【正文】 摩比天線技術(shù)公司 績效考核管理制度 目 錄 1 目 錄 第一章 總則 ..................................................... 1 第二章 考核組織管理 .............................................. 3 第三章 考核方 法 .................................................. 5 第四章 季度考核 ................................................. 12 第五章 年度考核 ................................................. 24 第六章 申訴與處理 ............................................... 36 第七章 附則 .................................................... 39 附件一：員工態(tài)度考核指標(biāo)評定表 ....................................... 40 附件二：周邊績效考核指標(biāo)評定表 ....................................... 41 附件三：管理績效考核指標(biāo)評定表 ....................................... 42 附件四：員工能力考核指標(biāo)評定表 ....................................... 43 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 1 第一章 總則 第一條 為規(guī)范公司績效考核管理工作，保障組織體系的順暢運(yùn)行， 持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)公司、部門和員工的工作業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施 ，特制定本管理辦法。 第二條 適用對象 本辦法適用于摩比天線技 術(shù)（深圳）有限公司除生產(chǎn)一線工人以外的各 職能、業(yè)務(wù)部門 管理人員和一般員工。 第三條 考核目的 （一） 基于未來持續(xù)改進(jìn)，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進(jìn)未來的工作； （二） 建立良好的企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系，努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)評估價(jià)值，合理分配價(jià)值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價(jià)值，形成良性循環(huán)； （三） 通過客觀評價(jià)員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略； （四） 通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神。 第四 條 考核原則 在遵循公正、公平 、 公開原則的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵(lì)性和結(jié)果導(dǎo)向。 （一）穩(wěn)定原則：公司在確定了 KPI 和 GS 指標(biāo)庫后，在一年四個(gè)季度內(nèi)，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。 （二）公開原則： 考評過程是公開的、制度化的， 各級指標(biāo)（含項(xiàng)目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)利。 （三）客觀原則：要做到“用事實(shí)說話”，對被考核者的任何評價(jià)都應(yīng)有明確的評 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實(shí)依據(jù)，考核要客觀的反映實(shí)際情況，堅(jiān)決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。 （四）參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時(shí)在考核過程中，有進(jìn)行自評和獲知上級評價(jià)意見、評價(jià)結(jié)果的權(quán)利。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 2 （五）反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。 （六）過程原則：企劃部對各部門的業(yè)績要進(jìn)行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進(jìn)行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價(jià)的重要依據(jù)。 （七）申訴原則：被考核 者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求進(jìn)行必要的解釋或申訴。當(dāng)部門或崗位的 KPI 因?yàn)槠渌块T或崗位的主觀原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時(shí)，部門或崗位可以在該項(xiàng)工作完成前 5 天內(nèi)提起申訴。 （八）激勵(lì)原則：各級主管要切實(shí)做到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。 （九） 公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考核，績效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。 （十）時(shí)效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前的行為強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或 比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考核期的業(yè)績。 第五條 考核結(jié)果用途 （一） 職務(wù)升降； （二） 薪酬分配； （三） 工資等級升降； （四） 職稱聘任； （五） 崗位調(diào)整變動； （六） 員工培訓(xùn)。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 3 第二章 考核組織管理 第六條 考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分 （一）薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成及職責(zé) 薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總裁、副總裁、人事行政部部長、企劃部部長、財(cái)務(wù)部部長組成，主要職責(zé)如下： 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正公司薪酬與考核管理政策； 著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接； 指導(dǎo)績效體系的實(shí)施，推動績效管理體系在各個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門的推廣，并給予有關(guān)部門 足夠支持； 中層管理人員考核等級的綜合評定； 最終考核結(jié)果的審批； 對績效考核工作定期進(jìn)行評估； 對績效考核及績效工資計(jì)算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決。 審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整。 （二）企劃部 企劃部是公司任務(wù)績效考核工作的具體組織機(jī)構(gòu)，主要職能： 負(fù)責(zé)制定公司與部門的績效指標(biāo)體系， 組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識； 負(fù)責(zé)下達(dá)部門工作計(jì)劃，并對各部門工作的完成情況進(jìn)行考核； 在考核周期內(nèi)全程參與目標(biāo)值的商定、變更和管理； 定期對公司內(nèi)部的績效考 核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度； 收集與考核指標(biāo)相關(guān)的資料信息。 （三）人事行政部 人事行政部是公司考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要職能： 負(fù)責(zé) 制訂員工考核管理辦法， 參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作； 負(fù)責(zé)收集整理公司員工的個(gè)人關(guān)鍵績效評估結(jié)果，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平； 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 4 組織并監(jiān)督各部門績效考評實(shí)施過程，對各項(xiàng)考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，規(guī)范考核過程； 負(fù)責(zé)考核結(jié)果的 匯總、統(tǒng)計(jì)，集成員工年度考核總報(bào)告，并提 出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議； 負(fù)責(zé)建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)； 協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作 。 （四）財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部是公司考核工作的 主要數(shù)據(jù)提供部門，主要職能： 參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)； 根據(jù)人事行政部門評定的績效考核結(jié)果分配績效工資或獎(jiǎng)金。 （五）各事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門、職能部門 負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織實(shí)施及監(jiān)督管理； 負(fù)責(zé)追蹤、收集下屬各單位 /崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)； 負(fù)責(zé)幫助下屬各單位 /員工制定工 作計(jì)劃、考核指標(biāo)； 負(fù)責(zé) 評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆臃桨福? 負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃并 輔導(dǎo)其達(dá)成績效 ； 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理本部門員工的考核申訴。 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 5 第三章 考核方法 第七條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點(diǎn)，考核周期設(shè)置如下： （一）副總級高管人員每年度實(shí)施考核一次； （二）各事業(yè)部總經(jīng)理、部門正副職（包括產(chǎn)品經(jīng)理）等中層管理人員每季度實(shí)施一次； （三） 業(yè)務(wù)、職能部門所有員工每季度實(shí)施一次。 第八條 考核關(guān)系 考核關(guān)系分為直接上級考核、直接 下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系和考核維度。 第九條 考核維度 考核維度是對考核對象考核的不同角度和不同方面，包括績效維度、態(tài)度維 度、能力維度。 每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。 （一） 績效維度： 績效是指被考核人員所取得的工作成果，從以下三個(gè)方面考核： 任務(wù)績效：在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人或部門的工作業(yè)績。對任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)，包括關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)（ KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（ GS）兩個(gè)部分。具體參見《摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司崗位績效考核指標(biāo)》。 周邊績效：考核同相關(guān)部門的業(yè)務(wù)協(xié)作精神，以促進(jìn)工作流程在部門間的順利推進(jìn)。（指標(biāo)定義詳見附件二） 管理績效：考核管理人員對下屬的管理和工作指導(dǎo)的績效。 （二） 態(tài)度維度 指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。（指標(biāo)定義詳見附件一） （三） 能力維度 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 6 指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的專業(yè)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力和 知識能力。 主要包括以下幾類：（指標(biāo) 定義詳見附件四） 人際交往能力 影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷和決策能力 計(jì)劃和執(zhí)行能力 知識能力 第十條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） （一） KPI 制定的要求 制定 KPI 指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合。 KPI 的制訂過程是一個(gè)從上而下的分解過程，各層級間 KPI 要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。 在制訂 KPI 時(shí)應(yīng)充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門 KPI 值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個(gè)人。 KPI 的制訂與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進(jìn)行審批。 KPI 在制訂過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價(jià)，部分 KPI 應(yīng)在形成同時(shí)制訂季度分解曲線。 （二）各級 KPI 制訂過程 目前公司的 KPI 主要分為公司級、部門級和崗位級三個(gè)層級。各層級的 KPI 制訂過程如下： 公司級 KPI：由公司高層管理人員根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略予以制訂。 部門級 KPI：部門級 KPI 來源于公司級 KPI，是公司級 KPI 指標(biāo)在部門的具體體現(xiàn)和實(shí)施，但并非每個(gè)部門都有 KPI。 崗位 KPI：各職位人員根據(jù)部門 KPI 進(jìn)一步分解，確定崗位的 KPI，但并非每個(gè)崗位都有 KPI。 （三） KPI 分解過程的注意事項(xiàng) 摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司考核管理制度 7 對 KPI 的作用要作宏觀了解，要特別清楚 KPI 的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。 弄清楚每個(gè) KPI 與部門之間的關(guān)系：哪些是強(qiáng)相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強(qiáng)弱相關(guān)到何種程度。 弄清楚 KPI 實(shí)現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)： KPI 的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么、 KPI 的轉(zhuǎn)換（實(shí)現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點(diǎn)）是什么、 KPI 的輸出（形態(tài)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等）是什么。 在分解 KPI 時(shí)，切忌三種極端的做法：一是脫離實(shí)際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無所謂 的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致 KPI 的分解不能完全到位。 部門負(fù)責(zé)人是部門承擔(dān) KPI 的第一責(zé)任人，在分解 KPI 時(shí)要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌“等領(lǐng)導(dǎo)分配工作”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。 切忌閉門造車，必須加強(qiáng)橫向和縱向溝通。 KPI 的分解過程是一個(gè)“橫向分解 + 縱向分解”的過程， KPI 的分解關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，必須經(jīng)過各個(gè)部門間的反復(fù)、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把 KPI 分解好。 分解 KPI 時(shí)要考慮時(shí)間進(jìn)度、量化指標(biāo)、權(quán)重、評價(jià)緯度、測量方法、評價(jià)公式、實(shí)現(xiàn) KPI 的必備資 源、須其他部門配合的相關(guān)要求、實(shí)現(xiàn) KPI 的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。 （四） KPI 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) KPI 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指可對 KPI 的工作狀態(tài)進(jìn)行測量、通過測量并可判定工作狀態(tài)是否達(dá)到預(yù)期效果的一種有效尺度。 KPI 的主要評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是時(shí)間（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本。 第十一條 工作目標(biāo)設(shè)定（ GS） （一）工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的 關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 （二）工作目標(biāo)設(shè)定主要用于彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，它能使基層人員對本崗位工作