【正文】 預(yù)測(cè)和控制 2. 質(zhì)量成本控制 控 制 成 本 降低合格 （符合）成本 降低不合格 （不符合）成本 改進(jìn)現(xiàn)有過程能力 調(diào)配技術(shù)訓(xùn)練員工 過程再設(shè)計(jì) 減少能源消耗和污染 減少停工時(shí)間 減少報(bào)廢和返工 減少超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn) 減少客戶退貨 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 25 第四節(jié)： 質(zhì)量成本的預(yù)測(cè)和控制 3. 案例 公司質(zhì)量成本分析報(bào)告 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 26 第一節(jié)、數(shù)據(jù)收集和整理 第二節(jié)、數(shù)據(jù)分析工具－ QC手法 第七章 : 數(shù)據(jù)分析管理 第八單元 KJ分析法 第九單元 關(guān)聯(lián)圖 第十單元 系統(tǒng)圖 第十一單元 PDPC法 第十二單元 矩陣圖 第十三單元 矩陣數(shù)據(jù)分析法 第十四單元 箭頭圖法 第十五單元 腦力激蕩法 第一單元 查檢表 第二單元 層別法 第三單元 柏拉圖 第四單元 特性要因圖 第五單元 散布圖 第六單元 直方圖 第七單元 控制圖 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 27 第一節(jié) 數(shù)據(jù)收集和整理 ? 1：基本觀念： 數(shù)據(jù) = 事實(shí) 解決問題第一個(gè)步驟，即是根據(jù)事實(shí)經(jīng)判斷后再采取行動(dòng) ? 2：數(shù)據(jù)的分類 : :(感觀判斷 / 質(zhì)感 .香 ) : A:計(jì)量數(shù)據(jù) (可量測(cè)而來 ) B:計(jì)數(shù)數(shù)據(jù) (使用點(diǎn)數(shù)計(jì)算 ) １ .數(shù)據(jù)收集策略 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 28 ? :依來源分 : ? :依時(shí)間先后可分 : １ .數(shù)據(jù)收集策略 第一節(jié)、數(shù)據(jù)收集和整理 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 29 ? 整理數(shù)據(jù)的方法和原則 ◆ 方法 ＊ 機(jī)器整理法 ＊ 人工整理法 (卡片 /書記 ) ◆ 原則 ＊ 發(fā)生問題后采取改善前必須有數(shù)據(jù)為依據(jù) . ＊ 應(yīng)清楚數(shù)據(jù)使用的目的 ＊ 數(shù)據(jù)搜集完后 ,應(yīng)立即使用 ＊ 改善前后整理與應(yīng)用數(shù)據(jù)的條件應(yīng)一致 ＊ 數(shù)據(jù)不可造假 ,否則問題無法解決 第一節(jié) 數(shù)據(jù)收集和整理 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 30 各種手法 問題解決 區(qū)分 1定義問題 2檢討問題 3發(fā)掘問題 4因果確認(rèn) 5目標(biāo)制定 6分析原因 7制訂對(duì)策 8決策分析 9實(shí)施改善 10效果確認(rèn) 11標(biāo)準(zhǔn)化 12技續(xù)改進(jìn) 手法區(qū)分 使用特點(diǎn) 品管七大手法 ● ● ● 行列法 檢查項(xiàng)目需周全 ● 坐標(biāo)法 縱橫坐標(biāo)的相關(guān)性 ● ● 思考法 不同性質(zhì)的區(qū)別 ● 圖示法 可以規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)值比較 ● ● 圖示法 能顯示問題重點(diǎn) ● ● 圖示法 由大至小顯示 ,制造業(yè)常用 ● 圖示法 控制制程變異 品管新七大手法 ● 思考法 關(guān)系清楚 ● ● ● 思考法 歸納適當(dāng) ,服務(wù)業(yè)常用 ● ● ● 樹狀圖 因果關(guān)系明確 ● ● 行列法 評(píng)價(jià)須正確 析法 ● 坐標(biāo)分析 量化比較須客觀 劃圖 ● ● 思考法 過程考慮周全 ● 網(wǎng)狀圖 注意順序與預(yù)訂進(jìn)度 腦力激蕩法 ● 思考法 自由創(chuàng)意 第二節(jié) 數(shù)據(jù)分析工具－ QC手法 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 31 第二節(jié) 數(shù)據(jù)分析工具－ QC手法 ◆ 1) .定義 又叫檢查表、核對(duì)表、統(tǒng)計(jì)分析表 .它是用來系 統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)、確認(rèn)事實(shí)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗 略整理和分析的統(tǒng)計(jì)圖表 .常用的調(diào)查表有以下幾種 格式 : １ .查檢表 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 32 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 33 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 34 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 35 ◆ 層別法 為區(qū)分吾人所收集之?dāng)?shù)據(jù)中，因各種不同之特性而對(duì)結(jié)果產(chǎn)生之影響，而以各別特性加以分類、統(tǒng)計(jì)；此類統(tǒng)計(jì)分析的方法稱為層別法（或分層法） １ ).層別法定義 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 36 ２ ).層別的分類 ◆ 部門別、單位別 ◆ 原材料之層別 ◆ 測(cè)量之層別 ◆ 作業(yè)員層別 ◆ 檢查之層別 ◆ 制程區(qū)層別 ◆ 環(huán)境、天候之層別 ◆ 機(jī)械、設(shè)備之層別 ◆ 地區(qū)之層別 ◆ 作業(yè)條件之層別 ◆ 制品的層別 ◆ 時(shí)間之層別 ◆ 其它 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 37 3).案例： 某裝配廠的氣缸體與氣缸蓋之間經(jīng)常發(fā)生漏油。經(jīng)調(diào)查５０套產(chǎn)品 后發(fā)現(xiàn)，一是由于三個(gè)操作者在涂粘結(jié)劑時(shí)，操作方法不同；二是所使 用的氣缸墊是由兩個(gè)制造廠所提供的。在用分層法分析漏油原因時(shí)采用 ： (1)按操作者分層 (2)按氣缸墊生產(chǎn)廠家分層 16 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 38 16 按操作者分層 操作者 漏油 不漏油 漏油率（％） 王師傅 ６ １３ ３２ 李師傅 ３ ９ ２５ 張師傅 １０ ９ ５３ 共計(jì) １９ ３１ ３８ 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 39 16 按氣缸氣墊生產(chǎn)廠家分層 供應(yīng)廠 漏油 不漏油 漏油率（％） 一廠 ９ １４ ３９ 二廠 １０ １７ ３７ 共計(jì) １９ ３１ ３８ 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 40 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 41 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 42 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 43 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 44 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 45 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 46 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 47 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 48 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 49 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 50 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 51 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 52 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 53 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 54 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 55 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 56 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 57 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 58 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 59 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 60 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 61 智 通 培 訓(xùn) Quality Managemant Page 62 6. 直方圖 9 8 7 6 5 4 3 2 1 尺 寸 組 號(hào) 11 12 10 13