貸款的頭寸資金所需要支付給存款客戶的利息。存貸利差所帶來的凈利息收入則 構(gòu)成支行的利潤來源。其他產(chǎn)品的定價類似貸款定價，其資金成本完全取決于匹 配頭寸所需要支付的利息成本。支行的存款在沒有找到合適的產(chǎn)品投放前，所產(chǎn) 生的完全是利息成本。存款富余的支行需要將多余的頭寸上存以獲得上級機(jī)構(gòu)的 利息，貸款超額頭寸的支行需要通過向上級行借款的方 式獲得足夠頭寸。上級行 通過調(diào)整上存、下借之間的利差獲得利潤。 這種模式普遍運(yùn)用于 20世紀(jì) 80、 90年代的各家國有銀行。上存下借資金模 式的弊端在于：一是績效考核難以體現(xiàn)公平。存款業(yè)務(wù)經(jīng)營較好的機(jī)構(gòu)的利潤會 明顯低于貸款發(fā)放較好的分支行，原因是貸款的利差遠(yuǎn)大于存款的利差收入；這樣 在績效考核對存款好的支行積極性是一種打擊。二是全行的資金利用率較低。上級 機(jī)構(gòu)在借款時必須有足夠的從分支行吸收的上存資金；從支行準(zhǔn)備上存到通過總行 調(diào)度跨省資金再到下借至異地支行，時間、手續(xù)跨度大極易造成資金利用效率低。 三是產(chǎn)品 定價難度較大。傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)定價可以參照同期限的市場利率，但隨著商 業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)、新信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展，對此類產(chǎn)品定價難以精細(xì)也缺乏相對科學(xué)的 方式支撐，因?yàn)樵诙▋r過程中只考慮資金的會計(jì)成本而忽視經(jīng)濟(jì)成本有失偏頗。 由于國內(nèi)金融市場發(fā)展滯后再加上股改較晚、監(jiān)管約束等條件限制，國有商 業(yè)銀行 20世紀(jì)幾乎沒有建立一套成熟的資金定價方式。 90 年代開始，招商銀行、 民生銀行、中信銀行等一批全國性股份制銀行逐漸在市場上占據(jù)一定份額。這些 3 股份制銀行由于成立較晚、機(jī)構(gòu)人員數(shù)量適中，再加上不斷吸取國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 在資金使用 、產(chǎn)品定價方面已開始與國際接軌；較輕的歷史包袱使得這些股份制 銀行在改革上也相對容易。 90年代后期，招商、浦發(fā)等股份制銀行率先在頭寸使用上實(shí)行資金池管理方 式，這也為全面內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系的建立奠定了基礎(chǔ)。在資金池管理模式下， 全行的資金統(tǒng)一由總行調(diào)配使用，各分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中吸收的存款全入資金 池管理，總行只在報表上體現(xiàn)各家存款狀況，頭寸不再供分行自己使用而由總行 統(tǒng)一安排。資金池管理方式的確立使得總行掌握全部頭寸從而可以對本行產(chǎn)品集 中定價，并在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一實(shí)行。進(jìn)入新的世紀(jì)，隨著全球一體化，國內(nèi) 金融業(yè) 也逐步對外開放。銀行間同業(yè)競爭促使各商業(yè)銀行不管開發(fā)新的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)模 式，如何對新產(chǎn)品合理定價成為銀行資產(chǎn)負(fù)債管理最核心的工作。確定產(chǎn)品資金 價格的重要性已經(jīng)不亞于對此產(chǎn)品的營銷。因?yàn)閮r格最終影響著利潤和各機(jī)構(gòu)業(yè) 務(wù)開展的好壞。商業(yè)銀行需要考慮的不單單是產(chǎn)品匹配資金在本行的成本，也需 要考慮同類產(chǎn)品在市場上的價格才能讓本行產(chǎn)品具備競爭力；否則一味提高價格 盡管能保證利潤率，但對于分支機(jī)構(gòu)的營銷會帶來難度。如何在利潤與業(yè)務(wù)之間 獲得最佳平衡，是各行資產(chǎn)負(fù)債部門共同研究的課題。 此外，我國商業(yè)銀行尤其是 國有商業(yè)銀行的角色定位不僅僅是盈利的企業(yè)， 也承擔(dān)著維護(hù)國家金融穩(wěn)定，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供支持的責(zé)任。因而銀行的發(fā)展策略 必須與國家的宏觀政策保持一致，銀行的經(jīng)營不可避免地收到國際、國內(nèi)等各項(xiàng) 法規(guī)條例的約束以及國家相關(guān)部門的各種監(jiān)管。這樣 FTP體系對產(chǎn)品定價時不能 只參照資金成本，還需要考慮某項(xiàng)業(yè)務(wù)可能會對全行的經(jīng)營狀況、監(jiān)管指標(biāo)所可 能帶來的影響。例如長期貸款會在長時期內(nèi)對銀行的風(fēng)險資產(chǎn)、存貸比、貸款規(guī) 模指標(biāo)造成影響。所以長期貸款確定內(nèi)部價格時，還需要把這些因素考慮進(jìn)去。 現(xiàn)階段，各家商業(yè)銀行對自己內(nèi)部的產(chǎn) 品已經(jīng)有一套相對完整的定價方式， 但無論是哪種方式都不可能一勞永逸。不斷的借鑒同行及國外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)同時結(jié) 合自身情況才能把內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系更完善。 FTP體系的現(xiàn)狀 中國民生銀行成立于 1996 年，是國內(nèi)首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制銀行。截至 2020年末，全國共設(shè)立 29家分行，分支機(jī)構(gòu)含事業(yè)部共 434 家。長春分行于 2020年批籌， 2020年初拿到金融許可證并于同年 2月正式開業(yè)。 民生銀行在全系統(tǒng)內(nèi)實(shí)行總行統(tǒng)一管理，一級分行的人事任命、績效考核、 方針政策全部由總行統(tǒng)一制 定安排。一級分行在遵循總行既定政策的前提下對下 屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)（主要是支行）實(shí)行管理。這種管理模式同樣適用于 FTP體系，其模 式見下圖： 4 內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價在此管理模式下的各部門具體分工為： 總行資產(chǎn)負(fù)債管理辦公室：下設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理中心、流動性管理中心、 FTP 定價管理中心、統(tǒng)計(jì)中心。其中資產(chǎn)負(fù)債管理中心根據(jù)全行經(jīng)營狀況，下達(dá)資產(chǎn) 負(fù)債管理指標(biāo)并確保全行各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)符合監(jiān)管部門規(guī)定，適應(yīng)全行整體戰(zhàn)略部 署； FTP 定價管理中心在此基礎(chǔ)上調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù) FTP價格，以確保資產(chǎn)負(fù)債管理 工作的進(jìn)行?？傂懈鹘?jīng)營部門、 一級分行、事業(yè)部都必須參照 FTP下的價格辦理 業(yè)務(wù)。一個考核周期結(jié)束后由統(tǒng)計(jì)中心公布考核結(jié)果。 分行計(jì)劃財(cái)務(wù)部：下設(shè)資金計(jì)劃處與財(cái)務(wù)會計(jì)處，由資金計(jì)劃處負(fù)責(zé)全分行 的資金工作。主要包括執(zhí)行總行資負(fù)辦相關(guān)政策、依據(jù)總行 FTP價格考核下屬部 門與支行、對總行 FTP價格下的產(chǎn)品考核實(shí)行調(diào)整。 民生銀行長春分行作為總行 29家一級分行之一，目前的 FTP體系基本與總 行保持一致。分行計(jì)劃財(cái)務(wù)部作為 FTP 體系構(gòu)建的牽頭部門，負(fù)責(zé)本行產(chǎn)品價格的發(fā)布及考核。由于民生銀行實(shí)行總行統(tǒng)一管理，長春分行在 FTP的定價上不能 與總行違 背，但對于產(chǎn)品項(xiàng)下的考核可以在合理范圍內(nèi)調(diào)整。舉例說明： 長春分行某部門吸收一筆半年期定期存款一億元，總行對應(yīng)此筆定期存款 FTP 價格為 ％，需要支付給客戶利息 ％。此筆業(yè)務(wù)創(chuàng)利應(yīng)為 100000000 元 *（ ）％ /360*180=。根據(jù)總行的考核口徑此筆業(yè)務(wù)部門的 創(chuàng)利就應(yīng)該為 。長春分行在此口徑上必須與總行考核相一致，但可以 在分行考核口徑上作出調(diào)整。如分行認(rèn)為零售存款對于分行在當(dāng)?shù)匕l(fā)展有戰(zhàn)略性 作用而鼓勵零售財(cái)富資產(chǎn)的增加，則可以對部門零售存款的考核實(shí) 行雙倍計(jì)利 潤，將此筆業(yè)務(wù)創(chuàng)利對應(yīng)為 133萬。雙倍計(jì)利潤所造成的與總行統(tǒng)計(jì)缺口部分可 以通過兩種方式彌補(bǔ)：一是與總行保持各項(xiàng)考核結(jié)果的完全一致，只從分行層面 重新記錄臺帳考核客戶經(jīng)理；二是通過各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間相互調(diào)整，將相對次要的業(yè) 務(wù)參照總行 FTP少計(jì)利潤，從而總體利潤保證與總行考核一致。 通過上述方法，盡管長春分行不能改變總行機(jī)構(gòu)所制定的 FTP價格，但可以 根據(jù)單項(xiàng)產(chǎn)品之間調(diào)整來支持鼓勵分行認(rèn)為最重要的業(yè)務(wù)發(fā)展。長春分行的 FTP 體系基本構(gòu)架在總行體系基礎(chǔ)上，對于需要單獨(dú)核算的單項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)價則由相關(guān)管 理部門 手工登記臺帳以配合全分行一個考核周期的統(tǒng)計(jì)核算。如零售銀行管理部 主要統(tǒng)計(jì)零售財(cái)富資產(chǎn)實(shí)施雙倍創(chuàng)利獎勵后與總行管理會計(jì)系統(tǒng)（考核系統(tǒng)）的 軋差；公司銀行管理部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)貸款、票據(jù)、同業(yè)、國際結(jié)算等業(yè)務(wù)利潤計(jì)算 上與管理會計(jì)系統(tǒng)的軋差。計(jì)劃財(cái)務(wù)部依據(jù)倆部門的匯總來調(diào)整分行所有考核 口徑。 第 2章民生銀行 FTP體系的主體框架構(gòu)建 FTP 體系對全行經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的必要性 進(jìn)入新世紀(jì)以來，國內(nèi)金融業(yè)經(jīng)歷了全球化、金融脫媒、股改上市、金融危 機(jī)等重要階段，防范風(fēng)險保證全行業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，為股東創(chuàng)造更多價值已成為 各 商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的核心目的。尤其面對競爭日益激烈的同業(yè)市場，從整體 戰(zhàn)略上確定全行經(jīng)營思路是確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)良好開展的前提。 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略包括市場定位、目標(biāo)客戶選擇以及產(chǎn)品策略等。 FTP體系的 建立為民生銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施提供了必要條件。 2020年 12月 19日，中國民生銀行 A股股票（ 600016）在上海證券交易所掛 牌上市。 2020年 10月 26日，民生銀行成功完成股權(quán)分置改革，成為國內(nèi)首家完 成股權(quán)分置改革的商業(yè)銀行，為中國資本市場股權(quán)分置改革提供了成功范例。 2020年 11 月 26日，中國民生銀行在 香港交易所掛牌上市。站在新的歷史起點(diǎn)， 中國民生銀行確定了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行” 的市場定位，積極推動管理架構(gòu)和組織體系的調(diào)整、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和科技平臺 的建設(shè)，從“粗放型、外延式”增長方式向“節(jié)約型、內(nèi)涵式”增長方式轉(zhuǎn)變， 努力實(shí)現(xiàn)二次騰飛，打造成特色銀行和效益銀行，為客戶和投資者創(chuàng)造更大的價 值和回報。 市場角色、目標(biāo)客戶的定位決定了民生銀行不做規(guī)模銀行，而要做效益銀行， 其產(chǎn)品及組合方式也就不可避免的傾斜于中小、小微企業(yè)。當(dāng)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價 逐漸向“商貸通”等民營企業(yè)產(chǎn)品 時，分支機(jī)構(gòu)的營銷積極性也就隨著轉(zhuǎn)移。通 過這種潛移默化的方式協(xié)調(diào)全系統(tǒng)各機(jī)構(gòu)的經(jīng)營思路以確保總行戰(zhàn)略方針的實(shí) 施。 舉例來說，同樣是一筆質(zhì)押貸款、期限為一年，對于小微企業(yè)的貸款計(jì)價與 對大企業(yè)的計(jì)價是不一樣的。一年期的貸款基準(zhǔn)利率為 %， FTP價格為 %， 那這筆貸款的正常利差應(yīng)該為（ ） %。但在現(xiàn)實(shí)情況中，小微、中