【正文】 企業(yè)外部環(huán)境分析評價 據(jù)該企業(yè)高層管理者及專家共同商榷，對 06年環(huán)境指標有了最初的賦值： 設 1為總體收入將升高， 2為下降，則 社會總體收入水平 矩陣為 R = ?????? 2221 1211 pppp 對其預測為 = ?????? 經(jīng)馬爾 可夫鏈連乘得出最終預測結(jié)果即： = ?????? 則當前社會總體收入正處于升高的水平，因此預測結(jié)果為繼續(xù)升高的概率為 ，下降的概率為 ，收入繼續(xù)上升的可能性較大。具有年完成建安工作量 8億元和竣工面積 60萬平方米的生產(chǎn)能力。 第五，企業(yè)戰(zhàn)略實施評價。 首先對上面算出的各年指標進行綜合擬合。由于戰(zhàn)略業(yè)績中財務指標是可以量化的，因此先采用 功效系數(shù)法 對其進行評價 ，即 根據(jù)多目標規(guī)劃的原理，把所要考核的各項指標按照多檔次標準，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分數(shù)，據(jù)以對被評價對象進行總體評價得分的一種方法 ，可 以彌補加權平均法的缺陷。 一般來說 ， 主觀指標和定性變量的綜合評判往往有更多的模糊性 ， 因而此時采用模糊綜合評判方法更為適宜 。 馬爾可夫過程的 原始模型馬爾可夫鏈 ，其 過程具有如下特性：在已知目前狀態(tài) (現(xiàn)在 )的條件下，它未來的演變 (將來 )不依賴于它以往的演變 ( 過去 )。而在衰退期，由于市場出現(xiàn)停滯不前或下滑，企業(yè)尤其關注經(jīng)營效率和 成本降低，強調(diào)的是如何維持企業(yè)的利潤，減少企業(yè)損失，因此這時的財務指標諸如現(xiàn)金流量、內(nèi)部經(jīng)營效率應成為重要的評價指標。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)其工作重點主要在于基礎建設、產(chǎn)品開發(fā)、穩(wěn)定生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品生產(chǎn)、建立組織或?qū)ふ彝顿Y商等非財務事項，如何用有限的資金為有限的產(chǎn)品打開市場是面臨的最突出問題。 ⑼、創(chuàng)新能力 (A9) 人均培訓費用支出 ()：企業(yè)員工培訓上年度費用支出 /本年度員工平均在冊人數(shù) 新產(chǎn)品投放率 ()：本年度開發(fā)的新產(chǎn)品銷售收入 /本年度所有產(chǎn)品銷售收入之和 研發(fā)成果水平 ()： 1國際水平（ %） +國內(nèi)水平（ %） +企業(yè) 水平（ %） 研發(fā)開發(fā)成功率 ()：企業(yè)研究開發(fā)的成功次數(shù) /研究總次數(shù) 自主創(chuàng)新產(chǎn)品率 ()：自主創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù) /創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù) ⑽、財務狀況 (A10) 凈資產(chǎn)收益率 ()： 凈利潤／平均凈資產(chǎn) 100％ 主營業(yè)務毛利率 ()： （主營業(yè)務收入凈額 主營業(yè)務成本） /主營業(yè)務收入凈額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（ ）： 銷售 (營業(yè) )收入凈額／平均資產(chǎn)總額 存貨周轉(zhuǎn)率（ ）： 主營業(yè)務成本 /存貨平均余額 資產(chǎn)負債率（ ）： 負債總額／資產(chǎn)總額 100% 利息保障倍數(shù)（ ）： 稅息前利潤 /當期利息費用 主營業(yè)務收入增長率（ ）： （本年主營業(yè)務收入 上一年主營業(yè)務收入） /上一年主營業(yè)務收入 固定資產(chǎn)投資擴張率（ ）： （本年 固定 資產(chǎn)總額 上一年 固定 資產(chǎn)總額） /上一年 固定 資產(chǎn)總額 ⑾、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的相容性 (A11) 戰(zhàn)略與文化和諧度 ()：反映戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相容程度 。 (6)、市場環(huán)境 (A6) 市場份額 ()： 企業(yè)的銷售額占市場上所有同類產(chǎn)品的銷售額的比重。 ⑵、社會環(huán)境 (A2) 環(huán)保投資率 ()：環(huán)保設施投資額 /技術改造投資總額 100% 三廢處理率 ()：已處理的“三廢”量 /同期排放的“三廢”量 100% ⑶、公關協(xié)作環(huán)境 (A3) 供應商的忠誠度 ()：一定期間內(nèi)供應商愿意與企業(yè)友好合作并提供優(yōu)惠待遇的供應商比例。 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價方法 評價指標的建立與優(yōu)化 如何建立科學的評價指標是整個企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)評價系統(tǒng)的基礎，而建立戰(zhàn)略指標評價指標體系必須首先對企業(yè)的戰(zhàn)略通態(tài)又全面的研究。有關企業(yè)戰(zhàn)略績效的評價，其指標的設計必須與戰(zhàn)略相關。 第四， 結(jié)果 的直觀 性 。戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)，顧名思義，評價過程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是一個同步的過程，即對企業(yè)戰(zhàn)略績效所取得的績效狀態(tài)進行的是同步連續(xù)的評價，便于發(fā)現(xiàn)并解決其中存在的問題，對企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢進行科學合理的解釋與預測 。從初始的所有者關注的收入和利潤目標上升，到企業(yè)價值以及利益相關者價值最大化。 BP 神經(jīng)網(wǎng)絡分析法（ Back Propagation Neural Network Analysis）是一種具有三層及以上的階層型神經(jīng)網(wǎng)絡，基于 BP 神經(jīng)網(wǎng)絡的企業(yè)綜合績效評價方法能充分利用樣本指標的有關信息，通過高度的非 15 線性映射，揭示企業(yè)綜合績效與其相關影響因素之間的內(nèi)在作用機理。 第三， 國內(nèi)學者對企業(yè)績效評價模型的檢驗與創(chuàng)新。王化成、劉俊勇（ 20xx）在回 14 顧業(yè)績評價的歷史演進，從早期的業(yè)績評價、財務評價到目前的 EVA、 BSC 分析法。在理論研究上，國內(nèi)比國外落后了 58年。陳共榮，曾峻（ 20xx）將企業(yè)績效評價方面的研究分為三個階段：第一階段：古典企業(yè)的產(chǎn)出指標為準的一元評價主體；第二階段：19 世紀 40 年代公司制企業(yè)產(chǎn)生后，到 20 世紀 80 年代前，利用委托代理機制進行績效綜合評價的二元主體時期；第三階段： 20 世紀 80 年代后期開始的基于利益相關者理論構(gòu)建績效評價體系的多元評價主體時期。同樣， EVA 也有其局限性。 第七， 杜邦財務分析 法。又稱為平衡記分卡法，西方簡稱為 BSC 評價法，該評價模型 1996 年由卡普蘭和諾頓（ Kaplan amp。把經(jīng)驗作了更加廣泛的定義，認為經(jīng)驗是包括第一手和第二手與任務相關的能夠提供在審計環(huán)境中學習機會的廣泛的境況。 90 年代以后審計績效評價發(fā)展很快，波納爾（ Bonner， 1990)研究了經(jīng)驗和審計判斷績效之間的關系，波納爾和利維斯（ Lewis， 1990)研究了知識和能力與績效之間的關系。這個觀點將績效理解為任務的完成、目標的實現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標。在此項研究基礎之上， 1999 年康崴（ Conway）又將斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務的研究擴展到對管理職務的研究。 Motowidlo 的關系績效評價法。 1993 年，坎貝爾提出了行為績效模型。 普遍的看法是績效應該從多個角度（如不同利害相關人）、不同層面（如組織的不同層次）進行衡量。這種對等的承諾關系本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則，而這種原則正式市場經(jīng)濟的運行的基本規(guī)則。 國內(nèi)外戰(zhàn)略績效評價綜述 戰(zhàn)略 績效 評價 的含義 績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題。如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部門、員工與員工之間內(nèi)在的關聯(lián)性等。 被 考 核者有權對 考評結(jié)果做 出投訴，由考評委 員會對投訴 做出最后評審。 經(jīng)過 王老師的 一番指點，我們又 繼續(xù) 以 文獻資料 為參考 ， 以我國一些落后的企業(yè)管理模式為依據(jù)， 認為 對 企業(yè)戰(zhàn)略 的研 究必須首先研究企業(yè)的生命周期理論，不同的生命周期 4 就應當采取相應的 戰(zhàn)略， 否則就會與企業(yè)大方向背道而馳、事倍功半。 對戰(zhàn)略的績效考核 的研究 重在博采，貴在創(chuàng)新，創(chuàng)新尤難能可貴。 沒有調(diào)研就沒有真實的數(shù)據(jù)，沒有真實的數(shù)據(jù)就不會形成科學的、有價值的論文。面對諸多的機遇和挑戰(zhàn)，許 多企業(yè)都 在探索改善企業(yè)整體績效、提高企業(yè)競爭力的有效方法。對企業(yè)，我有著無盡的愛與期望，我 一定 要為企業(yè)做些什么。而企業(yè)的價值能否持續(xù)增殖，很重要一方面就體現(xiàn)于其發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。 因此 我們提出將“動態(tài)”作為創(chuàng)新 點，力圖建立起能夠動態(tài)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完整的績效考核指標評價體系。 在 有關部門的幫助下， 我們很有幸的得到了兩個公司的部分績效考核表，分別如表 、 表 和表 ： 表 ： 邯鄲市邯二建筑工程有限公司 項目負責考核表 工作職責 考核部門 考核標準 全年新增有效合同完成兩億元按季度進行孝核 財務處 每降低一個百分點扣 100 元 全年按合同完成應收回款 月不低于 3500 元 財務處 每降低一個百分點扣 100 元 合同生效三天內(nèi)向生產(chǎn)處提供定貨信息以編制生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)處 每拖一天 ,扣 100 元 按合同規(guī)定 ,做好工程前、中、后的款項回收、結(jié)算等工作，加速資金周轉(zhuǎn) 財務處 每造成一筆死帳扣款 200 元，每收到一次客戶舉報服務不到位扣 200 元，應收款每增加 10 萬元扣 50 元 規(guī)范合同管理 資產(chǎn)處 每違規(guī)一次扣 100 元 保質(zhì)保量按進度完成上級領導交辦的各項工作 主管領導 考核評議打分 5 表 ： 邯鄲紡織機械有限公司績效考核辦法 學習與成長層面 目標 （ 1）、提高銷售人員能力 （ 2）、形成有競爭力的團隊 （ 3）、授權 衡量方法 （ 1）、員工滿意度 （ 2）、合理化建議條數(shù) （ 3）、員工保持率 （ 4）、在職員工培訓率 （ 5）、 培訓參加數(shù)與成績得分 （ 6）、由團隊成員的評價 內(nèi)部流程層面 目標 （ 1）、注重效率 （ 2）、著重營銷及市場開發(fā)，加強經(jīng)營管理 （ 3）、減少成本 衡量方法 （ 1）、與顧客討論新項目的時間 （ 2）、投標中標率 （ 3）、資產(chǎn)損失率 （ 4）、合同簽 訂數(shù) （ 5）、差旅費用 顧客層面 目標 （ 1）、開拓目標市場 （ 2）、保持現(xiàn)有市場 （ 3）、使顧客滿意 衡量方法 （ 1）、顧客滿意率 （ 2）、市場占有率 （ 3）、大顧客占有率 （ 4）、顧客盈利率 （ 5）、送貨準時率 （ 6）、產(chǎn)品退貨率 （ 7）、合同取消數(shù) 財務層面 目標 提高收益 衡量方法 （ 1）、資產(chǎn)收益率 （ 2）、現(xiàn)金流量 （ 3）、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 （ 4）、資產(chǎn)負債率 （ 5）、資本增殖率 6 表 ： 紡 機 銷售處 員工績 效考核表 考核內(nèi)容 考核標準 分數(shù)范圍（總 分100） 上級審核 學習及 成長方面 15% 專業(yè) 知識 （ 5%） 豐富 相當 一般 不足 缺乏 A 5 B 3— 4 C 2 D 1 E 0 發(fā)展 潛力 （ 5%） 學 識 涵 養(yǎng) 據(jù)佳，極 具發(fā)展?jié)摿? 學 識 涵 養(yǎng) 相當，具 有發(fā)展?jié)摿? 學 識 涵 養(yǎng) 一般，有 發(fā)展?jié)摿? 學 識 涵 養(yǎng) 不足，不 適合培訓 學 識 涵 養(yǎng) 欠缺，不 予培訓 A 5 B 3— 4 C 2 D 1 E 0 協(xié)作 溝通 （ 5%） 善 于 上 下 溝通，善 于協(xié)調(diào) 樂 于 與 人 協(xié)作溝通 ，順利完成 任務 尚 能 與 人 合作，達 成工作要求 協(xié) 調(diào) 不 善 ，致使工 作發(fā)生困難 無 法 語 人 協(xié)調(diào)，致 使工作 無法 進行 A 5 B 3— 4 C 2 D 1 E 0 內(nèi)部流程 方面 25% 新項目 成交期 （ 6%） 30 天以內(nèi) 30 天 — 60 天 60 天以上 A 6 B 3— 5 C 0— 2 投標 中標率 （ 6%） 30%以下 30%— 60% 60%以上 A 0— 2 B 3— 5 C 6 合同 簽訂數(shù) （ 7%） 0— 1 2— 3 3 份以上 A 0— 2 B 3— 5 C 6— 7 成本意識 （ 6%） 成 本 意 識 強烈，能 積極節(jié)省 具 備 成 本 意識，并 能節(jié)約 尚 有 成 本 意識，尚 能節(jié)約 缺 乏 成 本 意識，梢 有浪費 無 成 本 意 識，經(jīng) 常 浪費 A 5— 6 B 3— 4 C 2 D 1 E 0 顧客方面 25% 市場份額 （ 5%） 12%以下 12%— 35% 35%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 老客戶 挽留率 （ 5%） 50%以下 50%— 80% 80%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 7 續(xù)表 新客戶 獲得率 （ 5%） 10%以下 10%— 30% 30%以上 A 0— 2 B 3— 4 C 5 大客戶 占有率 （ 5%） 40%以上 40%以下 A 3— 5 B 0— 2 客戶反饋服務態(tài)度 （ 5%） 優(yōu)良 一般 較差 A 5 B 3— 4 C 0— 2 財務方面 35% （基年 20xx） （ 基 數(shù)：個人完成額） 產(chǎn)品 銷售收入 （ 15%） 增長 4%以下 增長 4%— 10 % 增長 10%以上 A 0— 5 B 6— 10 C 11— 15