【正文】 精益生產(chǎn)培訓(xùn)系列 — T P M (上） 2 目 錄 序 概論 1. 設(shè)備的管理與發(fā)展 2. TPM的產(chǎn)生及其演進(jìn)過程 3. 推行 TPM的目的 4. TPM的八大支柱 5. TPM為我們帶來了什么樣的思想沖擊 6. TPM實踐所帶來的企業(yè)競爭力的提升 一． TPM活動的啟動 1. TPM推進(jìn)的十四個階段 2. TPM正式啟動 3. TPM推進(jìn)的組織保證 4. TPM的推進(jìn)目標(biāo) 5. 創(chuàng)建適于開展 TPM的環(huán)境 3 二． 自主保全 1. 什么是自主保全 2. 推進(jìn)自主保全活動的七個步驟 3. 自主保全七步驟的展開 4. 成功開展自主保全所需要解決的問題 5. TPM活動小組的建設(shè) 目 錄 三． 專業(yè)保全 1. 靜態(tài)的設(shè)備管理模式 2. 什么是預(yù)防保全 3. 預(yù)防保全的管理思路 4. 如何才能成功地推行預(yù)防保全 5. 保 全 的 類別與職責(zé)劃 分 6. 預(yù)防保全四個階段七個步驟的展開 7. 預(yù)防保全的管理文件 4 四． 個別改善 1. 設(shè)備綜合效率（ OEE）的計算和分析 2. 從 OEE看企業(yè)的浪費與改善潛力 3. PM分析法 4. 設(shè)備故障分析及管理 5. 4M的 16種損失分析 6. 個別改善活動的要點 目 錄 五． 設(shè)備前期管理 1. 設(shè)備前期管理 2. 前期管理的主要工作內(nèi)容 3. LCC(Life Cycle Cost)分析 4. 設(shè)備管理成本 5 六． 品質(zhì)保全 1. 品質(zhì)保全與 TPM的關(guān)系 2. 推進(jìn)品質(zhì)保全的六個步驟 七． TPM其他活動的展開 1. 員工提案活動的開展 2. TPM的教育訓(xùn)練 3. 安全與衛(wèi)生改善活動 4. 間接部門效率化改善活動 八． TPM的新發(fā)展 1. TPM含義的新拓展 2. 企業(yè)管理的四種境界 3. 識別管理過程中的 78種損耗 案例：某國企推行 TPM介紹 目 錄 6 設(shè)備的管理與發(fā)展 設(shè)備管理部門依據(jù)企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀目標(biāo) ，通過一系列的組織、技術(shù)和經(jīng)濟等措施，對在壽命周期內(nèi)的所有設(shè)備的物質(zhì)運動形態(tài)和價值運動形態(tài)，進(jìn)行的綜合管理工作，以保證設(shè)備的良好狀態(tài)，并不斷提高設(shè)備的技術(shù)素質(zhì)，保證設(shè)備的有效使用和獲得最大的經(jīng)濟效益。 設(shè)備管理包括組織、技術(shù)和經(jīng)濟三個不可分割的有機整體，分前期管理和后期管理兩個部分或規(guī)劃、實施、總結(jié)三個階段。其任務(wù)就是：建立健全的規(guī)章制度、保證設(shè)備的工作精度、提高設(shè)備的利用程度。 序 概 論 7 1設(shè)備管理的主要內(nèi)容 1. 前期管理 2. 臺帳管理 3. 工模夾具 4. 備件管理 5. 保全計劃管理 6. 操作和維護(hù)管理（日常使用和點檢保養(yǎng)） 7. 故障分析、維修質(zhì)量管理與檔案管理 8. 設(shè)備運行指標(biāo)管理 9. 技術(shù)管理和設(shè)備改良 10. 經(jīng)濟管理 8 1 TPM的效益 P：減少故障停機（ 1/10— 1/290）、提高生產(chǎn)率（ 2倍）、提高計劃達(dá)成率、縮短生產(chǎn)周期 Q：降低不良品率（ 1/10）、提高產(chǎn)品質(zhì)量（缺陷率為 1/10） C：減少人工費、節(jié)省維修成本和制造成本（ 50%） S：改善工作環(huán)境和自然環(huán)境、減少事故機率、提高安全性（實現(xiàn)零災(zāi)害） M：增強市場意識、提升員工士氣（提案數(shù)量上升 5— 10倍） 、樹立企業(yè)形象 9 1設(shè)備管理的形成與發(fā)展 設(shè)備管理從產(chǎn)生至今，經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展時期： 在工業(yè)革命初期，加工規(guī)模小，設(shè)備簡陋，設(shè)備的維修一般由操作工負(fù)責(zé)，并無專門的設(shè)備管理。 上世紀(jì)初，隨著工業(yè)化的不斷普及，機械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)的質(zhì)量不穩(wěn)定、無法大批量生產(chǎn)、成本高等缺點。尤其是上世紀(jì) 30年代以后，美國的制造加工業(yè)對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設(shè)備故障率也與日俱增，嚴(yán)重影響著產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。 隨著設(shè)備構(gòu)造的日益復(fù)雜， 先進(jìn)設(shè)備的維護(hù)越來越困難，其本身的品質(zhì)以及組合精度嚴(yán)重影響著產(chǎn)品的質(zhì)量，加上操作者不熟悉設(shè)備的性能和機能、誤操作、延誤管理等，幾方面因素導(dǎo)致設(shè)備維護(hù)成本不斷增加。 10 為了解決這些問題，美國制造業(yè)提出了 “ 事后保全（ Breakdown Maintenance ， BM） ” ，即當(dāng)裝備出現(xiàn)故障后馬上采取應(yīng)急措施進(jìn)行事后處置 。 這一時期，設(shè)備最顯著的特點是半自動、手動操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡單，因此工人可以自己動手修理，現(xiàn)象是不壞不修、壞了再修， BM從上世紀(jì)初一直持續(xù)到 40 年代。 上世紀(jì) 50年以后，開始出現(xiàn) 復(fù)雜設(shè)備，復(fù)雜設(shè)備由大量零件組成， 修理所占用的時間已成為影響生產(chǎn)的一個重要因素。另外，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時主要去查找薄弱部位并對其進(jìn)行改良。為了盡量減少設(shè)備修理對生產(chǎn)的影響，美國提出預(yù)防保全制度，蘇聯(lián)提出計劃保全制度，即 PM（ Preventive Maintenance / 1951 ) ，既通過對設(shè)備的 “ 物理性檢查 ” 預(yù)防其故障的發(fā)生，從而達(dá)到延長設(shè)備使用壽命的目的。 11 預(yù)防保全 PM的開展包括三個方面活動： 1. 設(shè)備的日常維護(hù) (清潔、檢查和潤滑 )。 2. 對設(shè)備進(jìn)行定期檢查，及時掌握設(shè)備的劣化狀況。 3. 對設(shè)備的劣化采取復(fù)原活動。 從推行 PM開始，設(shè)備管理開始由事后維修向定期預(yù)防維修轉(zhuǎn)變，強調(diào)采用適當(dāng)?shù)姆椒ê徒M織措施， 盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，通過預(yù)防和修理相結(jié)合，保證設(shè)備的正常運行。 管理界把設(shè)備管理發(fā)展的這兩個時期稱為傳統(tǒng)的設(shè)備管理時期。 12 后來，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是出現(xiàn)了通過對設(shè)備的改進(jìn)，以減少故障的發(fā)生，或簡化對故障進(jìn)行檢查和修復(fù)，以延長設(shè)備壽命的改善活動 —— “ 改良保全 ” （ Corrective Maintenance ， CM / 1957 ）， CM將維修人員和操作人員共同納入到活動之中： 1. 記錄日常檢查結(jié)果和發(fā)生故障的詳細(xì)情況。 2. 對故障發(fā)生源進(jìn)行有效的改善。 為了保證設(shè)備不出故障、不制造不良品，又出現(xiàn)了 “ 保全預(yù)防 ” （ Maintenance Prevention ， MP / 1960 ）。 從設(shè)備的設(shè)計 階段 就開始對設(shè)備 故障 進(jìn)行控制 ， 其最終目的是實現(xiàn)無故障和 簡 便的日常維護(hù) 。 MP是依據(jù)對設(shè)備的運行和維護(hù)情況的完整記錄，幫助設(shè)計人員對設(shè)備的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。 最終，美國通用公司將 BM、 PM、 CM、 MP四種活動結(jié)合起來稱之為“生產(chǎn)保全” （ PM ， Productive Maintenance ），從此出現(xiàn)了設(shè)備管理的科學(xué)方法，這就是 TPM的雛形。 13 1傳統(tǒng)設(shè)備管理模式的局限性 傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式是以維護(hù)修理為其中心點的，其特點是： 階段性管理。它把設(shè)備的設(shè)計制造與使用截然分開，只對設(shè)備的使用進(jìn)行管理，而沒有用系統(tǒng)的觀點去解決設(shè)備的故障。 片面性管理。它往往把注意力更多地集中于設(shè)備管理中的技術(shù)層面，而忽略了設(shè)備管理中的經(jīng)濟因素。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，有時經(jīng)濟因素比技術(shù)因素更重要。 封閉式管理。它只限于設(shè)備在生產(chǎn)過程中的使用管理，而忽視同設(shè)備的設(shè)計、制造和銷售等外部單位的聯(lián)系。 14 1傳統(tǒng)設(shè)備檢查的幾種形式 1. 事后檢查：事故之后的檢查。 2. 巡回檢查：按設(shè)備的部位、內(nèi)容進(jìn)行的粗略巡視，這種方法實際上是一種不定量的運行管理，對分散布置的設(shè)備比較合適。 3. 計劃檢查：采用檢查修理法時必須作的一種設(shè)備檢查。 4. 特殊性檢查：這是對有特殊性要求的設(shè)備進(jìn)行的檢查，如繼電保護(hù)穩(wěn)定和絕緣牢固等。 5. 法定檢查：國家（或行業(yè)）規(guī)定的檢查，它包括性能鑒定和法定試驗，如壓力容器。 15 在傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式中，往往是等待有明顯跡象表明設(shè)備性能變差，設(shè)備不能正常工作甚至無法工作后才去尋找故障并維修；或根據(jù)規(guī)程已經(jīng)到了大修期限，才組織大修。這樣就存在以下問題： 其運轉(zhuǎn)情況無法準(zhǔn)確統(tǒng)計。 本可不必大修解決的問題拖到了故障累積成必須大修的程度，導(dǎo)致設(shè)備維修費用升高。這樣做的結(jié)果，首先是設(shè)備停止運行，影響了正常生產(chǎn)，其次是帶病作業(yè)會造成部件損壞加劇，到了維修時，甚至?xí)斐杀仨毟鼡Q整套設(shè)備的地步，使得維修成本巨增； 維修工作被動，存在走動浪費，變成 “ 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ” ，工作緊張，備件消耗多，設(shè)備穩(wěn)定性差。 傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式讓設(shè)備管理人員處于以下狀態(tài)： 1. 修理設(shè)備過程中； 2. 等待設(shè)備發(fā)生故障的過程中。 16 1傳統(tǒng)設(shè)備管理模式在購買和使用設(shè)備方面的誤區(qū) 1. 購買時選型有誤。過多地考慮技術(shù)儲備，盲目追求加工中心的兼容性，結(jié)果是在用精密機床加工非精密、低附加值和低效率的零件，導(dǎo)致部分功能閑置。 2. 相關(guān)的工藝裝備不配套。在刀具、夾具、量具、軟件、維修和環(huán)境等方面的投資不足，造成機床使用的壽命和效率的低下。 3. 工藝編排不合理。沒有根據(jù) 精益生產(chǎn)的“一個流” 去編排產(chǎn)品加工的工藝過程，只是根據(jù)設(shè)備的種類編組，在某一工步或工序節(jié)省了部分時間，而沒有從根本上提高效率。 17 4. 對高檔機床的敬畏心理。由于其價格昂貴，很多用戶不敢大膽地使用，害怕出現(xiàn)誤操作，只安排其加工一些精加工工序，其實越是高檔機床，其在安全防護(hù)及穩(wěn)定性方面越出色，只有充分使用，才能真正體現(xiàn)其價值。 5. 很多編程人員和操作人員的觀念和方法守舊，又培訓(xùn)不夠，與廠家的溝通不足，對機床功能掌握不好，缺乏深入的認(rèn)識。結(jié)果出現(xiàn)了或切削參數(shù)過于保守（或不了解，或新舊技術(shù)差別太大，不敢嘗試），加工效率和質(zhì)量無法得到提高；或加工方法不夠靈活，一些先進(jìn)的功能派不上用場。 6. 沒有嚴(yán)格的設(shè)備管理制度，造成機床的保養(yǎng)不好或使用不當(dāng)，造成機床加工精度早衰。 18 20世紀(jì) 60年代，日本引進(jìn) PM活動并改造成以生產(chǎn)部門為主的TPM改善活動。（即 Total Productive Maintenance，全員效率保全，通過全員參加的設(shè)備保全管理來提高生產(chǎn)效率，使生產(chǎn)效益最大化） ——71年，日本設(shè)立了全日本 PM獎，豐田公司的下屬企業(yè)日本電裝公司首先得獎。 ——80年代： TPM作為一套有效的 企業(yè) 管理 體 系 ，得到了廣泛認(rèn)同，世界上許多公司引進(jìn)了 TPM系統(tǒng)。 與此同時， TPM本身也在不斷發(fā)展完善 ， 拓展為全公司（包括非生產(chǎn)部門）、全員參與的管理行為 。從最初的設(shè)備維護(hù)管理，發(fā)展到安全、健康、環(huán)保、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、人事培訓(xùn)和辦公室管理等各個領(lǐng)域，形成了一套綜合性的企業(yè)管理體系 。 ——90年代： 全世界的制造企業(yè)都開始推行 TPM。 TPM的產(chǎn)生及其演進(jìn)過程 19 ? 響應(yīng)型維護(hù)：這是一種表面看上去很省錢的方法，工廠不需要日常的維護(hù)工作，只在設(shè)備出現(xiàn)故障時，才進(jìn)行維修或更換。其實，這種維護(hù)處于被動狀態(tài)，一旦發(fā)生故障，會導(dǎo)致工廠花費更多的費用和時間。適用于對產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)利潤無關(guān)緊要，或價格便宜、容易購買的設(shè)備。 ? 預(yù)防型維護(hù)：按照預(yù)先制定的計劃，周期性地對設(shè)備進(jìn)行點檢、保養(yǎng)。它可以有效地減少設(shè)備的故障，延長其使用壽命，但因沒有考慮設(shè)備的現(xiàn)狀，僅根據(jù)預(yù)定的計劃進(jìn)行定期維護(hù)，導(dǎo)致一些維護(hù)任務(wù)是不必要的。適用于重要的設(shè)備，可根據(jù)設(shè)備的類型、性能、規(guī)格和運行情況，定期進(jìn)行維護(hù)。 ? 預(yù)測型保全：通過對設(shè)備運行情況的監(jiān)測，可以在潛在的問題發(fā)生之前采取相應(yīng)措施 —— 計劃保全，避免不必要的損失。此維護(hù)對人員和技術(shù)的要求較高，特別是在前期實施過程中，維護(hù)費用通常會比較高。適用于一旦出現(xiàn)問題將導(dǎo)致嚴(yán)重后果的關(guān)鍵設(shè)備。 三種設(shè)備維護(hù)模式 20 據(jù)統(tǒng)計，在未推行 TPM的工廠里，其維護(hù)成本中約50— 60%都是不必要的支出，花費的時間中約 50— 60%都是不必要的時間。 ? 幾乎一半的維修活動屬于 “ 響應(yīng)性維護(hù) ” ，而此類維修成本比預(yù)測型維護(hù)高近 10倍。 ? 25%的維修活動屬于預(yù)防型維護(hù)，而此類成本比預(yù)測型維護(hù)高 5倍。 據(jù)統(tǒng)計，在工廠推行 TPM后，維修費可降低 30%，停機時間可降低 20%。甚至在工廠推行預(yù)測型維護(hù)的初期，設(shè)備備件庫存成本就可以降低 10— 30%。 21 事后修理是 “ 消極的 、 浪費的 、 事后等待 ” 式的修理方式 。 TPM則認(rèn)為若因設(shè)備故障而多雇人手 、 儲存?zhèn)浼?、 占用資金的話 ， 為何不能在故障出現(xiàn)前就防止呢 ？ 所以 TPM把工作重點從響應(yīng)型維護(hù)轉(zhuǎn)移到預(yù)防性保全 ， 通過全員參與 ， 開展有針對性的 、 預(yù)防性的點檢 、 保養(yǎng)與改善 ， 把設(shè)備隱患消滅在萌芽之中 ， 最大限度地壓縮停臺時間 、 設(shè)備維修成本和產(chǎn)品成本 。 2 TPM思想的先進(jìn)性 22 2設(shè)備綜合工程學(xué) 1971 年，在英國工商部的指導(dǎo)下，英國設(shè)備綜合工程中心的丹尼斯 帕克斯在國際設(shè)備工程年會上發(fā)表了一篇設(shè)備綜合工程學(xué)研究報告，運用系統(tǒng)論、控制論、信息論的