【正文】 人員培訓心理 ? 一、概念 ? 員工培訓 是指組織通過某種方式對其員工施加影響，以更新其知識、技能或理念，提高其綜合素質，影響并改變其工作行為，從而提升組織的競爭能力，促進組織發(fā)展的過程。 第一節(jié) 培訓概述 二、培訓的目的和意義 目的 ? 讓員工掌握更廣泛的技能，適應不斷變化的組織需求與客戶發(fā)展的需要 ? 強化員工對組織的認同，提高員工忠誠度。 意義 培訓是企業(yè)提升人力資源競爭能力的重要途徑； 培訓有利于員工的企業(yè)社會化過程的實現(xiàn)，提升員工的組織承諾 。 培訓是企業(yè)實現(xiàn)其組織目標的重要方式 。 著名企業(yè)的員工培訓 ? 惠普： 員工培訓是投入產出比最高的投資。惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構 ASTD調查數(shù)以千計美國公司得到的平均水平 (每人每年1000美元 )。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化：從“技術業(yè)務知識”到“溝通技巧”再到“文化、思維”，體現(xiàn)出惠普在培養(yǎng)人才方面的一種哲理 —— 在需要的時候提供必要的培訓。 ? 海爾： 貫穿“以人為本”、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業(yè)生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，提供充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。 海爾培訓原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須先明確的內容。 資料 ? 麥當勞： “要使人才培訓后不流失，關鍵要把企業(yè)的培訓計劃與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃融為一體。” ? 麥當勞認為：要使人才培訓后不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展相結合。要計劃一下未來一二年內可能到達什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現(xiàn)有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。 ? 聯(lián)想： “辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業(yè)文化這只“看不見的手”挽留住受訓人才，方為上策。在聯(lián)想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業(yè)文化的培訓始終貫穿其中。人才培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。在聯(lián)想，培訓人才和留住人才相輔相成：“留住人才的關鍵在于它能為員工提供良好的培訓和發(fā)展空間，而培訓則常常是員工感受企業(yè)是否在盡心盡力地為他們創(chuàng)造發(fā)展機會的依據，是體現(xiàn)企業(yè)文化的重要形式。” ? IBM：魔鬼訓練法 ? IBM之所以能成為擁有 40多萬職工、 500多億美元資產、 500多億美元年銷售額的首屈一指的國際著名大企業(yè)，對人才的不斷培訓、不斷教育是它在行業(yè)中領先的一大法寶。其公司總部就有一塊“學無止境”銘牌，提醒員工不斷加強學習。 IBM在員工培訓上大概是全世界投入最大的，每年用于培訓的費用相當總營業(yè)額的 2％。他們對員工有非常詳細的培訓計劃，從新人到經理，從剛進公司的新員工到為公司服務十幾年的老員工，每年都會被安排一定時間的培訓。IBM的業(yè)務與技術人員的教育可以長達 20年，他們將 IBM的理念融合在各種教育培訓中，將 IBM真正打造成為學習型組織。 ? 曾有人戲稱 IBM是“魔鬼訓練營”，因為他們的培訓過程相當艱苦。除了行政管理人員只有兩周的培訓外， IBM所有市場部門和服務部門的員工都要接受為期 3個月的“魔鬼式”訓練，其中包括：了解 IBM內部工作方式，了解自己部門職能，了解IBM的產品和服務，專注于銷售和市場，用模擬法學習怎樣做生意，學習團隊工作和溝通技能、表達技藝等。在此期間，員工像跑障礙賽一樣，要不斷地跨越高欄，才能取得最后勝利。IBM有十幾種考試，包括演講、筆試產品性能、角色扮演銷售人員和客戶等。 ? 如果在 IBM做銷售人員，就還要接受進一步的為期 12個月的初步培訓。他們會將 75％的時間分配在工作里， 25％的時間分配在公司教育中心學習。擔任授課的教師全部由公司第一線有突出銷售業(yè)績的一流人才擔任，考試全部合格后，學員獲得正式職稱，從此成為 IBM的新員工。在正式接受自己的職責后。這些員工還要繼續(xù)接受 6～ 9個月的業(yè)務學習。在這之后，千萬不要以為培訓就此結束了，因為 IBM的培訓是從來都不會停止的，新員工要培訓，等新員工成為了經理依然還要經歷大量的培訓。從進 IBM的那一天起，公司就為每一個員工都設計好了遠景藍圖。 鼓勵員工學習，是 IBM培訓理念的精髓。 IBM里盛傳著一句話：“如果你要提薪，IBM可能會猶豫：如果你要學習， IBM肯定歡迎。” ? IBM設置了“師傅”和培訓經理兩個角色 ，將素質教育日?；?，每一個新員工都會找到一個專門教自己的“師傅”。而培訓經理是 IBM專門為照顧新員工，提高培訓效率而設計的一個特殊職位。 ? 英特爾：“一帶一”手法培養(yǎng)管人經理 ? 英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨到之處并不亞于他們制造的芯片。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個人帶另一個，這種手法收效的最有力證明就是英特爾 4位赫赫有名的總裁都出自公司內部。 公司 CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。 英特爾公司對人才的最高要求 并不是經驗，而 是學習的能力 。 ? 英特爾的經理人通常會經過 3個階段的培訓：第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度，讓經理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業(yè)務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓，這一階段會主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。 ? 英特爾公司對專門進行人員管理的經理人還有 5個環(huán)節(jié)的培訓，第一步是制定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理：第五步是對業(yè)績好的員工如何表揚和激勵。經過培訓，英特爾公司培養(yǎng)出了無數(shù)優(yōu)秀的人員管理方面的經理。 ? 除一般經理培訓，英特爾公司還專門對高級經理進行培訓。這種培訓則主要是針對未來領導者的，所以稱之為 經理加速項目 ，這也是英特爾公司培養(yǎng)下一代領導人所做的特殊培訓。有參加培訓資格的只有 6～ 8名杰出的經理人。 ? 摩托羅拉的員工培訓：培訓成為一種信仰 ? 摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統(tǒng)建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業(yè)務需求。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規(guī)定 每年每位員工至少要接受 40小時與工作有關的學習 。 學習內容主要包括新員工人職培訓、企業(yè)文化培訓、專業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等。 ? 摩托羅拉大學（ MU－ Motorola University）是一所摩托羅拉內部專門設置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構?；诠镜陌l(fā)展要求，摩托羅拉大學提出了為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進的員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估四部分。相應地，摩托羅拉大學設置了四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。這四個部門承擔著這個系統(tǒng)的運行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著一流的培訓課程。 三 、培訓的類型 一）崗前培訓（ Prejob education) ? 使受訓者具備某一崗位合格員工的基本條件所進行的培訓。 崗前培訓種類 內容 入職培訓 對剛進入企業(yè)的員工進行的培訓，目的是使其了解企業(yè)的概況、規(guī) 章制度、產品和技術開發(fā)的管理制度等，一般較少考慮員工之間的 差異。 轉崗培訓 對已經被批準轉換崗位的員工進行的培訓，目的在于使其達到新崗位的要求 晉升培訓 對晉升人員或后備人才進行的培訓，目的在于使其達到更高一級崗位要求的需要 資質培訓 對某些特殊崗位上的人員所進行的培訓。這些崗位一般要求獲得相應的資格證后才能上崗，且該資格僅有幾年的有效期，資格證到期后員工需要接受培訓并再次參加資格考試。 二）在職培訓 在職培訓（ onthejob t