【正文】 小企 業(yè)的貸款定價往往要上浮 2050%，而大型企業(yè)由于議價能力較強貸款價格一般會 7 是基準利率甚至下浮。民生銀行總行在貸款規(guī)模有限制的情況下必須優(yōu)先確保收 益較高 的貸款發(fā)放。這樣對于基準利率以下的貸款總行內部資金轉移價格會上調 100BP，而對于上浮利率在 30%以上的貸款內部資金轉移價格會實行下調 50BP獎 勵。這樣分行在計算貸款收益時會發(fā)現(xiàn)，基準利率或者下浮的貸款出去計提呆賬 準備后收益為負，而中小、小微企業(yè)貸款收益大幅提高。考慮到利潤，分行的貸 款與風險偏好自然會向民營企業(yè)轉移。這樣民生銀行對民營企業(yè)的經營戰(zhàn)略就得 以實現(xiàn)了。 民生銀行是全國性股份制銀行，受銀監(jiān)會總對總監(jiān)管。因此，總行機構必須 協(xié)調各機構的業(yè)務，以保證全行指標符合監(jiān)管要求。沒有實行內部資金轉移定 價 之前，總行機構往往通過政策性文件要求各分支機構的經營行為，其效率和力度 都不甚理想。尤其是分支機構臃腫的大型國有銀行，政策從總行到分行再到支行 甚至網點，解讀會出現(xiàn)較大偏差，執(zhí)行力也大大折扣。而通過 FTP體系的建立， 從價格上直接約束經營行為，效果就會好很多。因為分支機構的主要考核指標就 是利潤，它們的一切經營活動都要以利潤為中心。從 FTP的定價上就可以看出總 行的經營導向，對 FTP理解掌握較好的分行可以實現(xiàn)更多的利潤，前提是與總行 的經營策略保持一致。 此外，商業(yè)銀行在總行層面上希望保持業(yè)務的持續(xù)、穩(wěn) 定發(fā)展。股東關心的 不僅僅是短期利潤，更加關心發(fā)展是否可持續(xù)，風險防控是否有效。上市銀行的 投資者不再單單盯住凈利潤一項指標，也開始關心 ROE、 ROA等各項反應銀行可 持續(xù)盈利能力和發(fā)展空間的指標。而分支機構的經營思路往往單一，它們最重視 的就是短期利潤與經營指標，這種經營思路一定程度上與總行背離。民生銀行總 行通過內部資金轉移定價可以對利潤較低但屬于總行長期戰(zhàn)略性業(yè)務的價格進 行調整，以鼓勵分行。就目前國內銀行業(yè)來說，零售業(yè)務屬于戰(zhàn)略性業(yè)務但是短 期內投入肯定要大于回報，這使得一些新設分支機構不愿意染指包 括理財、個貸 等零售業(yè)務?？傂型ㄟ^對這些業(yè)務實行內部計價優(yōu)惠鼓勵分支機構發(fā)展零售業(yè)務 從而保持利潤的穩(wěn)定增長。 FTP體系的總分制模式 按照圖書市場需求的金字塔式結構，現(xiàn)階段，民生銀行與其他國內商業(yè)銀行管理體制基本相同，實行總分制模式，總行為一級法人。其他金融機構（主要是 信用合作聯(lián)社）則有所不同，實行多級法人體制。 與國有大型商業(yè)銀行所不同的是，民生銀行在總分制管理模式下首先采取了 事業(yè)部制。國有銀行總分制模式完全是自上而下管理，其管理模式如下： 8 在這種單自上而下的管理模式一級分行、 二級分行起著承上啟下的左右，可 以在上級行授權范圍內對下屬經營機構進行管理。下級行所有的資產、負債業(yè)務 都受上級行管理政策約束，貸款的投放必須在授權范圍內，否則就得逐級上報。 資產業(yè)務不區(qū)分業(yè)務種類、客戶類型、行業(yè)歸屬一律由發(fā)起行申請，上報審批至 所屬轄區(qū)內上級行。此模式實行單線管理，一級分行的劃分往往以地域為主要依 據(jù)。原則上某一級分行的下屬機構不能跨區(qū)域與其他系統(tǒng)內機構進行業(yè)務往來， 只有總行平行管理的一級分行業(yè)務之間業(yè)務可以交錯。在這種管理模式下 FTP體 系的建立也隨之采取自上而下的傳導方式。 事業(yè)部 制是大多國際先進銀行已經采取的組織模式，但如何在中國銀行業(yè)落 地，一直是重大課題。當前國內各商業(yè)銀行都認識到了事業(yè)部改革的重要性，但 是由于缺乏改革的經驗和行政約束，輕易不敢嘗試，甚至認為在國內行政層級體 制和與之對應的經濟體制下，難以實現(xiàn)事業(yè)部制。 2020年 10月，民生銀行率先 進行事業(yè)部制改革。其主導思路就是將總行的公司業(yè)務部分按行業(yè)劃分為各個專 業(yè)的事業(yè)部，包括能源、冶金、交通、房地產等。改革后的事業(yè)部與一級分行平級，將分行難做的，專業(yè)性強的資產業(yè)務拿到事業(yè)部統(tǒng)一處理。管理模式圖如下： 9 總行的 一級下屬機構不再局限于分行，事業(yè)部與一級分行的劃分也不再以地 域為依據(jù)。在成立一級分行的城市同樣可以落地某事業(yè)部的分部。例如在長春市， 汽車工業(yè)發(fā)達，交通事業(yè)部完全有可能成立分部。這樣當?shù)氐臉I(yè)務事業(yè)部、分行 可以同時經營。事業(yè)部制改革從一開始就受到了相當大的阻力，主要原因是這種 管理模式極大程度上削減了一級分行只能，將分行一部分利潤讓給了事業(yè)部，而 且很容易形成系統(tǒng)內分行與事業(yè)部競爭的局面，對于全行的影響不可小覷。改革 過程中涉及到的人力、財務、科技、機構建設等問題都需考慮， FTP體系在事業(yè) 部改革中發(fā)揮了 巨大作用。 總行對專業(yè)性強行業(yè)的貸款 FTP定價優(yōu)惠要向事業(yè)部傾斜，這樣才能保證事 業(yè)部充分發(fā)揮其專業(yè)化運作能力以及強大的產品組合能力。如果 FTP定價不區(qū)分 分行與事業(yè)部，那兩者之間就不可避免的出現(xiàn)惡性競爭，其結果是將利潤白白讓 渡給客戶壓縮力民生銀行的利潤空間。通過內部資金轉移定價的傾斜保證負債業(yè) 務由網點有點相對較強的分行負責，而資產業(yè)務由專業(yè)分工較強的事業(yè)部負責。 在分行與事業(yè)部業(yè)務交叉時，允許相互之間可以對特定產品實施定價，雙方 協(xié)商后處理。這些業(yè)務主要是分行提供平臺，事業(yè)部提供客戶資源的業(yè)務。比如 票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務是事業(yè)部及分部在營銷貸款客戶過程中的衍生產品，但事業(yè)部自身 10 不具備票據(jù)貼現(xiàn)的平臺，必須依托分行辦理。盡管票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務的營銷是由事業(yè) 部完成，但是票據(jù)后期的保管、托收等工作需要分行配合完成。因此貼現(xiàn)的利潤 一部分就要讓渡給分行。利潤的分配主要有兩種方式：一是由雙方協(xié)商后，每到 一個考核周期確認各自所得利潤。這種方式必須由雙方的財務部門建立業(yè)務臺 賬，每筆業(yè)務之前需確認雙方分成比例，效率低且計算難度大。第二種方式就是 利用 FTP 體系，由分行對事業(yè)部業(yè)務 (包括貼現(xiàn) )實行產品區(qū)分定價。這樣事業(yè)部 需 要在分行辦理的業(yè)務，在營銷之前就可以知道利潤分配方式，確定自身所獲利 潤。考核周期后，管理會計系統(tǒng)會自動將利潤分配到分行和事業(yè)部。 在事業(yè)部改革之前，民生銀行已經有了一套比較成熟的 FTP體系，這也在財 務上保證了事業(yè)部改革成功。而改革過程中所遇到的問題也為 FTP體系的完善提 供了現(xiàn)實的參考依據(jù)。 FTP體系的績效考核 FTP 體系的核心就是運用于商業(yè)銀行的績效考核中。利潤是銀行關鍵的績效 指標，運用 FTP體系能夠科學、合理、公平的考核各機構的盈利情況。商業(yè)銀行 建立 FTP 體系前，績效考核的方式主 要是通過建立手工臺賬配合資產負債表數(shù)據(jù) 來計算，這種方式的弊端主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 首先，傳統(tǒng)商業(yè)銀行利潤表中的數(shù)據(jù)只有針對整個機構凈利潤的總和，最多 是區(qū)分凈利息收入與中間業(yè)務收入兩科目，沒有對單個產品的盈利水平提供數(shù)據(jù) 支撐；在對機構的考核中只有對表內的所體現(xiàn)的分支機構才有依據(jù)，而分支機構 無法對下屬部門進行利潤貢獻度的考核，因為會計報表上的數(shù)據(jù)不能細分到部 門。在此情況下，商業(yè)銀行的考核系統(tǒng)就只能對存款、貸款等業(yè)務進行量化考核， 建立手工臺賬來統(tǒng)計某一部門或某一客戶經理的業(yè)績，但對于每筆存款、貸款 的 收益率不能精確估量。這樣，對單一產品或者產品組合的收益評估就缺乏了數(shù)據(jù) 支撐，單單以業(yè)務規(guī)模來衡量產品好壞較為片面。 更重要的是，現(xiàn)代商業(yè)銀行尤其是國有大中型銀行分支機構繁多，總行直屬 的各一級省分行甚至省分行下屬二級城市分行越來越成為一系列具備經營各種 業(yè)務資格的、財務上有較大自主權的業(yè)務單元。這些省分行、二級分行在資產與 負債的配比上并不一致。由于全國性股份制銀行受限制的業(yè)務指標體現(xiàn)（存貸比、風險資產、資本充足率等）是各一級分行并表后全系統(tǒng)資產負債表上，各項監(jiān)管 要求只是對全系統(tǒng)的總體指標要求，對下 屬各級分行并不再做細分。這樣，拿存 貸比指標來說，一家商業(yè)銀行的省一級分行中，勢必會有存貸比大于 75%（監(jiān)管 紅線），也會有小于 75%的行。從經營角度來說，資產大于負債的是資金融入方， 負債大于資產的是資金提供方。這兩者之間的平衡使得全系統(tǒng)的資金得到充分利 用而總行層面的指標符合監(jiān)管要求。但對應的績效考核未必有如此平衡。用傳統(tǒng) 會計方法統(tǒng)計，資產的投放在利潤表上顯示的是利息收入，而負債的吸收顯示的 是利息成本。這樣一個會計年度內，資產投放較好的行往往利潤表上的收益會很 高，而作為資金提供者的分行利息成本支出 較高。這種用會計報表考核機構的方 式明顯失公平，貸款所產生的凈利息收入究竟在資金融入方與提供者之間如何分 配才科學合理？傳統(tǒng)績效考核方式并沒有解決這個問題。 民生銀行 FTP體系就很好的解決了傳統(tǒng)績效考核方式未能解決的問題。此體 系以資金的運用為核心，對各類業(yè)務、產品實行定價。具體方法為：融出資金的 資產業(yè)務， FTP的定價體現(xiàn)為業(yè)務單位所需要向總行支付的成本；融入資金的負 債業(yè)務， FTP的定價體現(xiàn)的是業(yè)務單位所能獲得的總行利息獎勵。 以存款、貸款這類傳統(tǒng)業(yè)務為例， FTP價格見上圖。某分行營銷了一筆一億 元 一年期存款，此筆資金用于為其他分行提供資金發(fā)放貸款。 資金融入行需要支付客戶利息（一年期基準利率 ％），但獲得總行 FTP 利息獎勵，對它考核后的創(chuàng)利為： 100000000*%100000000*%=1300000 資金融出行獲得貸款利息收入（一年期基準利率 ％），但需支付 FTP計 價中上繳給總行的利潤，它的考核創(chuàng)利為： 100000000*%100000000* %=1510000 事實上，如果這筆一年期的資金能夠與貸款投放期限完全匹配的話，民生銀 行所能夠獲得的 利潤應該為： 100000000*%100000000*%=3060000。總 行支付給兩家分行的利潤僅僅是 1300000+1510000=2810000。剩下的 250000作為 總行的利潤收入。因為考慮到每筆資產業(yè)務所需要的資金不可能與負債完全匹 配，這些利潤就與總行調配資金的成本沖抵。 以上的例子僅僅是傳統(tǒng)的存貸業(yè)務，對于一些復雜的中間業(yè)務、同業(yè)票據(jù)業(yè) 務來說其 FTP考核原理是一致的，只是這些業(yè)務類型在定價時不能僅僅參考同期 限下資金的成本，還需要考慮市場、風險等因素，具體如何定價會在下 章中詳細 講到。 有了 FTP 體系之后，全行各機構的考核就容易得多，也合理得多了。經營機 構只要嚴格按照 FTP定價處理每筆業(yè)務，利潤完全可以在考核數(shù)據(jù)出來之前就做 到胸中有數(shù)。 FTP對每種產品的定價不能說完全科學合理，但各機構在現(xiàn)行的體 系規(guī)則下經營業(yè)務，利潤的分配也就相對的公平了。而總行通過對各產品精確的 定價后，產品的收益情況也就容易掌握得多了。 13 第 3章民生銀行 FTP體系的建設實施與管理 FTP的一般方法 目前國內幾家大型國有商業(yè)銀行與全國性股份制銀行均已開始在本系統(tǒng)內 實行內 部資金轉移定價系統(tǒng)。盡管各銀行都開發(fā)了一套符合自身業(yè)務發(fā)展的系 統(tǒng)，但構建 FTP的原理和方法大同小異。 在上一章論述 FTP體系民生銀行績效考核的影響時，已略述到了 FTP 體系的 原理是由資金營運中心負責管理全行資金，所有下屬機構在業(yè)務經營中均要參照 FTP 價格向資金中心進行全額的資金轉移。分支機構的負債業(yè)務是向資金中心提 供資金，在轉移資金的過程中獲得 FTP定價中的利息收入；資產業(yè)務是向資金中 心繳納 FTP定價中的利息成本以獲得資金支持。這事實施 FTP的基本原理，因此 在構建內部資金轉移定價體系前的一個必要過 程就是建立資金營運中心，將下屬 機構的資金納入資金池統(tǒng)一管理?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行的資金營運中心有的建立在 總行層面，負責全系統(tǒng)資金調度；也有的銀行在