【正文】 2. 目標管理 考核法操作流程 目標管理 考核法 的 操作流程 ， 如 圖 11 所示。 圖 11 目標管理 考核法 的 操作流程 建立員工 工作目標 列 表 明確業(yè)績 衡量方法 實施業(yè)績評價 12 （ 1）建立員工工作目標列表 員工工作目標列表的編制由員工 及 其 上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。 （ 2）明確業(yè)績衡量方法 一旦 某項目標被 確定用于 績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。 （ 3）實施業(yè)績評價 在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。 關(guān) 鍵業(yè)績指標績效考核法 1. 關(guān)鍵業(yè)績指標概述 關(guān)鍵業(yè)績指標 （ Key Performance Indicators， KPI） ，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 關(guān)鍵業(yè)績指標 設(shè)計的思想是通過把影響 80%工作的 20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在 5~12 個 之間 。 2. 關(guān)鍵業(yè)績指標 考核法操作流程 關(guān)鍵業(yè)績指標 考核法 的 操作流程 ， 如 圖 12 所示。 圖 12 關(guān)鍵業(yè)績指標 考核法 的 操作流程 （ 1）明確 企業(yè) 總體戰(zhàn)略目標 根據(jù) 企業(yè) 的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升 盈 利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定 企業(yè) 的戰(zhàn)略重點，并運用 關(guān)鍵業(yè)績指標 的設(shè)計方法進行分析， 從而 明確 企業(yè) 總體戰(zhàn)略目標。 （ 2）確定 企業(yè)的 戰(zhàn)略支目標 將 企業(yè) 的總體戰(zhàn)略目標按照 內(nèi)部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。 （ 3）內(nèi)部流程 的 整合與分析 以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的 關(guān)鍵業(yè)績指標 設(shè)計，將使 員工知道自己的指標和職責是為哪一個明確企業(yè)總 體戰(zhàn)略目標 確定企業(yè)的 戰(zhàn)略支目標 內(nèi)部流程的 整合與分析 部門級 關(guān)鍵 業(yè)績指標 的提取 形成 關(guān)鍵業(yè) 績指標 體系 13 流 程服務的，對其他部門乃至 企業(yè)的 整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進行 關(guān)鍵業(yè)績指標 細化的前提是 進行 內(nèi)部流程整合與分析。 （ 4）部門級 關(guān)鍵業(yè)績指標 的提取 通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對 企業(yè) 戰(zhàn)略支目標進行分解。 在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行 調(diào) 整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。 （ 5）形成 關(guān)鍵業(yè)績指標 體系 根據(jù)部門 關(guān)鍵業(yè)績指標 、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。 根據(jù)崗位職責對個 人 關(guān)鍵業(yè)績指標 進行修正 與 補充 ， 建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的 關(guān)鍵業(yè)績指標 體 系。 平衡 記 分卡績效考核法 1. 平衡 記 分卡概述 平衡 記 分卡 （ Balanced Score Card,BSC） 始創(chuàng)于 1992 年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特 卡普蘭和復興國際方案總裁戴維 諾頓設(shè)計的。平衡 記 分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡 記 分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長等業(yè)務指標來 補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。 2. 平衡 記 分卡 考核法操作流程 平衡 記 分卡 考核法 的 操作流程 ， 如 圖 13 所示。 圖 13 平衡 記 分卡 考核法 的 操作流程 （ 1）建立 企業(yè)的 遠景和戰(zhàn)略任務 通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運用 態(tài)勢（ Strengths、 Weaknesses、 Opportunities、Threats， SWOT） 分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務。 （ 2）就遠 景和戰(zhàn)略 任務 達成共識 與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略 任務達成共識。建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務 就遠景和 戰(zhàn)略 任務 達成共識 量化考 核指標 的確定 企業(yè)內(nèi) 部的溝通 與教育 績效目 標值的 確定 績效 考核 的 實施 績效考核 指標的 調(diào)整 14 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習發(fā)展 四個方面設(shè)定具體的績效考核指標。 （ 3） 確定 量化考核指標 為 上述 四 個 方面的目標找出具體的 、 可量化的業(yè)績考核指標。 （ 4） 企業(yè)內(nèi)部 的 溝通與教育 加強企業(yè) 的 內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全 體 員 工 中進行深入 的 傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一 位 員工 。 （ 5）績效目標值的確定 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與 企業(yè) 的計劃和預算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。 （ 6）績效考核的實施 為切實保障平衡 記 分卡的順利實施 ， 應當不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作， 完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編 、 定崗 、 定員 、 定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓與開發(fā)。 （ 7）績效考核指標 調(diào)整 考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。 全方位 績效考核法 1. 全方位 績效考核法概述 全方位 績效考核法 又稱為 360 度 考 核 法 ， 是一種較為全面的績效考核方法。它強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息 。 這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應部門的反饋；來自 企業(yè) 內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。 2. 全方位 績效考核法 操作 全方位 績效考核法 的操作 流程， 如 圖 14 所示。 15 圖 14 全方位 績效考核法 的操作 流程 （ 1） 上級考評 上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。 （ 2） 同級考評 同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。 （ 3） 下級考評 下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。 （ 4） 自我考評 自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。 （ 5） 客戶考評 對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。 績效考核實用文案 績效考核實施工作計劃 文本名稱 績效考核實施工作計劃 受控狀態(tài) 編 號 一、目標概述 本 公司自 年開始推行績效考核工作至今， 在 改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有 的 效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。 人力資源部在上一年度推行 績效考核工作的基礎(chǔ)上， 將 著手進行公司 本年度 績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為 公司 發(fā)展服務。 上級考評 自我考核 下級考評 同級 考評 客戶考評 16 二、具體實施計劃 1. 年１月 31 日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。 2. 自 年 2 月 1 日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。 3. 具體設(shè)想 （ 1）建議對現(xiàn)行基本制度進行完善 結(jié)合上一年度績效考核工作中存在 的 不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改 。 建議 大幅度修改 考核 的 形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進 情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行 。 （ 2）建議將目標管理與績效考核分離 并 平行進行 目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。 （ 3）建議推行全員績效考核 上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行 了 績效考核，而忽視 了 對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在 完善 績效評價體系 之 后，將對全體員 工 進行績效考核。 4. 本年度績效考核工作的起止時間為 年 1 月 1 日到 年 12 月 31 日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運 行。 三、注意事項 1. 績效考核工作牽涉到各部門各 員工 的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果 能科學合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。 2. 績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中 著 重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。 3. 績效考核工作本身 既 是一 項 溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資 源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。 四、需支持與配合的事項和部門 1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總 經(jīng)理 及董事會共同審議。 2. 為保證績效考核工作的順利推行 ， 公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行 與實施負責。建議公司至少應有一名高層領(lǐng)導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。 相關(guān)說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 績效考核實施總結(jié)報告 文本名稱 績效考核實施總結(jié)報告 受控狀態(tài) 編 號 一、總體運行說明 年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。 二、本年度績效考核結(jié)果 本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級 KPI 指標考核、部門級 KPI指標考核與崗位 KPI 指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考 17 核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就 KPI 達成情況 做 出說明。 （一 ） 公司級 KPI 指標 公司級 KPI 指標一共 10 項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成 了 在年初設(shè)定的各項 KPI 指標的目標值。 （二） 部門級 KPI 指標 年度各部門 KPI 完成情況如下表所示。 年度各部門 KPI 完成情況表 部門 設(shè)定量 完成量 綜合得分 指標項數(shù) 權(quán)重 指標項數(shù) 權(quán)重 生產(chǎn)部 10 100% 9 90% 90 銷售部 9 100% 9 100% 100 研發(fā)部 8 100% 6 80% 80 質(zhì)檢部 8 100% 8 100% 100 采購部 8 100% 7 95% 95 倉儲部 9 100% 8 80% 80 財務部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力資源部 10 100% 8 85% 85 年度本公司所有員工 KPI 考核成績分布如下圖所示。 員工 KPI考核成績分布圖 三、考核體系運行中存在的問題 （一） 考核本身設(shè)計問題 績效考核的前提 是 需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學的職位描述體系，但這些正是我們所 欠 缺的， 會 導致 某些考核指標 及流程設(shè)計 不 夠 全面。 （二） 溝通問題 考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與 被考核者 之間的溝通問題 。 如果部門經(jīng)理在 協(xié) 助下屬 員工制 定 其 個人工作目標時不與 本人 進行充分溝通， 考核 過程中沒有 進行 引導與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用 。 以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就 緣 于這一問題 。 （三） 認識問題 部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。 此 外在