【正文】 費(fèi) 無 成 本 意 識，經(jīng) 常 浪費(fèi) A 5— 6 B 3— 4 C 2 D 1 E 0 顧客方面 25% 市場份額 （ 5%） 12%以下 12%— 35% 35%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 老客戶 挽留率 （ 5%） 50%以下 50%— 80% 80%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 7 續(xù)表 新客戶 獲得率 （ 5%） 10%以下 10%— 30% 30%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 大客戶 占有率 （ 5%） 40%以上 40%以下 A 3— 5 B 0— 2 客戶反饋服務(wù)態(tài)度 （ 5%） 優(yōu)良 一般 較差 A 5 B 3— 4 C 0— 2 財(cái)務(wù)方面 35% （基年 20xx） （ 基 數(shù)：個(gè)人完成額） 產(chǎn)品 銷售收入 （ 15%） 增長 4%以下 增長 4%— 10 % 增長 10%以上 A 0— 5 B 6— 10 C 11— 15 利潤總額 （ 25%） 增長 2%以下 增長 3%— 5% 增長 5%以上 A 0— 7 B 8— 15 C 1 6— 20 績效 改進(jìn) （自評） 績 效 溝 通 記 錄 本 期 工 作 的主要問 題及改進(jìn)方 法： 下 期 工 作 重點(diǎn)與目 標(biāo)方向： 上 級 考 評 以 考評 為依 據(jù)， 對照 工作 結(jié)果 與預(yù)期 目 標(biāo) 做評 價(jià)， 適當(dāng) 考慮 責(zé)任及難度 ○ 優(yōu)秀（ 90— 1 00） ○良好（ 80— 90） ○合格（ 70— 80） ○需改進(jìn)（ 60— 70） ○ 需 大 力 改 進(jìn)（ 60分 以下） 上級簽名 ______ 說明 在 一個(gè)考評 周期內(nèi) ，上級如果 認(rèn)為有必要 ，可 以不定期監(jiān) 測被考 核 者 的 工作與績 效達(dá)成情況 ，并記錄 其績效表現(xiàn) 。 上級 與被考核者 作個(gè)別績效 面談，確 定考評等級 ，并共同 制定被考 評者個(gè)人績 效改善計(jì) 劃。確定下 一考評周期 經(jīng)營重點(diǎn) ，并報(bào) 人 事 處 備案。 被 考 核者有權(quán)對 考評結(jié)果做 出投訴，由考評委 員會(huì)對投訴 做出最后評審。 考核人簽名 上級確認(rèn) 考核日期 在對兩個(gè)邯鄲較大型國有企業(yè)進(jìn)行績效考核表分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，大體存在以下四個(gè)問題， 8 第一 ，考核 僅針對處長級及以上的管理人員。 人事處處長認(rèn)為員工沒有績效可言，因此，上級不對下級做出明確要求， 下級 自然不 知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé) ，員工個(gè)人目標(biāo)就可能與企業(yè)總目標(biāo)不相一致，其獎(jiǎng)金的確定也沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮薪酬對員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資 增長上，也沒有考慮個(gè)人績效成績，要么人人都漲，要么主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多或老總感覺重要的職位的員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績效水平較好、 沒有機(jī)會(huì) 與老總接觸的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。 而現(xiàn)在的老總又總是沒有更多的機(jī)會(huì)主動(dòng)與普通員工去溝通和了解，缺乏真實(shí)的第一手資料。 第二，缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系 。 由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具， 兩公司的 績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。又由于其人事處與企業(yè)高層脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，使得沒有從戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度來看待績效管理、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上存在一些偏差。如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部門、員工與員工之間內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。此外， 考核維度 單一化，只關(guān)注個(gè)別幾項(xiàng)指標(biāo)也構(gòu)成其考核的缺陷 。 第三，把績效考核當(dāng)成績效管理， 兩公司 對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核層面上，他們認(rèn)為考核即是全部，期望將考核作為控制和約束員工的工具，僅在年終時(shí)才實(shí)施，平時(shí)并沒有針對考核而進(jìn)行的反饋與溝通，即沒有將績效管理作為一個(gè)閉環(huán)的體系來理解。他們單純的將考核與獎(jiǎng) 金掛鉤，不僅沒有 為報(bào)酬管理提供必要的供應(yīng)，使企業(yè)薪酬管理更具合理性和公平性；也沒有 在管理過程中改善績效，難以將 雇員的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起、為組織對雇員所做出的管理決策提供有效且有用的信息、向雇員提供有用的反饋。這 使得考核結(jié)果沒有起到提高企業(yè)效益的作用。 第四，我認(rèn)為也是最重要的一點(diǎn)，即兩公司也都對戰(zhàn)略績效指標(biāo)避而不談。盡管都有著各自宏偉的戰(zhàn) 略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后則一直沒有有效的方法對其進(jìn)行監(jiān)控管理，以致戰(zhàn)略只能是空頭的表達(dá)，制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略后出現(xiàn)了斷點(diǎn)。這反映出中國企業(yè)管理的落后現(xiàn)狀，令我們 必須將建立 戰(zhàn)略績效 動(dòng)態(tài)考核系統(tǒng)進(jìn)行到底 。 國內(nèi)外戰(zhàn)略績效評價(jià)綜述 戰(zhàn)略 績效 評價(jià) 的含義 績效，一個(gè)常常掛在嘴邊的詞，一個(gè)所有組織都不得不關(guān)注的話題?？冃У降资鞘裁茨兀靠冃в袠?biāo)準(zhǔn)么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以來預(yù)測績效？對績效進(jìn)行考 9 核 是有價(jià)值的么？ 為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？??績效，一個(gè)永遠(yuǎn)的話題。 Bates 和 Holton(1995)指出，“績效是一個(gè)多為建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。 我們從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來認(rèn)識績效，所得到的結(jié)果也會(huì)有所差異： 從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效是建立在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而 薪酬是組織對員工所做出的承諾。 一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對員工的承諾 。這種對等的承諾關(guān)系本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而這種原則正式市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行的基本規(guī)則。 從社會(huì)學(xué)的角度看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。 他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權(quán)利。 本文僅從管理學(xué)的角度來講績效?？冃?顧名思義，就是成績與效果。 在一般的意義上，可以理解為一定時(shí)期企業(yè)員工個(gè)人工作成績表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率或總體業(yè)績效益的總稱。目前對績效的界定主要有三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為；還有一種觀點(diǎn)不再認(rèn)為績效是對歷 史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。一般意義上來講，績效一詞的使用相當(dāng)寬泛，既包括產(chǎn)出，也包括行為，是產(chǎn)出與行為的統(tǒng)一體。 普遍的看法是績效應(yīng)該從多個(gè)角度（如不同利害相關(guān)人）、不同層面（如組織的不同層次）進(jìn)行衡量。從組織層次上來看，企業(yè)績效可以劃分為員工個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效三個(gè)層次。本文的研究對象是企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里重點(diǎn)圍繞總體戰(zhàn)略績效進(jìn)行分析。 績效評價(jià)是指運(yùn)用一定的評價(jià)方法、量化指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對中央部門為實(shí)現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安 排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合性評價(jià)。 因此 戰(zhàn)略績效評價(jià)，就是 對企業(yè)戰(zhàn)略 環(huán)境、實(shí)施與結(jié)果的綜合評價(jià)情況與預(yù)測。 國外績效評價(jià)狀況 從國外績效研究狀況來看， 主要有以下幾種流派。 10 第一， Campbell 的行為績效評價(jià)法。坎貝爾（ Campbell）是行為績效論說的主要代表人物，他們認(rèn)為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。 1993 年，坎貝爾提出了行為績效模型。他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進(jìn)行了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里，特定作業(yè)的因素更多地滲透在組織所 規(guī)定的角色行為里，其它的因素，更多地滲透在組織公民性、親社會(huì)行為和獻(xiàn)身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)。他將績效劃分為八個(gè)方面：職務(wù)特定作業(yè)績效、職務(wù)非特定作業(yè)績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。他用這些因素來描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)?；诮M織規(guī)定，組織成員的行為皆以職務(wù)規(guī)定的范圍為根據(jù)，在模型中他也肯定了一些自愿的親組織行為。 第二， Borman amp。 Motowidlo 的關(guān)系績效評價(jià)法。伯曼和摩托瓦德羅（ Borman amp。 Motowidlo）是關(guān)系績效評價(jià)說的代表人物， 1993 年他們提出關(guān)系績效評價(jià)法迄今在西方占主流地位。關(guān)系績效是指 “ 關(guān)系績效和任務(wù)績效融為一體的二維模式 ” ，關(guān)系績效強(qiáng)調(diào)人際技能和與他人制造良好的工作關(guān)系以及幫助他人有效地完成作業(yè)的動(dòng)機(jī)，是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會(huì)行為、獻(xiàn)身組織精神或與特定作業(yè)無關(guān)的績效行為。正是這種關(guān)系績效，構(gòu)成組織成員間的情感環(huán)境、人際關(guān)系，和組織氣氛。 1996 年斯考特（ Van Scotter）和摩托瓦德羅將關(guān)系績效進(jìn)一步分為人際促進(jìn)和職務(wù)奉獻(xiàn)。通過試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，作業(yè)績效和人際促進(jìn)對整體績效的影 響很大，職務(wù)奉獻(xiàn)也影響整體績效。經(jīng)驗(yàn)與作業(yè)績效的相關(guān)比與關(guān)系績效的相關(guān)高，人格與關(guān)系績效的相關(guān)比與作業(yè)績效的相關(guān)高，這說明經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨玫仡A(yù)測作業(yè)績效，人格能更好地預(yù)測關(guān)系績效。在此項(xiàng)研究基礎(chǔ)之上， 1999 年康崴（ Conway）又將斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務(wù)的研究擴(kuò)展到對管理職務(wù)的研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)關(guān)系績效中的職務(wù)奉獻(xiàn)獨(dú)立地對管理職務(wù)的整體績效起作用，而關(guān)系績效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的作業(yè)績效有重合。此結(jié)論剛好與斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務(wù)研究的結(jié)論相反，它表明管理職務(wù)和非管理職務(wù)的關(guān)系績效的內(nèi)容不同。 第 三， Bernardin 的績效產(chǎn)出評價(jià)法。伯納?。?Bernardin）是績效產(chǎn)出說的主要代表人物。伯納丁等人吸收了早期卡納（ Kane， 1986）的成果， 1995 年提出了績效產(chǎn)出評價(jià)法。他們認(rèn)為績效是員工最終行為的結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出?？冃菍υ谔囟〞r(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄，該流派強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出結(jié)果的重要性。這個(gè)觀點(diǎn)將績效理解為任務(wù)的完成、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標(biāo)。員工作業(yè)績效的主要變異來源是個(gè)體執(zhí)行作業(yè)活動(dòng)的成效。這意味著員工個(gè)體在知識、技能和能力上的差異更多地 11 影響作業(yè)績效。因此 ，經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)對提高員工作業(yè)績效有直接幫助。 第四， Libby 的審計(jì)績效評價(jià)法。黎波壩（ Libby)是審計(jì)績效評價(jià)的杰出代表。早在80 年代黎波壩就與他人（ Einhornamp。Hogarth， 1981； Libby， 1983)一起探討了審計(jì)績效評價(jià)的因素，并確認(rèn)審計(jì)判斷績效受審計(jì)人員的能力、知識、激勵(lì)和環(huán)境因素的影響。 90 年代以后審計(jì)績效評價(jià)發(fā)展很快，波納爾（ Bonner， 1990)研究了經(jīng)驗(yàn)和審計(jì)判斷績效之間的關(guān)系，波納爾和利維斯（ Lewis， 1990)研究了知識和能力與績效之間的關(guān)系。馬伽特（ Marchant， 1990)指出間接經(jīng)驗(yàn)形成一般知識，直接經(jīng)驗(yàn)形成具體知識。福瑞德理克（ Frederick， 1991)研究了經(jīng)驗(yàn)和知識之間的關(guān)系， 1995 年黎波壩借鑒了前人的研究成功，指出審計(jì)判斷績效是審計(jì)判斷與一定的判斷標(biāo)準(zhǔn)相符，一個(gè)績效好的審計(jì)判斷要同時(shí)滿足審計(jì)效果和審計(jì)效率兩方面的要求。由于知識被其他三個(gè)因素及經(jīng)驗(yàn)決定，因而績效與四個(gè)影響要素之間的關(guān)系是復(fù)雜的。知識與其他影響因素的關(guān)系可以用以下公式表示：知識=g(能力，經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)，環(huán)境 )。由此建立了知識與績效及其它影響因素的審計(jì)評價(jià)模型。把能力 (Ability)作為審 計(jì)判斷績效的變量。這里所說的能力不是指普通心理學(xué)中所說的能力，而是指完成信息編碼、檢索和分析任務(wù)的能力。把經(jīng)驗(yàn)作了更加廣泛的定義，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是包括第一手和第二手與任務(wù)相關(guān)的能夠提供在審計(jì)環(huán)境中學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的廣泛的境況。 第五， Family of measures 績效方法。 Family of measures 績效評價(jià)法在西方簡稱FOM 評價(jià)法，其代表人物是托哈（ Thor ）。 1994 年托哈提出的 FOM 評價(jià)體系由五組評價(jià)指標(biāo)組成，分別是企業(yè)的盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（ 創(chuàng)新、安全、組織文化），托哈強(qiáng)調(diào)組織層次的評價(jià)指標(biāo)的集成，企業(yè)中每個(gè)職能部門的指標(biāo)均分為兩類：該部門自身特有的評價(jià)指標(biāo)，集成為下一層次上的一個(gè)相關(guān)指標(biāo)。該評價(jià)法與早期的 Sindamp。Tuttle 模型相比，其建立的評價(jià)體系相對比較全面，不僅彌補(bǔ)了杜邦和 EVA 方法片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)評價(jià)的缺點(diǎn)，同時(shí)也克服了 Sindamp。Tuttle 模型未將公司戰(zhàn)略績效分層細(xì)化的不足。 第六， Balanced Scorecard 績效評價(jià)法。又稱為平衡記分卡法，西方簡稱為 BSC 評價(jià)法，該評價(jià)模型 1996 年由卡普蘭和諾頓（ Kaplan amp。 No