【正文】 費 無 成 本 意 識，經(jīng) 常 浪費 A 5— 6 B 3— 4 C 2 D 1 E 0 顧客方面 25% 市場份額 （ 5%） 12%以下 12%— 35% 35%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 老客戶 挽留率 （ 5%） 50%以下 50%— 80% 80%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 7 續(xù)表 新客戶 獲得率 （ 5%） 10%以下 10%— 30% 30%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 大客戶 占有率 （ 5%） 40%以上 40%以下 A 3— 5 B 0— 2 客戶反饋服務(wù)態(tài)度 （ 5%） 優(yōu)良 一般 較差 A 5 B 3— 4 C 0— 2 財務(wù)方面 35% （基年 20xx） （ 基 數(shù)：個人完成額） 產(chǎn)品 銷售收入 （ 15%） 增長 4%以下 增長 4%— 10 % 增長 10%以上 A 0— 5 B 6— 10 C 11— 15 利潤總額 （ 25%） 增長 2%以下 增長 3%— 5% 增長 5%以上 A 0— 7 B 8— 15 C 1 6— 20 績效 改進 （自評） 績 效 溝 通 記 錄 本 期 工 作 的主要問 題及改進方 法： 下 期 工 作 重點與目 標方向： 上 級 考 評 以 考評 為依 據(jù)， 對照 工作 結(jié)果 與預(yù)期 目 標 做評 價， 適當(dāng) 考慮 責(zé)任及難度 ○ 優(yōu)秀（ 90— 1 00） ○良好（ 80— 90） ○合格（ 70— 80） ○需改進（ 60— 70） ○ 需 大 力 改 進（ 60分 以下） 上級簽名 ______ 說明 在 一個考評 周期內(nèi) ，上級如果 認為有必要 ，可 以不定期監(jiān) 測被考 核 者 的 工作與績 效達成情況 ，并記錄 其績效表現(xiàn) 。 上級 與被考核者 作個別績效 面談，確 定考評等級 ，并共同 制定被考 評者個人績 效改善計 劃。確定下 一考評周期 經(jīng)營重點 ，并報 人 事 處 備案。 被 考 核者有權(quán)對 考評結(jié)果做 出投訴，由考評委 員會對投訴 做出最后評審。 考核人簽名 上級確認 考核日期 在對兩個邯鄲較大型國有企業(yè)進行績效考核表分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，大體存在以下四個問題， 8 第一 ，考核 僅針對處長級及以上的管理人員。 人事處處長認為員工沒有績效可言，因此，上級不對下級做出明確要求， 下級 自然不 知道自己對什么結(jié)果負責(zé) ，員工個人目標就可能與企業(yè)總目標不相一致，其獎金的確定也沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用。同樣在固定薪資 增長上，也沒有考慮個人績效成績，要么人人都漲，要么主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多或老總感覺重要的職位的員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、 沒有機會 與老總接觸的員工則得不到應(yīng)有的回報。 而現(xiàn)在的老總又總是沒有更多的機會主動與普通員工去溝通和了解，缺乏真實的第一手資料。 第二，缺乏科學(xué)的績效指標體系 。 由于缺乏科學(xué)的績效指標的分解工具， 兩公司的 績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。又由于其人事處與企業(yè)高層脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，使得沒有從戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度來看待績效管理、設(shè)計考核指標體系，在考核指標收集上存在一些偏差。如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部門、員工與員工之間內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。此外， 考核維度 單一化，只關(guān)注個別幾項指標也構(gòu)成其考核的缺陷 。 第三，把績效考核當(dāng)成績效管理， 兩公司 對績效管理的認識僅僅停留在考核層面上，他們認為考核即是全部，期望將考核作為控制和約束員工的工具，僅在年終時才實施，平時并沒有針對考核而進行的反饋與溝通，即沒有將績效管理作為一個閉環(huán)的體系來理解。他們單純的將考核與獎 金掛鉤，不僅沒有 為報酬管理提供必要的供應(yīng)，使企業(yè)薪酬管理更具合理性和公平性；也沒有 在管理過程中改善績效，難以將 雇員的活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起、為組織對雇員所做出的管理決策提供有效且有用的信息、向雇員提供有用的反饋。這 使得考核結(jié)果沒有起到提高企業(yè)效益的作用。 第四，我認為也是最重要的一點，即兩公司也都對戰(zhàn)略績效指標避而不談。盡管都有著各自宏偉的戰(zhàn) 略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后則一直沒有有效的方法對其進行監(jiān)控管理，以致戰(zhàn)略只能是空頭的表達，制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略后出現(xiàn)了斷點。這反映出中國企業(yè)管理的落后現(xiàn)狀，令我們 必須將建立 戰(zhàn)略績效 動態(tài)考核系統(tǒng)進行到底 。 國內(nèi)外戰(zhàn)略績效評價綜述 戰(zhàn)略 績效 評價 的含義 績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關(guān)注的話題。績效到底是什么呢？績效有標準么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以來預(yù)測績效？對績效進行考 9 核 是有價值的么？ 為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織的目標么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？??績效，一個永遠的話題。 Bates 和 Holton(1995)指出，“績效是一個多為建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。 我們從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來認識績效，所得到的結(jié)果也會有所差異： 從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。 從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而 薪酬是組織對員工所做出的承諾。 一個人進入組織，必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾 。這種對等的承諾關(guān)系本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則，而這種原則正式市場經(jīng)濟的運行的基本規(guī)則。 從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。 他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權(quán)利。 本文僅從管理學(xué)的角度來講績效?？冃?顧名思義，就是成績與效果。 在一般的意義上，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率或總體業(yè)績效益的總稱。目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷 史的反應(yīng)，而是強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。一般意義上來講，績效一詞的使用相當(dāng)寬泛，既包括產(chǎn)出，也包括行為，是產(chǎn)出與行為的統(tǒng)一體。 普遍的看法是績效應(yīng)該從多個角度（如不同利害相關(guān)人）、不同層面（如組織的不同層次）進行衡量。從組織層次上來看，企業(yè)績效可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效三個層次。本文的研究對象是企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里重點圍繞總體戰(zhàn)略績效進行分析。 績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一目標所安 排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進行的綜合性評價。 因此 戰(zhàn)略績效評價，就是 對企業(yè)戰(zhàn)略 環(huán)境、實施與結(jié)果的綜合評價情況與預(yù)測。 國外績效評價狀況 從國外績效研究狀況來看， 主要有以下幾種流派。 10 第一， Campbell 的行為績效評價法?？藏悹枺?Campbell）是行為績效論說的主要代表人物，他們認為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。 1993 年，坎貝爾提出了行為績效模型。他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進行了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里，特定作業(yè)的因素更多地滲透在組織所 規(guī)定的角色行為里，其它的因素，更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動相關(guān)聯(lián)。他將績效劃分為八個方面：職務(wù)特定作業(yè)績效、職務(wù)非特定作業(yè)績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀律、為團體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。他用這些因素來描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)?；诮M織規(guī)定，組織成員的行為皆以職務(wù)規(guī)定的范圍為根據(jù)，在模型中他也肯定了一些自愿的親組織行為。 第二， Borman amp。 Motowidlo 的關(guān)系績效評價法。伯曼和摩托瓦德羅（ Borman amp。 Motowidlo）是關(guān)系績效評價說的代表人物， 1993 年他們提出關(guān)系績效評價法迄今在西方占主流地位。關(guān)系績效是指 “ 關(guān)系績效和任務(wù)績效融為一體的二維模式 ” ，關(guān)系績效強調(diào)人際技能和與他人制造良好的工作關(guān)系以及幫助他人有效地完成作業(yè)的動機，是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會行為、獻身組織精神或與特定作業(yè)無關(guān)的績效行為。正是這種關(guān)系績效，構(gòu)成組織成員間的情感環(huán)境、人際關(guān)系，和組織氣氛。 1996 年斯考特（ Van Scotter）和摩托瓦德羅將關(guān)系績效進一步分為人際促進和職務(wù)奉獻。通過試驗發(fā)現(xiàn)，作業(yè)績效和人際促進對整體績效的影 響很大，職務(wù)奉獻也影響整體績效。經(jīng)驗與作業(yè)績效的相關(guān)比與關(guān)系績效的相關(guān)高，人格與關(guān)系績效的相關(guān)比與作業(yè)績效的相關(guān)高，這說明經(jīng)驗?zāi)芨玫仡A(yù)測作業(yè)績效，人格能更好地預(yù)測關(guān)系績效。在此項研究基礎(chǔ)之上， 1999 年康崴（ Conway）又將斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務(wù)的研究擴展到對管理職務(wù)的研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)關(guān)系績效中的職務(wù)奉獻獨立地對管理職務(wù)的整體績效起作用，而關(guān)系績效中的人際促進與管理職務(wù)的作業(yè)績效有重合。此結(jié)論剛好與斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務(wù)研究的結(jié)論相反，它表明管理職務(wù)和非管理職務(wù)的關(guān)系績效的內(nèi)容不同。 第 三， Bernardin 的績效產(chǎn)出評價法。伯納?。?Bernardin）是績效產(chǎn)出說的主要代表人物。伯納丁等人吸收了早期卡納（ Kane， 1986）的成果， 1995 年提出了績效產(chǎn)出評價法。他們認為績效是員工最終行為的結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出。績效是對在特定時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄，該流派強調(diào)產(chǎn)出結(jié)果的重要性。這個觀點將績效理解為任務(wù)的完成、目標的實現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標。員工作業(yè)績效的主要變異來源是個體執(zhí)行作業(yè)活動的成效。這意味著員工個體在知識、技能和能力上的差異更多地 11 影響作業(yè)績效。因此 ，經(jīng)驗和培訓(xùn)對提高員工作業(yè)績效有直接幫助。 第四， Libby 的審計績效評價法。黎波壩（ Libby)是審計績效評價的杰出代表。早在80 年代黎波壩就與他人（ Einhornamp。Hogarth， 1981； Libby， 1983)一起探討了審計績效評價的因素，并確認審計判斷績效受審計人員的能力、知識、激勵和環(huán)境因素的影響。 90 年代以后審計績效評價發(fā)展很快，波納爾（ Bonner， 1990)研究了經(jīng)驗和審計判斷績效之間的關(guān)系，波納爾和利維斯（ Lewis， 1990)研究了知識和能力與績效之間的關(guān)系。馬伽特（ Marchant， 1990)指出間接經(jīng)驗形成一般知識，直接經(jīng)驗形成具體知識。福瑞德理克（ Frederick， 1991)研究了經(jīng)驗和知識之間的關(guān)系， 1995 年黎波壩借鑒了前人的研究成功，指出審計判斷績效是審計判斷與一定的判斷標準相符，一個績效好的審計判斷要同時滿足審計效果和審計效率兩方面的要求。由于知識被其他三個因素及經(jīng)驗決定，因而績效與四個影響要素之間的關(guān)系是復(fù)雜的。知識與其他影響因素的關(guān)系可以用以下公式表示：知識=g(能力，經(jīng)驗，激勵，環(huán)境 )。由此建立了知識與績效及其它影響因素的審計評價模型。把能力 (Ability)作為審 計判斷績效的變量。這里所說的能力不是指普通心理學(xué)中所說的能力，而是指完成信息編碼、檢索和分析任務(wù)的能力。把經(jīng)驗作了更加廣泛的定義，認為經(jīng)驗是包括第一手和第二手與任務(wù)相關(guān)的能夠提供在審計環(huán)境中學(xué)習(xí)機會的廣泛的境況。 第五， Family of measures 績效方法。 Family of measures 績效評價法在西方簡稱FOM 評價法，其代表人物是托哈（ Thor ）。 1994 年托哈提出的 FOM 評價體系由五組評價指標組成，分別是企業(yè)的盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（ 創(chuàng)新、安全、組織文化），托哈強調(diào)組織層次的評價指標的集成，企業(yè)中每個職能部門的指標均分為兩類：該部門自身特有的評價指標，集成為下一層次上的一個相關(guān)指標。該評價法與早期的 Sindamp。Tuttle 模型相比，其建立的評價體系相對比較全面，不僅彌補了杜邦和 EVA 方法片面強調(diào)財務(wù)評價的缺點，同時也克服了 Sindamp。Tuttle 模型未將公司戰(zhàn)略績效分層細化的不足。 第六， Balanced Scorecard 績效評價法。又稱為平衡記分卡法，西方簡稱為 BSC 評價法，該評價模型 1996 年由卡普蘭和諾頓（ Kaplan amp。 No