【正文】 1 財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)咨詢項(xiàng)目 焦點(diǎn)分析階段咨詢報(bào)告 全面預(yù)算管理 版本： 2 更改記錄 日期 作者 版本 修改記錄 發(fā)布人 2020/11/28 初始發(fā)布 簽署 姓名 職位 簽字 日期 文檔控制 3 目 錄 一 .范圍說(shuō)明 …………………………………………………… 二 .全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 …………………….. ? ? ? ? ? 三、流程改進(jìn)影響評(píng)估 ………………………………………... 四、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)模式 …………………………………... ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算管理 五 .未來(lái)設(shè)計(jì)焦點(diǎn)與未來(lái)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) WORKSHOP……….. 附件： ? 流程清單 ? 流程定義和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 4 5 14 18 19 27 33 4 范圍說(shuō)明 本次報(bào)告涉及的范圍包括： 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，包括電力 公司和南寧供電局的預(yù)算管理業(yè)務(wù)和相關(guān)的計(jì)劃管理業(yè)務(wù)。報(bào)告涉及 了電力現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析、定義、評(píng)估與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)， 報(bào)告的主要內(nèi)容均與電力財(cái)務(wù)部的有關(guān)人員進(jìn)行了交流與討論。 不包括： 戰(zhàn)略規(guī) 劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃的詳細(xì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)（除售電量 計(jì)劃之外）。 經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理 資本性投資預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 預(yù)算控制 預(yù)算管理業(yè)務(wù)區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程 5 目 錄 一 .范圍說(shuō)明 …………………………………………………… 二 .全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 …………………….. ? ? ? ? ? 三、流程改進(jìn)影響評(píng)估 ………………………………………... 四、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)模式 …………………………………... ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算管理 五 .未來(lái)設(shè)計(jì)焦點(diǎn)與未來(lái)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) WORKSHOP……….. 附件： ? 流程清單 ? 流程定義和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 4 5 14 18 19 27 33 6 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理： 存在問(wèn)題： 1. 除電力發(fā)展規(guī)劃外，電力尚未制訂中期（ 3－ 5年）的公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，各年度僅制訂主要的部門業(yè)務(wù)計(jì)劃 2. 各業(yè)務(wù)歸口主管部門的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，沒(méi)有從優(yōu)化企業(yè)資源配置的角度進(jìn)行有機(jī)整合，形成整體的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，沒(méi)有完善的計(jì)劃審批程序 3. 下屬單位除售電量計(jì)劃和基建、技改、大修計(jì)劃外，沒(méi)有運(yùn)行維護(hù)和采購(gòu)計(jì)劃 4. 下屬單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)預(yù)算的界限不清，通常在沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃或業(yè)務(wù)計(jì)劃沒(méi)有正式審批程序的情況下直接編制預(yù)算 5. 部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃與基層工區(qū)、班組的作業(yè)計(jì)劃未能有效的銜接 6. 預(yù)算管理委員會(huì)沒(méi)有充分發(fā)揮預(yù)算審批、控制和評(píng)價(jià)的作用 7. 預(yù)算管理體系以現(xiàn)有核算單位為主，未能實(shí)現(xiàn)成本中心－利潤(rùn)中心的預(yù)算責(zé)任管理體系 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)規(guī)劃－年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃－經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理體系 2. 建立成本中心－利潤(rùn)中心的預(yù)算管理體系 3. 明確各成本中心、利潤(rùn)中心的預(yù)算管理責(zé)任和考核要求 4. 建議設(shè)立由公司級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作；明確財(cái)務(wù)主管副總負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作 7 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 資本性支出預(yù)算管理 ： 存在問(wèn)題： 1. 在規(guī)模預(yù)算下達(dá)后，對(duì)具體項(xiàng)目的安排、執(zhí)行沒(méi)有考核措施；項(xiàng)目管理部門從項(xiàng)目設(shè)計(jì)到項(xiàng)目施工過(guò)程中，節(jié)約成本的動(dòng)力不足 2. 計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度脫節(jié)，沒(méi)有針對(duì)資本支出的考核 3. 計(jì)劃下達(dá)過(guò)晚，影響下游業(yè)務(wù)的流程周期 4. 投資規(guī)模的確定與分公司的資產(chǎn)情況負(fù)債和盈利能力無(wú)關(guān)；項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和投資回報(bào)率分析流于形式，造成各類項(xiàng)目建議繁多，規(guī)模預(yù)算難以控制 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)和綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 2. 完善成本中心 — 利潤(rùn)中心的內(nèi)部核算 /預(yù)算體系，按各分公司的資產(chǎn)負(fù)債率和盈利能力與投資規(guī)模，設(shè)置關(guān)聯(lián)考核指標(biāo)，優(yōu)化資源配置 3. 加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算下達(dá)的流程周期控制 8 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 現(xiàn)金流量預(yù)算管理 ： 存在問(wèn)題： 1. 現(xiàn)金流量預(yù)算不能滿足資金控制的要求，具體表現(xiàn)為：預(yù)算只能按年，不能按月，不能細(xì)化為針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的資金控制 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 建立用款計(jì)劃管理流程，使用款計(jì)劃細(xì)化到月，按時(shí)間、用途、類別細(xì)分 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理 : 存在問(wèn)題 : 1. 上下級(jí)的信息傳遞不充分，下屬單位預(yù)算的準(zhǔn)確性較差，對(duì)總部?jī)H起參考作用 2. 由于多年來(lái)資本性支出預(yù)算執(zhí)行的偏離度較大的現(xiàn)實(shí)，影響資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性 3. 由于未實(shí)行內(nèi)部核算，各下屬單位的資產(chǎn)負(fù)債不能配比，無(wú)法按內(nèi)部資產(chǎn)負(fù)債率考核下屬單位的投資和資產(chǎn)收益率 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 : 1. 建立內(nèi)部核算體系，按照資產(chǎn)負(fù)債、損益和現(xiàn)金流量完全配比的、以成本中心 —利潤(rùn)中心為核心的體系進(jìn)行預(yù)算管理 9 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 預(yù)算變更管理流程 ： 存在問(wèn)題： 1. 母公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)下達(dá)時(shí)間較晚，是造成預(yù)算變更的主要原因 2. 受客觀因素影響，現(xiàn)階段預(yù)算的變更主要針對(duì)損益項(xiàng)目，資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量預(yù)算未能相應(yīng)地變更 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 建立清晰的計(jì)劃 — 預(yù)算生命周期管理 預(yù)算外開支審批流程 : 存在問(wèn)題： 1. 預(yù)算外開支有時(shí)未經(jīng)財(cái)務(wù)部門匯審，造成某些支出項(xiàng)目存在不合理的情況 2. 由于業(yè)務(wù)部門未參與年度預(yù)算編制，因而對(duì)所辦理的業(yè)務(wù)不能明確區(qū)分預(yù)算內(nèi)支出或預(yù)算外支出，造成預(yù)算外支出申請(qǐng)過(guò)多 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議： 1. 由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制業(yè)務(wù)開支計(jì)劃，作為預(yù)算制定的依據(jù)，減少預(yù)算外的開支項(xiàng)目 2. 建議預(yù)算外開支按照成本中心 — 利潤(rùn)中心的責(zé)任控制權(quán)限審批，經(jīng)財(cái)務(wù)部門會(huì)簽后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審批 10 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)測(cè)流程 ： 存在問(wèn)題： 1. 預(yù)算執(zhí)行分析側(cè)重?fù)p益項(xiàng)目，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量的考核不夠全面，尚未針對(duì)各項(xiàng)收支業(yè)務(wù)和部門、工區(qū)、班組的的具體差異原因進(jìn)行分析 2. 預(yù)算執(zhí)行情況與業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況分析未能結(jié)合，分析不夠深入 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 完善考核機(jī)制，建立成本中心 — 利潤(rùn)中心的預(yù)算管理和考核機(jī)制，針對(duì)各單位的資本性開支、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量設(shè)置考核指標(biāo) 2. 建立集成性的預(yù)算分析系統(tǒng)，將分析、預(yù)測(cè)的重點(diǎn)落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的參與 11 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 預(yù)算上報(bào) /審批和下達(dá) /分解管理 存在問(wèn)題： 1. 下屬單位的運(yùn)行維護(hù)和業(yè)務(wù)運(yùn)作未編制計(jì)劃，直接編制預(yù)算，預(yù)算審批缺乏足夠的參照，下屬單位的預(yù)算審批存在質(zhì)量問(wèn)題，所上報(bào)的預(yù)算不準(zhǔn)確 2. 預(yù)算審批的過(guò)程缺乏透明度和充分討論 3. 母公司沒(méi)有對(duì)上報(bào)預(yù)算的正式審批程序，影響預(yù)算審批和下達(dá)的正常周期，導(dǎo)致事后的預(yù)算變更 4. 對(duì)一些可控性費(fèi)用和小型資本性支出項(xiàng)目，預(yù)算只分解到歸口部門而未能分解到相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 完善預(yù)算管理的時(shí)間安排，制定計(jì)劃和預(yù)算的編制 /上報(bào) /審批 /下達(dá)和分解的時(shí)間表，設(shè)置預(yù)算進(jìn)度完成考核指標(biāo)和計(jì)劃 — 預(yù)算的生命周期 2. 明確區(qū)分計(jì)劃編制 /審批和預(yù)算編制 /審批，要求預(yù)算編制必須建立在已批準(zhǔn)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上 3. 建立預(yù)算審批會(huì)議的制度，通過(guò)會(huì)議審批各單位的預(yù)算，加強(qiáng)審批的透明度 12 差 2 3 4 業(yè)界最佳實(shí)踐 業(yè)務(wù)計(jì)劃和 經(jīng) 營(yíng)預(yù)算 管理 沒(méi)有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃管理，預(yù)算管理缺乏基礎(chǔ)和指南；財(cái)務(wù)部門代替業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 僅有業(yè)務(wù)計(jì)劃管理，尚未建立公司整體的和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系，預(yù)算管理與計(jì)劃管理脫節(jié) 初步建立了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)業(yè)務(wù)單元的成本中心 利潤(rùn)中心預(yù)算管理體系 建立了完善的、基于業(yè)務(wù)單元的成本中心 利潤(rùn)中心體系的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)，向業(yè)界最佳邁進(jìn) 完全集成的全面計(jì)劃 預(yù)算系統(tǒng)，連續(xù)、滾動(dòng)的計(jì)劃與預(yù)算周期管理，精確的預(yù)測(cè)和控制成為現(xiàn)實(shí) 資本性投資預(yù)算管理 不能依據(jù)盈利能力和資產(chǎn)負(fù)債狀況決定資本投資；除技術(shù)因素外，投資決策和預(yù)算執(zhí)行還存在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)性的缺陷 沒(méi)有項(xiàng)目投資回報(bào)分析和綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，不能按照項(xiàng)目和分支機(jī)構(gòu)的盈利能力分配資本投資 可以按照各業(yè)務(wù)單元的盈利和產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，制定資本投資預(yù)算 建立了完善的資本投資策略，以及行之有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)實(shí)踐向業(yè)界最佳邁進(jìn) 針對(duì)所有業(yè)務(wù)單元的資本投資評(píng)估體系，高效、靈活的投資決策和評(píng)估機(jī)制，多層次、多維度的考核、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)金流量 預(yù)算管理 現(xiàn)金流量預(yù)算的編制與資金實(shí)際收付脫節(jié)，預(yù)算的執(zhí)行性較差 現(xiàn)金流量預(yù)算僅限于年度的總體流量規(guī)模預(yù)算，不能按月執(zhí)行和滾動(dòng)預(yù)測(cè) 各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流量預(yù)算可以按月執(zhí)行和預(yù)測(cè) 集中化的資金管理，與投資和融資管理的高度契合，外包式的專業(yè)顧問(wèn)和委托服務(wù)廣泛使用 高度集中和專業(yè)化的現(xiàn)金流量管理、預(yù)算控制，資金管理知識(shí)成為公司的可增值的行業(yè)性智能資產(chǎn) 資產(chǎn)負(fù)債 預(yù)算管理 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算的主要指標(biāo)，不能對(duì)投資和經(jīng)營(yíng)決策提供指導(dǎo)和約束 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算的主要指標(biāo)不能在分支機(jī)構(gòu)之間分解，其實(shí)施無(wú)法控制 準(zhǔn)確的月度預(yù)測(cè) ，資產(chǎn)負(fù)債表的主要預(yù)算指標(biāo)，成為各業(yè)務(wù)單元的重要評(píng)估指標(biāo) 可靠性不斷提高的月度預(yù)測(cè) ，資產(chǎn)負(fù)債的主要指標(biāo)，成為考核各業(yè)務(wù) 關(guān)鍵效績(jī)指標(biāo)，操作邁向業(yè)界最佳 高敏高度的 周期預(yù)測(cè) ，實(shí)現(xiàn)針對(duì)所有業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)負(fù)債關(guān)鍵指標(biāo)控制，與集團(tuán)的溝國(guó)際資本市場(chǎng)信用政策高度契合 預(yù)算控制 流程 無(wú)法進(jìn)行事中的預(yù)算控制，僅能進(jìn)行事后的分析；沒(méi)有預(yù)算控制的評(píng)估指標(biāo)和管理措施。 預(yù)算執(zhí)行的控制、分析和預(yù)測(cè)缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，預(yù)算執(zhí)行的趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確 大部分關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)都能達(dá)到，預(yù)算控制非常有效 完備的計(jì)劃管理 預(yù)算控制機(jī)制和系統(tǒng)，計(jì)劃和預(yù)算實(shí)施均在控制之中，操作實(shí)踐邁向業(yè)界最佳 實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)單元的所有預(yù)算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的事中控制，計(jì)劃管理和預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)了高度的自我協(xié)調(diào) 表示電力預(yù)算管理現(xiàn)狀所處位置 結(jié)合電力的戰(zhàn)略規(guī)劃（ Strategic Planning）、業(yè)務(wù)規(guī)劃 （Business Plan)與預(yù)算管理現(xiàn)狀，可以結(jié)合世界級(jí)的實(shí)踐來(lái)評(píng)估， 這些（實(shí)踐）提供了一個(gè)方向，同時(shí)給本項(xiàng)目提供了一個(gè)衡量的方法 13 預(yù)算管理的關(guān)鍵因素 ?預(yù)算的目的：預(yù)算的根本宗旨 ?預(yù)算的責(zé)任者：誰(shuí)來(lái)承諾目標(biāo) ?預(yù)算的控制：收支項(xiàng)目的時(shí)效性控制 ?有效、準(zhǔn)確的假設(shè)：對(duì)預(yù)算期間業(yè)務(wù)狀況有效預(yù)計(jì)（包括將采取的計(jì)劃 /策略） ?靈活性：適當(dāng)?shù)撵`活性以保證預(yù)算的有效性 ?預(yù)算信息：相關(guān)信息的獲取能力和發(fā)布渠道 預(yù)算成功的關(guān)鍵預(yù)算的目的獲得預(yù)算的信息預(yù)算的責(zé)任者 預(yù)算的控制有效、準(zhǔn)確的假設(shè)預(yù)算的 靈活性14 目 錄 一 .范圍說(shuō)明 …………………………………………………… 二 .全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 …………………….. ? ? ? ? ? 三、流程改進(jìn)影響評(píng)估 ………………………………………... 四、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)模式 …………………………………... ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算管理 五 .未來(lái)設(shè)計(jì)焦點(diǎn)與未來(lái)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) WORKSHOP……….. 附件： ? 流程清單 ? 流程定義和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 4 5 14 18 19 27 33 15 流程改進(jìn)影響評(píng)估 流程名稱 對(duì)業(yè)務(wù)區(qū)域根本任務(wù)或業(yè)務(wù)功能實(shí)現(xiàn)的影響 潛在改進(jìn)可能 與當(dāng)前流程的契合程度 改進(jìn)成功的可能性 對(duì)其他流程的影響 經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理 高 高 中 中 高 售電量 /售電結(jié)構(gòu)計(jì)劃編制流程 中 中 高 中 低 銷售收入預(yù)算編制流程 低 低 高 高 低 購(gòu)電費(fèi)預(yù)算編制流程 低 低 高