【正文】 該考核結(jié)果作為員工工作評價和工作改進(jìn)的主要依據(jù)之一；考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)考核結(jié)果，與員工個人進(jìn)行績效面談，就工作改進(jìn)提出具體要求。(3)公司考核工作結(jié)束后，考核資料將由辦公室專門保存。五、其他本規(guī)定自發(fā)布之日起開始實施，最終解釋權(quán)歸房地產(chǎn)公司辦公室。附表：《房地產(chǎn)公司員工績效考核表》《房地產(chǎn)分公司員工考核匯總表》華地時代房地產(chǎn)有限公司 辦公室二0一三年四月二十六日第三篇：供電企業(yè)績效考核制度供電企業(yè)績效考核制度第1章總則，充分調(diào)動員工工作積極性，開發(fā)員工工作潛能，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)建設(shè)“一強三優(yōu)”（即電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的發(fā)展目標(biāo)。，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第2條原則、權(quán)、利統(tǒng)一原則，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，收入與勞動掛鉤。、公正原則，考核程序、考核結(jié)果、考核標(biāo)準(zhǔn)全面公開，增強考核的透明度。，績效考核的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，同時應(yīng)當(dāng)向被考核者就結(jié)果進(jìn)行解釋說明，肯定成績和進(jìn)步，指出不足，提供今后改進(jìn)的參考建議和改進(jìn)計劃。缺乏反饋就達(dá)不到培訓(xùn)提升的作用，也失去了和員工進(jìn)行深度溝通的機會。，必須針對工作本身的特性來采用相應(yīng)的考核辦法。從長期來看，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變動和所處環(huán)境的變化及時地調(diào)整考核的要素、指標(biāo)以及考核的辦法。第2章考核對象第3條本考核制度適用于本公司直屬供電所、公司下屬各職能部門的各類人員。第4條本考核制度適用于除基本工資、工齡工資外的其他所有工資獎金的發(fā)放。第3章考核機構(gòu)及權(quán)責(zé)分配第5條公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組?？己诵〗M組長由主管公司人事的副總經(jīng)理擔(dān)任，成員由公司本部有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成，包括人力資源部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理等?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)主要包括以下幾個方面。、考核實施細(xì)則、考核指標(biāo)及目標(biāo)值以及考核結(jié)果。、考核辦法提出的意見和建議。第6條公司人力資源部為公司績效考核工作的執(zhí)行部門和績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的常設(shè)辦公室。主要負(fù)責(zé)以下幾個方面工作的開展。，定期召開考核會議，并對考核結(jié)果公示。第4章考核內(nèi)容第7條考核主要內(nèi)容如下表所示?？己隧椖?適用對象 考核范圍工作規(guī)范遵守情況 所有考核對象 安全管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 ?！叭比啤钡淖袷卦O(shè)備管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 （1）建立健全供電設(shè)備臺賬（2）按用電性質(zhì)建立用電臺賬（3）建立用戶電能表臺賬（4）各種資料齊全、完整，歸檔管理（5）增強服務(wù)意識，不斷提高服務(wù)水平，認(rèn)真兌現(xiàn)服務(wù)承諾（1）變電設(shè)備運行管理（2）35KV及10KV供電設(shè)備運行管理（3）低壓設(shè)備管理線損管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 。線損指標(biāo)完成情況。線損指標(biāo)完成情況。線損指標(biāo)完成情況電費管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 第5章考核周期和權(quán)重第8條考核周期。第9條考核權(quán)重（1）月度考核得分＝工作規(guī)范遵守情況得分30%+工作業(yè)績得分70%（2）考核得分＝月度考核得分綜合/1270%+工作能力得分30%（1）月度考核得分＝工作規(guī)范遵守情況得分40%+工作業(yè)績得分60%（2）考核得分＝月度考核得分綜合/1280%+工作能力得分20%，確定不同的指標(biāo)分配比例。詳細(xì)細(xì)則參看人力資源部會同各相關(guān)部門制定的“具體考核指標(biāo)表”。第6章考核實施第10條月度考核~2日，人力資源部發(fā)布考核的具體要求和相關(guān)表格，各個部門從公司網(wǎng)站下載相關(guān)的考核表格。~4日，各部門人員填寫考核表，對于考核表中不明確的項，可同部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部進(jìn)行協(xié)商處理。~6日，部門領(lǐng)導(dǎo)填寫考核表中直接上級考核的內(nèi)容，并同員工就考核表的內(nèi)容填寫進(jìn)行初步溝通。~8日，部門匯總考核表，并上交給人力資源部。~10日，人力資源部匯總考核結(jié)果，報主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行結(jié)果審核。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后在網(wǎng)上予以公布。財務(wù)部審核并備案，同時，人力資源部及時歸檔和備案。第11條員工考核（1）到職未滿半年者。（2）留職停薪及復(fù)職未達(dá)半年者。（3）已征召入伍者。（4）曾受留職察看之處分者。（5）中途離職者。不參加考績的人員，仍應(yīng)填寫考核資料備查，但應(yīng)注明不參加考核字樣及原因。每年1月1日~15日。（1）員工填寫能力考核表，而后同事填寫考核量表中的同事評價部分，最后由部門領(lǐng)導(dǎo)填寫表格并進(jìn)行打分。（2）人力資源部根據(jù)各個部門上交的員工考核表的打分情況，根據(jù)考核的公式，結(jié)合員工月度平均考核得分，匯總得出最終的考核結(jié)果。（3）員工考核結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后公布，并根據(jù)考核結(jié)果頒發(fā)獎金。第12條部門考核~5日，相關(guān)部門向人力資源部提供部門考核所需的數(shù)據(jù)和資料。人力資源部根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)和資料會同戰(zhàn)略規(guī)劃部確定部門各項計劃的完成情況并進(jìn)行評分。人力資源部和數(shù)據(jù)資料提供部門負(fù)責(zé)進(jìn)行解釋。，并制定下一部門工作目標(biāo)。第7章考核結(jié)果應(yīng)用第13條考核結(jié)果應(yīng)用。第8章附則第14條變電所和所屬各部門應(yīng)嚴(yán)格統(tǒng)計上報考核指標(biāo)完成情況。如果發(fā)現(xiàn)存在弄虛作假問題的，可以追溯到以往考核周期，已經(jīng)發(fā)放的兌現(xiàn)金額予以追回，并經(jīng)公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審議，對相關(guān)責(zé)任單位形成其他處罰意見。第15條本考核辦法若有與上級有關(guān)規(guī)定相抵觸的，按上級有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第16條本制度由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。第17條本制度自2007年7月1日起執(zhí)行。第四篇：《淺析企業(yè)員工績效考核制度》《淺析企業(yè)員工績效考核制度》內(nèi)容摘要：績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的?？傮w看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。關(guān)鍵詞：績效考核，企業(yè)員工，人力資源，科學(xué)體系為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。企業(yè)要想實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。企業(yè)員工績效績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。一、績效考核的涵義績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價要素的工作行為。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。二、一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備的特點明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。進(jìn)取性強又可衡量的目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。透明而有效的績效溝通和績效評價基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。三、績效考核制度管理操作過程中的誤區(qū)績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而