【正文】 下屬單位預(yù)算的參考意義不大，無(wú)法在合并的基礎(chǔ)上直接形成總部的預(yù)算 人力資源利用 M 3 由于上游業(yè)務(wù)的管理和分工問(wèn)題，資源難以有效地利用 流程成本 M 4 流程的產(chǎn)出無(wú)法被充分利用 信息有效性 M 4 所提供的信息難以滿(mǎn)足內(nèi)部管理需要，不具備集成性，僅能滿(mǎn)足外部要求 流程管理 L+ 4 沒(méi)有明確的考核指標(biāo)和跟蹤管理程序 總計(jì) 28 66 子業(yè)務(wù)區(qū)域：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理 主業(yè)務(wù)流程：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算編制 編號(hào)： BCB/S01 版本號(hào)： 流程負(fù)責(zé)人： 相關(guān)鏈接 流程 電力 投融資 管理崗 電力 財(cái)務(wù)預(yù)算 管理崗 資本性 支出預(yù)算 編制流程 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 編制業(yè)務(wù) 流程 歷史資料 分析流程 電力 財(cái)務(wù)部 主任 電力 預(yù)算委員會(huì) 下屬單位 財(cái)務(wù)部 下屬單位 預(yù)算管理 委員會(huì) 提供融資。適用于電力和所屬的下屬單位。 預(yù)算執(zhí)行的控制、分析和預(yù)測(cè)缺乏業(yè)務(wù)部門(mén)的參與，預(yù)算執(zhí)行的趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確 大部分關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)都能達(dá)到，預(yù)算控制非常有效 完備的計(jì)劃管理 預(yù)算控制機(jī)制和系統(tǒng)，計(jì)劃和預(yù)算實(shí)施均在控制之中，操作實(shí)踐邁向業(yè)界最佳 實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)單元的所有預(yù)算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的事中控制，計(jì)劃管理和預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)了高度的自我協(xié)調(diào) 表示電力預(yù)算管理現(xiàn)狀所處位置 結(jié)合電力的戰(zhàn)略規(guī)劃（ Strategic Planning）、業(yè)務(wù)規(guī)劃 （Business Plan)與預(yù)算管理現(xiàn)狀，可以結(jié)合世界級(jí)的實(shí)踐來(lái)評(píng)估， 這些（實(shí)踐）提供了一個(gè)方向，同時(shí)給本項(xiàng)目提供了一個(gè)衡量的方法 13 預(yù)算管理的關(guān)鍵因素 ?預(yù)算的目的：預(yù)算的根本宗旨 ?預(yù)算的責(zé)任者：誰(shuí)來(lái)承諾目標(biāo) ?預(yù)算的控制：收支項(xiàng)目的時(shí)效性控制 ?有效、準(zhǔn)確的假設(shè)：對(duì)預(yù)算期間業(yè)務(wù)狀況有效預(yù)計(jì)（包括將采取的計(jì)劃 /策略） ?靈活性：適當(dāng)?shù)撵`活性以保證預(yù)算的有效性 ?預(yù)算信息：相關(guān)信息的獲取能力和發(fā)布渠道 預(yù)算成功的關(guān)鍵預(yù)算的目的獲得預(yù)算的信息預(yù)算的責(zé)任者 預(yù)算的控制有效、準(zhǔn)確的假設(shè)預(yù)算的 靈活性14 目 錄 一 .范圍說(shuō)明 …………………………………………………… 二 .全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 …………………….. ? ? ? ? ? 三、流程改進(jìn)影響評(píng)估 ………………………………………... 四、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)模式 …………………………………... ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算管理 五 .未來(lái)設(shè)計(jì)焦點(diǎn)與未來(lái)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) WORKSHOP……….. 附件： ? 流程清單 ? 流程定義和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 4 5 14 18 19 27 33 15 流程改進(jìn)影響評(píng)估 流程名稱(chēng) 對(duì)業(yè)務(wù)區(qū)域根本任務(wù)或業(yè)務(wù)功能實(shí)現(xiàn)的影響 潛在改進(jìn)可能 與當(dāng)前流程的契合程度 改進(jìn)成功的可能性 對(duì)其他流程的影響 經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理 高 高 中 中 高 售電量 /售電結(jié)構(gòu)計(jì)劃編制流程 中 中 高 中 低 銷(xiāo)售收入預(yù)算編制流程 低 低 高 高 低 購(gòu)電費(fèi)預(yù)算編制流程 低 低 高 高 低 供電成本預(yù)算編制流程 高 高 中 中 高 基本建設(shè)、技改、大修、業(yè)擴(kuò)、小型基建項(xiàng)目預(yù)算編制流程 高 高 高 高 低 現(xiàn)金流量預(yù)算編制流程 高 高 中 中 高 用款計(jì)劃編制流程（未來(lái)） 高 高 低 中 低 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算編制 高 高 中 中 高 預(yù)算變更流程 高 高 中 中 中 預(yù)算外開(kāi)支審批流程（未來(lái)） 高 高 中 中 中 預(yù)算執(zhí)行分析 /預(yù)測(cè)與考核流程 高 高 低 中 高 注： 潛在改進(jìn)可能 指現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的空間大小； 與當(dāng)前流程的契合程度 指未來(lái)改進(jìn)方面與當(dāng)前流程的吻合程度 ， 改進(jìn)成功的可能性 指結(jié)合現(xiàn)有狀況，流程改進(jìn)是否到位，改進(jìn)后能否推行； 對(duì)其他流程的影響 指本流程改進(jìn)與其他關(guān)聯(lián)流程的依賴(lài)性、集成性、所處的核心地位等。 不包括： 戰(zhàn)略規(guī) 劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃的詳細(xì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)（除售電量 計(jì)劃之外）。1 財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)咨詢(xún)項(xiàng)目 焦點(diǎn)分析階段咨詢(xún)報(bào)告 全面預(yù)算管理 版本： 2 更改記錄 日期 作者 版本 修改記錄 發(fā)布人 2020/11/28 初始發(fā)布 簽署 姓名 職位 簽字 日期 文檔控制 3 目 錄 一 .范圍說(shuō)明 …………………………………………………… 二 .全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 …………………….. ? ? ? ? ? 三、流程改進(jìn)影響評(píng)估 ………………………………………... 四、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)模式 …………………………………... ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算管理 五 .未來(lái)設(shè)計(jì)焦點(diǎn)與未來(lái)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) WORKSHOP……….. 附件： ? 流程清單 ? 流程定義和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 4 5 14 18 19 27 33 4 范圍說(shuō)明 本次報(bào)告涉及的范圍包括： 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，包括電力 公司和南寧供電局的預(yù)算管理業(yè)務(wù)和相關(guān)的計(jì)劃管理業(yè)務(wù)。報(bào)告涉及 了電力現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析、定義、評(píng)估與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)， 報(bào)告的主要內(nèi)容均與電力財(cái)務(wù)部的有關(guān)人員進(jìn)行了交流與討論。 經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理 資本性投資預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 預(yù)算控制 預(yù)算管理業(yè)務(wù)區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程 5 目 錄 一 .范圍說(shuō)明 …………………………………………………… 二 .全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 …………………….. ? ? ? ? ? 三、流程改進(jìn)影響評(píng)估 ………………………………………... 四、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)模式 …………………………………... ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算管理 五 .未來(lái)設(shè)計(jì)焦點(diǎn)與未來(lái)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) WORKSHOP……….. 附件： ? 流程清單 ? 流程定義和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 4 5 14 18 19 27 33 6 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理： 存在問(wèn)題： 1. 除電力發(fā)展規(guī)劃外，電力尚未制訂中期（ 3－ 5年）的公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，各年度僅制訂主要的部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃 2. 各業(yè)務(wù)歸口主管部門(mén)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，沒(méi)有從優(yōu)化企業(yè)資源配置的角度進(jìn)行有機(jī)整合，形成整體的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，沒(méi)有完善的計(jì)劃審批程序 3. 下屬單位除售電量計(jì)劃和基建、技改、大修計(jì)劃外，沒(méi)有運(yùn)行維護(hù)和采購(gòu)計(jì)劃 4. 下屬單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)預(yù)算的界限不清，通常在沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃或業(yè)務(wù)計(jì)劃沒(méi)有正式審批程序的情況下直接編制預(yù)算 5. 部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與基層工區(qū)、班組的作業(yè)計(jì)劃未能有效的銜接 6. 預(yù)算管理委員會(huì)沒(méi)有充分發(fā)揮預(yù)算審批、控制和評(píng)價(jià)的作用 7. 預(yù)算管理體系以現(xiàn)有核算單位為主，未能實(shí)現(xiàn)成本中心－利潤(rùn)中心的預(yù)算責(zé)任管理體系 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)規(guī)劃－年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃－經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理體系 2. 建立成本中心－利潤(rùn)中心的預(yù)算管理體系 3. 明確各成本中心、利潤(rùn)中心的預(yù)算管理責(zé)任和考核要求 4. 建議設(shè)立由公司級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作；明確財(cái)務(wù)主管副總負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作 7 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 資本性支出預(yù)算管理 ： 存在問(wèn)題： 1. 在規(guī)模預(yù)算下達(dá)后，對(duì)具體項(xiàng)目的安排、執(zhí)行沒(méi)有考核措施；項(xiàng)目管理部門(mén)從項(xiàng)目設(shè)計(jì)到項(xiàng)目施工過(guò)程中，節(jié)約成本的動(dòng)力不足 2. 計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度脫節(jié)，沒(méi)有針對(duì)資本支出的考核 3. 計(jì)劃下達(dá)過(guò)晚，影響下游業(yè)務(wù)的流程周期 4. 投資規(guī)模的確定與分公司的資產(chǎn)情況負(fù)債和盈利能力無(wú)關(guān)；項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和投資回報(bào)率分析流于形式，造成各類(lèi)項(xiàng)目建議繁多，規(guī)模預(yù)算難以控制 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)和綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 2. 完善成本中心 — 利潤(rùn)中心的內(nèi)部核算 /預(yù)算體系，按各分公司的資產(chǎn)負(fù)債率和盈利能力與投資規(guī)模，設(shè)置關(guān)聯(lián)考核指標(biāo)，優(yōu)化資源配置 3. 加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算下達(dá)的流程周期控制 8 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 現(xiàn)金流量預(yù)算管理 ： 存在問(wèn)題： 1. 現(xiàn)金流量預(yù)算不能滿(mǎn)足資金控制的要求，具體表現(xiàn)為：預(yù)算只能按年，不能按月，不能細(xì)化為針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的資金控制 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 建立用款計(jì)劃管理流程，使用款計(jì)劃細(xì)化到月，按時(shí)間、用途、類(lèi)別細(xì)分 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理 : 存在問(wèn)題 : 1. 上下級(jí)的信息傳遞不充分，下屬單位預(yù)算的準(zhǔn)確性較差，對(duì)總部?jī)H起參考作用 2. 由于多年來(lái)資本性支出預(yù)算執(zhí)行的偏離度較大的現(xiàn)實(shí)，影響資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性 3. 由于未實(shí)行內(nèi)部核算，各下屬單位的資產(chǎn)負(fù)債不能配比，無(wú)法按內(nèi)部資產(chǎn)負(fù)債率考核下屬單位的投資和資產(chǎn)收益率 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 : 1. 建立內(nèi)部核算體系，按照資產(chǎn)負(fù)債、損益和現(xiàn)金流量完全配比的、以成本中心 —利潤(rùn)中心為核心的體系進(jìn)行預(yù)算管理 9 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 預(yù)算變更管理流程 ： 存在問(wèn)題： 1. 母公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)下達(dá)時(shí)間較晚，是造成預(yù)算變更的主要原因 2. 受客觀(guān)因素影響，現(xiàn)階段預(yù)算的變更主要針對(duì)損益項(xiàng)目，資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量預(yù)算未能相應(yīng)地變更 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 建立清晰的計(jì)劃 — 預(yù)算生命周期管理 預(yù)算外開(kāi)支審批流程 : 存在問(wèn)題： 1. 預(yù)算外開(kāi)支有時(shí)未經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)匯審，造成某些支出項(xiàng)目存在不合理的情況 2. 由于業(yè)務(wù)部門(mén)未參與年度預(yù)算編制，因而對(duì)所辦理的業(yè)務(wù)不能明確區(qū)分預(yù)算內(nèi)支出或預(yù)算外支出，造成預(yù)算外支出申請(qǐng)過(guò)多 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議： 1. 由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)編制業(yè)務(wù)開(kāi)支計(jì)劃，作為預(yù)算制定的依據(jù)，減少預(yù)算外的開(kāi)支項(xiàng)目 2. 建議預(yù)算外開(kāi)支按照成本中心 — 利潤(rùn)中心的責(zé)任控制權(quán)限審批，經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)簽后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審批 10 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)測(cè)流程 ： 存在問(wèn)題： 1. 預(yù)算執(zhí)行分析側(cè)重?fù)p益項(xiàng)目，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量的考核不夠全面，尚未針對(duì)各項(xiàng)收支業(yè)務(wù)和部門(mén)、工區(qū)、班組的的具體差異原因進(jìn)行分析 2. 預(yù)算執(zhí)行情況與業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況分析未能結(jié)合，分析不夠深入 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 完善考核機(jī)制，建立成本中心 — 利潤(rùn)中心的預(yù)算管理和考核機(jī)制，針對(duì)各單位的資本性開(kāi)支、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量設(shè)置考核指標(biāo) 2. 建立集成性的預(yù)算分析系統(tǒng)，將分析、預(yù)測(cè)的重點(diǎn)落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)的參與 11 存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議 預(yù)算上報(bào) /審批和下達(dá) /分解管理 存在問(wèn)題： 1. 下屬單位的運(yùn)行維護(hù)和業(yè)務(wù)運(yùn)作未編制計(jì)劃，直接編制預(yù)算，預(yù)算審批缺乏足夠的參照，下屬單位的預(yù)算審批存在質(zhì)量問(wèn)題，所上報(bào)的預(yù)算不準(zhǔn)確 2. 預(yù)算審批的過(guò)程缺乏透明度和充分討論 3. 母公司沒(méi)有對(duì)上報(bào)預(yù)算的正式審批程序，影響預(yù)算審批和下達(dá)的正常周期，導(dǎo)致事后的預(yù)算變更 4. 對(duì)一些可控性費(fèi)用和小型資本性支出項(xiàng)目，預(yù)算只分解到歸口部門(mén)而未能分解到相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元 改進(jìn)機(jī)會(huì)和建議 ： 1. 完善預(yù)算管理的時(shí)間安排，制定計(jì)劃和預(yù)算的編制 /上報(bào) /審批 /下達(dá)和分解的時(shí)間表，設(shè)置預(yù)算進(jìn)度完成考核指標(biāo)和計(jì)劃 — 預(yù)算的生命周期 2. 明確區(qū)分計(jì)劃編制 /審批和預(yù)算編制 /審批，要求預(yù)算編制必須建立在已批準(zhǔn)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上 3. 建立預(yù)算審批會(huì)議的制度，通過(guò)會(huì)議審批各單位的預(yù)算，加強(qiáng)審批的透明度 12 差 2 3 4 業(yè)界最佳實(shí)踐 業(yè)務(wù)計(jì)劃和 經(jīng) 營(yíng)預(yù)算 管理 沒(méi)有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃管理，預(yù)算管理缺乏基礎(chǔ)和指南；財(cái)務(wù)部門(mén)代替業(yè)務(wù)部門(mén)制定業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 僅有業(yè)務(wù)計(jì)劃管理，尚未建立公司整體的和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系，預(yù)算管理與計(jì)劃管理脫節(jié) 初步建立了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)業(yè)務(wù)單元的成本中心 利潤(rùn)中心預(yù)算管理體系 建立了完善的、基于業(yè)務(wù)單元的成本中心 利潤(rùn)中心體系的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了針