【正文】 第三篇 企業(yè)結(jié)構(gòu)篇 【模塊 1】組織結(jié)構(gòu)（ 2020年教材第五章， P8692） 【 2020年簡答題、 2020年單選題、 2020年多選題】 組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。 組織結(jié)構(gòu)的七個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè) /控股集團組織結(jié)構(gòu)和多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 （一） 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。 彈性較小并缺乏專業(yè)分工 ，其成功主要依賴于 該中心人員的個人能力。 。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務(wù)。為了促進企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著 職能制組織結(jié)構(gòu) 進行調(diào)整。 （二） 職能制組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。這是一個適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。 職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 （ 1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 （ 2）可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職 能技能； （ 3）任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高； （ 4）董事會便于監(jiān)控各個部門。 （ 1）對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題； （ 2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧； （ 3）職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作； （ 4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。 （三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)企業(yè)逐步成長有多個產(chǎn)品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經(jīng)營時，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運而生。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。 這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國家區(qū)域。 優(yōu)點 缺點 （ 1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。 （ 2）建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。 （ 3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。 （ 1）管理成本的重復(fù)。 （ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （ 1）產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。 （ 2）產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃 分。 （ 3）該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將某項工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面。 產(chǎn)品事業(yè)部制的優(yōu)點 產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點 （ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。 （ 2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。 （ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 （ 1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。 （ 2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重 疊和浪費。 （ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，高級管理層會缺乏整體觀念。 在進行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時，實行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。 品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點。具體來說，會增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關(guān)系會變得尤為困難。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖 客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶，或者將不同類型的市場按照客戶進行劃分。 （多部門結(jié)構(gòu)） （ 1）通過產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會不斷擴張，上述結(jié)構(gòu)將不再適 用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用 M型結(jié)構(gòu)。 （ 2） M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。 優(yōu)點 缺點 （ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。 （ 2）首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。 （ 3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。 （ 4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。 （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。 （ 2）由于每個事業(yè)部都 希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。 （ 3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。 ● 轉(zhuǎn)移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。 ● 銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價格來降低成本。 M型組織結(jié)構(gòu)圖 （四） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) （ SBU） ，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營 的企業(yè)。 圖 5－ 5 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 （ 1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部。 （ 2）控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。 （ 3）使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。 （ 4）易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效