【正文】 定內(nèi)部控制制度作為應(yīng)付相關(guān)部門檢查、審計的手段，沒有真正意識到企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要性。第三，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計時對內(nèi)部控制監(jiān)督機制設(shè)計的重視程度不夠，導(dǎo)致對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督薄弱，難以確保制度的執(zhí)行和其有效性。由于監(jiān)督的失效容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識和行為，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致內(nèi)部控制的失敗。第四，對已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度，很多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及時對內(nèi)部控制制度作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，致使內(nèi)部控制制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行有效控制。第五，在內(nèi)部控制制度的設(shè)計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執(zhí)行，如果內(nèi)部控制制度未得到員工的認(rèn)同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。三、企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計要點企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計的優(yōu)劣將直接影響內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性，因此，在進行企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計過程當(dāng)中，應(yīng)該避免走入設(shè)計誤區(qū)，并抓住設(shè)計要點進行制度設(shè)計，以確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學(xué)合理。1．控制目標(biāo)設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制制度首先需要有明確的控制目標(biāo)?？刂颇繕?biāo)是管理經(jīng)濟活動的基本要求、實施內(nèi)部控制的最終目的，同時也是評價內(nèi)部控制的最高標(biāo)準(zhǔn)。簡單來說，設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)解決了企業(yè)為什么要進行控制的問題，為內(nèi)部控制指明了努力的方向。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計中，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的定位應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，應(yīng)該把握控制目標(biāo)的動態(tài)性、層次性和全面性的特征進行設(shè)計。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其內(nèi)部控制的側(cè)重點有所不同，因此，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)具有動態(tài)性，進行內(nèi)部控制目標(biāo)設(shè)計應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實行跟蹤控制；還應(yīng)該針對企業(yè)的不同治理結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)容對企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)進行分解，滿足內(nèi)部控制目標(biāo)的層次性要求，做到目標(biāo)明確、分而治之。同時，還要在制度上體現(xiàn)對內(nèi)部控制多個目標(biāo)間的協(xié)調(diào)，使整體控制效果達(dá)到最佳狀態(tài)。2．控制流程設(shè)計控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務(wù)活動始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務(wù)流程相吻合的。在企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計中，控制流程的設(shè)計應(yīng)該是與企業(yè)控制目標(biāo)相適應(yīng)的?？刂屏鞒痰脑O(shè)計思路和方法很多，如按會計科目設(shè)計、按經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型設(shè)計、按經(jīng)營單位或管理部門設(shè)計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設(shè)計思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標(biāo)進行權(quán)衡比對，從而選擇最適合的設(shè)計思路和方法。為了確保制度設(shè)計的科學(xué)合理，在進行流程設(shè)計之前應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分類、整合和提煉，避免重復(fù)設(shè)計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經(jīng)濟事項被重復(fù)進行設(shè)計)。另外，在進行控制流程設(shè)計時不可避免會出現(xiàn)交叉或重復(fù)的內(nèi)容，此時需要對這些內(nèi)容進行適當(dāng)調(diào)整，否則將影響其客觀性。3．控制點設(shè)計控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關(guān)鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。關(guān)鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)制定內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵控制點，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過程當(dāng)中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業(yè)務(wù)活動的控制目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點上，才能確保內(nèi)部控制的效率和效果。因此，控制點的設(shè)計非常重要，其中關(guān)鍵控制點的選擇更是重中之重。內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點應(yīng)該以選擇關(guān)鍵的成本項目、業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設(shè)定為內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點。值得注意的是，不同的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動其關(guān)鍵控制點是不同的，某環(huán)節(jié)在某項業(yè)務(wù)中屬于內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點并不意味著它永遠(yuǎn)都是，也許在其他的業(yè)務(wù)活動中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點。因此，在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計中，必須根據(jù)管理或內(nèi)部控制目標(biāo)的具體要求、業(yè)務(wù)活動的類型及特點等來選擇和確定企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點。4．控制權(quán)限設(shè)計內(nèi)部控制權(quán)限的設(shè)計是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的精髓之一，控制權(quán)限是否設(shè)置合理，直接決定了內(nèi)部控制制度的客觀性和有效性。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權(quán)機制，對內(nèi)部控制的控制權(quán)限進行合理配置。筆者認(rèn)為，對內(nèi)部控制權(quán)限進行設(shè)計要遵循重要性原則、責(zé)任明確原則，既要滿足控制目標(biāo)的需要，又要兼顧工作效率。明確內(nèi)部控制的控制權(quán)限應(yīng)從授權(quán)階段就開始進行控制。管理層在進行授權(quán)時，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮授權(quán)的范圍、層次與責(zé)任，將所有的經(jīng)營活動都納入授權(quán)范圍，把經(jīng)濟活動的重要性列為權(quán)限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權(quán)力重疊或責(zé)任真空的現(xiàn)象，做到權(quán)責(zé)明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權(quán)限開展工作提供依據(jù)。管理者通過合理授權(quán)以保證經(jīng)營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現(xiàn)權(quán)力制衡。在設(shè)計中實現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現(xiàn)管理控制的目標(biāo)，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進行控制權(quán)限設(shè)計同樣需要考慮這方面的問題。5．控制監(jiān)督設(shè)計內(nèi)部控制監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督及內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。在我國，很多企業(yè)并非沒有建立內(nèi)部控制制度，困擾企業(yè)的主要問題是所建立的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內(nèi)部控制制度的負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制意識薄弱，致使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)或出現(xiàn)“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了對內(nèi)部控制監(jiān)督的設(shè)計，監(jiān)督機制不完善。因此，要確保企業(yè)所建立的內(nèi)部控制制度被切實執(zhí)行并獲得良好的執(zhí)行效果，就必須對內(nèi)部控制過程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，內(nèi)部控制監(jiān)督設(shè)計的重要性可見一斑。在進行內(nèi)部控制設(shè)計時，應(yīng)該關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)部控制缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整。要將內(nèi)部控制監(jiān)督工作列為企業(yè)日常工作之一，將內(nèi)部審計列為重點監(jiān)督手段，使內(nèi)部審計充分發(fā)揮監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、提供完善內(nèi)部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監(jiān)督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設(shè)性建議，使企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷得以及時、果斷處理。6．控制制度體例設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制制度體例是內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內(nèi)部控制制度的體例是不需要作重大調(diào)整的。倘若內(nèi)部控制制度的體例設(shè)計不合理，企業(yè)對體例作出重大調(diào)整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調(diào)整內(nèi)部控制制度的體例也不利于制度的執(zhí)行，同時也削弱了制度的權(quán)威性。因此，內(nèi)部控制制度體例的設(shè)計至關(guān)重要，在設(shè)計時，不但要考慮一般的設(shè)計問題，還要考慮到所設(shè)計的制度體例能夠適應(yīng)今后修改完善的要求，預(yù)留一定的修訂、完善空間。例如，、能夠較好地解決對業(yè)務(wù)流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規(guī)定等應(yīng)該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中?？偟膩碚f，就是內(nèi)部控制制度的體例設(shè)計要確保制度整體結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，同時可以適應(yīng)修訂和完善的需求。四、結(jié)語總之，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)增強市場競爭力、迎接經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。應(yīng)該看到，我國的企業(yè)內(nèi)部控制尚不成熟，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度的設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計是一個動態(tài)的過程，制度設(shè)計人員要在具體執(zhí)行、正確評價等實踐過程當(dāng)中不斷完善內(nèi)部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標(biāo)的實現(xiàn)。第四篇：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制與財務(wù)管理一、企業(yè)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制企業(yè)的風(fēng)險管理從本質(zhì)上也應(yīng)當(dāng)是以內(nèi)部控制為前提，是以內(nèi)部的風(fēng)險為主要對象的進行的有效和適當(dāng)?shù)墓芾怼，F(xiàn)代企業(yè)面臨的激烈的市場競爭和惡劣的生存環(huán)境。各種經(jīng)濟活動都伴有風(fēng)險的存在，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。企業(yè)(組織)的終極目標(biāo)就是利益的最大化，企業(yè)始終生存在成本和利潤之間。從影響這些要素發(fā)生風(fēng)險的原因，主要是外部的市場環(huán)境風(fēng)險和內(nèi)部特有風(fēng)險．外部風(fēng)險如：政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、自然災(zāi)害和意外等企業(yè)外部的風(fēng)險，也稱為系統(tǒng)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險包括組織治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制缺陷、管理者的素質(zhì)經(jīng)營特點等形成的經(jīng)營風(fēng)險——企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的不確定性；財務(wù)風(fēng)險——企業(yè)舉借債務(wù)給財務(wù)成果帶來的不確定性；法律風(fēng)險——作為經(jīng)濟活動的平等民事主體之間法律行為活動的訴訟風(fēng)險等，也稱為非系統(tǒng)風(fēng)險。對于前者是每個企業(yè)所共同面臨的風(fēng)險，是企業(yè)自身無法預(yù)見和控制的。因此，企業(yè)風(fēng)險管理的理想途徑應(yīng)當(dāng)首先是完善防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險管理體系，包括：法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理組織、財務(wù)運營和公司運營的政策與程序、內(nèi)部審計系統(tǒng)等。加強對內(nèi)部風(fēng)險的識別和把握，以內(nèi)部各種可能發(fā)生偏離目標(biāo)的不確定因素為控制點，建立起風(fēng)險管理機制和體系，來應(yīng)對內(nèi)部風(fēng)險，并進而對企業(yè)整體風(fēng)險進行管理。根據(jù)調(diào)查，企業(yè)面臨的外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險大至有以下18種重要的風(fēng)險因素： ⑴ 單位內(nèi)控系統(tǒng)的有效性決定了風(fēng)險的大??； ⑵ 管理者的能力大小，決定風(fēng)險的大?。?3)管理者的正直度，正直的管理者可以保障職責(zé)的完成和風(fēng)險的減?。?4)單位的規(guī)模。單位規(guī)模大潛在的風(fēng)險就高；(5)會計系統(tǒng)的變動，變動后的信息系統(tǒng)風(fēng)險很高，(6)經(jīng)營業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，越復(fù)雜，出錯的幾率越大；(7)要職人員的變動，會增加或至少帶來不確定性；(8)經(jīng)營環(huán)境惡化，會促使管理人員不顧一切歪曲業(yè)績；(9)資產(chǎn)流動性，流動性大，發(fā)生損失的機會就越大； ⑽ 企業(yè)快速增長，在生產(chǎn)費用控制方面的風(fēng)險會增加； ⑾ 信息化程度，若無嚴(yán)格的分工，會帶來失控； ⑿ 審計的間距，頻繁審計能降低風(fēng)險；⒀ 管理者的目標(biāo)壓力，壓力大會不擇手段，生產(chǎn)費用不宜控制；⒁ 政府法規(guī)的范圍，約束的程度越高，違法機會就越高，公司面臨的風(fēng)險就大； ⒂ 員工士氣，低的地方就是問題所在，風(fēng)險所在的地方； ⒃ 獨立的審計計劃；⒄ 公開程度。增加透明度可降低風(fēng)險； ⒅ 距總部的距離。從以上可以看出企業(yè)面臨的最直接和頻繁的來自于企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險，而這些風(fēng)險是企業(yè)能夠并且應(yīng)該可以預(yù)見、識別和控制的。二、企業(yè)的財務(wù)管理與風(fēng)險控制（一）何謂企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)管理風(fēng)險財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，在一定的整體目標(biāo)下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資),資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。財務(wù)管理風(fēng)險是指企業(yè)財務(wù)活動中因存在不確定性或不可控因素，在一定時期內(nèi)使企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。（二）財務(wù)管理風(fēng)險控制財務(wù)管理風(fēng)險控制，即控制企業(yè)財務(wù)管理方面面臨的各種風(fēng)險，深入理解財務(wù)管理風(fēng)險，分析財務(wù)風(fēng)險形成的根源及不同財務(wù)風(fēng)險形成的具體原因，完善企業(yè)資本運營風(fēng)險防范體系、建立有效的內(nèi)部控制體系以及精確的財務(wù)分析制度，從籌資、投資、經(jīng)營與收益分配四個方面控制財務(wù)風(fēng)險，從而有效地控制財務(wù)風(fēng)險。三、我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀（一）經(jīng)驗決策和主觀決策現(xiàn)象嚴(yán)重。很多企業(yè)決策者對企業(yè)財務(wù)決策風(fēng)險的認(rèn)識不足，普遍存在經(jīng)驗決策和主觀決策的現(xiàn)象，由于盲目投資導(dǎo)致企業(yè)投資損失巨大。在固定資產(chǎn)投資決策過程中，很多企業(yè)事前對投資項目的可行性沒有進行充分系統(tǒng)的分析和研究，另外為決策所提供的信息也存在缺失和不真實，加上決策者決策能力良莠不齊等原因，使得企業(yè)在進行投資決策時，經(jīng)驗決策和主觀決策往往起到了決定作用，從而導(dǎo)致投資決策失誤，影響了企業(yè)的經(jīng)營秩序，從而給企業(yè)帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險。（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度存在諸多缺陷。我國企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要因素就是由于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度不完善，進而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的混亂。目前許多企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)不完備，企業(yè)的市場監(jiān)控機制存在諸多不健全的地方，財務(wù)的內(nèi)部控制制度不成熟，企業(yè)的成本控制制度不完善，企業(yè)的資金管理控制制度失效，信息傳輸系統(tǒng)滯后和不準(zhǔn)確，日常先進管理制度不完備。企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，以至于造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無法得到保障。（三）防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的方法比較匱乏。主要表現(xiàn)在不能合理利用財務(wù)杠桿，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險綜合防范手段不夠完善，前者是有的企業(yè)不顧財務(wù)風(fēng)險去追求融資財務(wù)效應(yīng)，有的企業(yè)則是走向了另一個極端，也就是輕視財務(wù)杠桿，推崇零負(fù)債；后者主要表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)預(yù)警模型的缺陷，突出的特點是幾乎所有的財務(wù)模型都集中在尋找最佳的公開財務(wù)指標(biāo)來預(yù)測財務(wù)危機，但是這個模型存在諸多缺陷，即穩(wěn)定性不夠，采用不同的樣本得到的預(yù)警模型存在顯著的差異，而且同一模型的適用范圍在很大程度上受到限制。且財務(wù)預(yù)警模型的運用主要是集中在上市公司，而對一些容易破產(chǎn)的私營企業(yè)和民營企業(yè)研究較少。四、企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險類型及成因財務(wù)風(fēng)險的類型財務(wù)風(fēng)險以資本運動環(huán)節(jié)的存在形態(tài)分析，可劃分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險四種風(fēng)險類別?；I資風(fēng)險是到期無法償還本金和償付資本成本的可能性；投資風(fēng)險是無法取得期望投資報酬的可能性：經(jīng)營風(fēng)險是無法賣出產(chǎn)品并收回企業(yè)所墊支本金的可能性；收益分配風(fēng)險，是由于收益取得和分配而對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的可能性。財務(wù)風(fēng)險的形成原因（1）籌資風(fēng)險的成因?；I資風(fēng)險，即指狹義的財務(wù)風(fēng)險，即到期無法償還本金和償付資本成本的可能性。雖然企業(yè)籌資風(fēng)險只存在于有負(fù)債的企業(yè)，但就現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式而言，任何企業(yè)的經(jīng)營活動都會或多或少的產(chǎn)生籌資風(fēng)險，籌資風(fēng)險是所有財務(wù)風(fēng)險的起點。（2）投資風(fēng)險的成因。投資風(fēng)險即由于不確定因素的存在而無法取得期望投資報酬的可能性。投資風(fēng)險有投資結(jié)構(gòu)風(fēng)險、投資項目風(fēng)險與投資組合風(fēng)險。（3）資金回收風(fēng)險的成因。資金回帳風(fēng)險，即指企業(yè)投入的本金經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營過程之后，不能回到起點的風(fēng)險。資金回收風(fēng)險產(chǎn)生的原因也分為外因和內(nèi)因。外因指宏觀經(jīng)濟的影響。目前說明此問題的最好的例子就是美國的金融海嘯。內(nèi)因指企業(yè)的營銷政策、信用政策等因素。（4）收益分配風(fēng)險的成因。收益分醞風(fēng)險，即收益取得和分配對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的可能性。收益分配風(fēng)險是所有財務(wù)風(fēng)險的釋放。收益確認(rèn)和收益分配行為是收益分配風(fēng)險產(chǎn)生的兩個方面。收益確認(rèn)的風(fēng)