【正文】 建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、目標(biāo)調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)； 接收各部門和個人的考核申訴，并落實具體調(diào)查工作。 (三 ) 戰(zhàn)略發(fā)展部和財務(wù)部 在考核周期內(nèi)全程參與目標(biāo)值的商定、變更； 向人力資源部提供部門考核的相關(guān)數(shù)據(jù)； 績效考核管理制度 3 (四 ) 各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé) 負(fù)責(zé)本部門考評工作的整體組織實施； 負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計劃、考評指標(biāo) 負(fù)責(zé)對部門員工進(jìn)行考評評分； 負(fù)責(zé)部門員工的考評結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計劃； 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理本部門員工的考 評申訴。 (五 ) 其它相關(guān)部門負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供及考核工作的配合等。 第五條 回避制度 人力資源部的部門考核評價結(jié)果和處理應(yīng)當(dāng)回避本部門，其考核評價結(jié)果和處理建議由人力資源部的分管副總裁負(fù)責(zé)完成，最終結(jié)果交給人力資源部按通常程序流轉(zhuǎn)。 績效考核管理制度 4第三章 考核方法 第六條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。 (一 ) 季度考核： 每季度首月的 1 日－ 10 日內(nèi)完成上季度的季度考評； 每季度末月的 20－ 25 日確定下季度的考核指標(biāo)； (二 ) 年度考核： 每年的 1 月 1 日－ 10 日內(nèi)完成上年度的年度考評，如果春節(jié)在元月，則在春節(jié)前完成； 每年的 12 月 1 日－ 20 日確定下 年度的年度考核指標(biāo)； 第七條 考核維度 集團(tuán)的考核體系采用平衡計分卡體系，而非傳統(tǒng)的財務(wù)績效指標(biāo)考核體系。財務(wù)績效指標(biāo)是一種滯后指標(biāo)，是企業(yè)過去行為的結(jié)果。平衡計分卡采用經(jīng)濟(jì)績效的動因或前置指標(biāo)來補(bǔ)充這些滯后性財務(wù)指標(biāo)。 根據(jù)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略以及成功關(guān)鍵因素，平衡計分卡將集團(tuán)的總體經(jīng)營目標(biāo)分解為 財務(wù)、客戶 、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)，并進(jìn)而分解到總部各部門，再進(jìn)而分解到個人。所有集團(tuán)總部部門和員工的考核也將從 財務(wù)、客戶 、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行考核。 每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核 部門和個人，在不同考核期間，每一個考核維度將由不同的考核指標(biāo)構(gòu)成。 (一 ) 財務(wù)維度： 財務(wù)維度是平衡計分卡的一個重要組成部分。財務(wù)目標(biāo)是集團(tuán)經(jīng)營的最終目標(biāo)，集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)有賴于各個業(yè)務(wù)單位、職能部門、經(jīng)營層、員工的共同協(xié)作。針對財務(wù)維度的考核可以揭示企業(yè)組織內(nèi)部的協(xié)作是否導(dǎo)致了最終結(jié)果的改善。財務(wù)維度指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)。典型的指標(biāo)包括獲利能力、收益增長率和經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)。 績效考核管理制度 5 (二 ) 客戶維度： 為了實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)，企業(yè)組織必須回答兩個重要問題：誰是我們的目標(biāo)客戶？我們?yōu)橹?wù)的價值定位是什么？恰當(dāng)?shù)?價值定位對很多企業(yè)組織帶來各種挑戰(zhàn)。成功的企業(yè)必須在深入了解顧客需求的基礎(chǔ)上建立與顧客的長期關(guān)系，想方設(shè)法滿足特定顧客的需求。用另一句話說，客戶目標(biāo)的實現(xiàn)才能驅(qū)動財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。 客戶維度的衡量指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率等指標(biāo)。 (三 ) 內(nèi)部運(yùn)營維度： 為了持續(xù)地增加顧客和股東價值，企業(yè)組織內(nèi)部的特定業(yè)務(wù)流程必須實現(xiàn)有效運(yùn)作才能更好的服務(wù)顧客，實現(xiàn)企業(yè)的價值定位。為了實現(xiàn)有效的運(yùn)作，企業(yè)組織必須首先辨認(rèn)出必須改善的關(guān)鍵流程，然后對現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、制造、物流和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)流程進(jìn) 行完善改進(jìn)，有時甚至需要制定全新的業(yè)務(wù)流程。針對平衡計分卡的內(nèi)部運(yùn)營維度的績效考核就是辨認(rèn)出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程并制定盡可能好的指標(biāo)追蹤企業(yè)在流程改善上所取得的進(jìn)展。 (四 ) 學(xué)習(xí)與成長維度： 在平衡計分卡中，學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)是實現(xiàn)其它三個維度目標(biāo)的“強(qiáng)化劑”。從根本上說，它們是平衡計分卡的根基。一旦企業(yè)確定了顧客和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)和相應(yīng)的行動，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的員工技能和信息系統(tǒng)與為之實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)該到達(dá)的水平存在的差距。學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)將有助于企業(yè)縮小這種差距，并保證取得未來可持續(xù)的績效。 第八條 考核指標(biāo) 設(shè)置的原則 (一 ) 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核部門和個人所能影響； (二 ) 當(dāng)期可測量性：指標(biāo)能夠測量的最短周期應(yīng)小于考核期； 績效考核管理制度 6(三 ) 重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對集團(tuán)績效有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)，一般為8－ 10 個； (四 ) 業(yè)績的直接體現(xiàn)：指標(biāo)能直接反映被考核部門或個人的工作業(yè)績，各部門和個人很清楚該怎樣努力完成該項指標(biāo)； (五 ) 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，各部門的目標(biāo)要以分解和完成集團(tuán)目標(biāo)為基準(zhǔn)，員工個人目標(biāo)要以完成其部門目標(biāo)為基準(zhǔn)； (六 ) 挑戰(zhàn)性：指標(biāo)值應(yīng)綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的績效確定， 不宜過高或過低，應(yīng)使被考核部門或個人經(jīng)過努力可以達(dá)到； 第九條 指標(biāo)權(quán)重 (一 ) 考核指標(biāo)的權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在考核指標(biāo)體系中的相對重要程度。指標(biāo)的權(quán)重一般不低于 5%，過低則難以在全體指標(biāo)中體現(xiàn)出作用； (二 ) 指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好不低于 5%，以體現(xiàn)出不同指標(biāo)之間重要性的差異。 (三 ) 對于特別關(guān)鍵，影響全局性的指標(biāo)可設(shè)立為一票否決指標(biāo)，如安全