【正文】 （6）績(jī)效評(píng)價(jià)（7）培訓(xùn)（8）薪酬激勵(lì)（9）勞資關(guān)系直線經(jīng)理：一般人力資源管理者，人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的主要承擔(dān)者。人力資源經(jīng)理：專業(yè)人力資源管理者，是人力資源管理程序、方法、政策的制定者 在人力資源管理活動(dòng)中，直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理相互作用，一方面人力資源經(jīng)理要求直線經(jīng)理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經(jīng)理更要求人力資源經(jīng)理在人力資源管理實(shí)務(wù)上，不光是扮演監(jiān)控和評(píng)價(jià)的角色，更多的希冀是能起到服務(wù)于咨詢的作用。（簡(jiǎn)答）（1）政策的制定者（2）業(yè)務(wù)的促成者（3）監(jiān)控者（4）創(chuàng)新者（5）變革者—5P模型（簡(jiǎn)答）（1）識(shí)人（2）選人（3）用人（4）育人（5）留人8.“經(jīng)紀(jì)人”的假設(shè)理論（名詞解釋）“經(jīng)紀(jì)人”也叫“唯利人”或“實(shí)利人”（Economic man），這種假設(shè)起源于享樂主義哲學(xué)和亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論。它認(rèn)為人的行為在于追求自身的最大利益。（1）人類區(qū)域天生懶惰，不愿多做工作；（2）人們?nèi)狈π坌模狈M(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，寧愿受人領(lǐng)導(dǎo)（3）人們以自我為中心而忽視組織目標(biāo)（4）人們習(xí)慣于抵抗變革（5）多數(shù)人是愚笨，無創(chuàng)造力，常有盲從舉動(dòng)（6）人們只有生理和安全的低級(jí)需要，無自尊和自我實(shí)現(xiàn)的高級(jí)要求10.“復(fù)雜人”的假設(shè)理論Complex man復(fù)雜人的假設(shè)是20世紀(jì)60年代至70年代組織心理學(xué)家雪恩等人提出來的。人事很復(fù)雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會(huì)因情境變化而變化，根據(jù)具體情境采用相應(yīng)管理方式，也稱“超Y理論”11.“復(fù)雜人”假設(shè)的人性觀（1）人的需要是多種多樣的，隨發(fā)展便見變化，每個(gè)人的需要都不同，需要層次也因人而異（2）人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)發(fā)生相互作用并結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式（3）動(dòng)機(jī)模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。人在組織環(huán)境中，工作與生活條件的變化會(huì)產(chǎn)生新的需要與新的動(dòng)機(jī)模式（4）一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要（5）由于人們的需要不同，能力各異，對(duì)統(tǒng)一管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此沒有萬(wàn)能不變的管理方式，要求管理人員善于觀察職工之間的個(gè)別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方式?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是“以人為本”的管理。核心是尊重人，激勵(lì)人。人力資本Human Capital是指勞動(dòng)者賴以獲得勞動(dòng)報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)與技能。它是對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。（簡(jiǎn)答）（1）第一印象。兩個(gè)素不相識(shí)的人第一次相見，各自所形成的印象叫第一印象（2）刻板印象。不以直接經(jīng)驗(yàn)為根據(jù)又不以事實(shí)為基礎(chǔ)，憑道聽途說，一孔之見而對(duì)某人某類人形成的印象（3）暈輪效應(yīng)。根據(jù)一樣可取之處而不分青紅皂白地把一個(gè)人的其他品質(zhì)都認(rèn)為是可取的，或根據(jù)一個(gè)人的一件錯(cuò)事，就不管其他事做的如何完美，也統(tǒng)統(tǒng)認(rèn)為他毫無可取之處。（4）假定相似性。人們?cè)谏鐣?huì)知覺中總是假定別人與自己相同。（填空）：包括認(rèn)知，情感，行為傾向三個(gè)要素。（填空）：在組織中，管理者往往只關(guān)注三種態(tài)度，即工作滿意，工作投入和組織承諾。（表格）（1）膽汁質(zhì)（興奮型）。精力旺盛，行動(dòng)迅速，易于激動(dòng)，性情直率，進(jìn)取心強(qiáng)，大膽倔強(qiáng)，敏捷果斷；但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動(dòng)，辦事粗心，有時(shí)會(huì)剛愎自用（2）多血質(zhì)（活潑型）。靈活機(jī)智，沉著踏實(shí)，適應(yīng)性強(qiáng)，活潑好動(dòng)，情感外露‘但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力（3）粘液質(zhì)（安靜型）堅(jiān)定頑強(qiáng)，耐心謹(jǐn)慎，自信心足，自制力強(qiáng)，善于克制忍讓，生活有規(guī)律，心境平和，沉默少語(yǔ)；但往往不夠靈活，固執(zhí)拘謹(jǐn)，因循守舊（4）抑郁質(zhì)（抑制型）對(duì)事物敏感，做事謹(jǐn)慎細(xì)心，感受能力強(qiáng)，沉靜含蓄，辦事穩(wěn)妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果斷和信心，多疑，孤僻，拘謹(jǐn)，自卑（名詞解釋）工作分析就是把每個(gè)職務(wù)的內(nèi)容加以分析、清楚的掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內(nèi)職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該職務(wù)的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任（填空）：職位說明書是對(duì)工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、任職者基本條件等內(nèi)容的書面描述，包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。（名詞解釋）工作描述又稱職務(wù)描述、工作說明，指用書面形式對(duì)組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。包括工作識(shí)別、工作編號(hào)、工作概要、工作關(guān)系、工作職責(zé)、工作環(huán)境。（名詞解釋）（簡(jiǎn)答）工作規(guī)范又稱改為規(guī)范或任職資格，指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的資格和條件。它指出了一項(xiàng)工作對(duì)任職者在教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能和個(gè)性特征方面的最低要求。包括身體素質(zhì)、受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)和技能、心理素質(zhì)和職業(yè)品德。（名詞解釋）人力資源規(guī)劃（HRP）也稱人力資源計(jì)劃，指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目的與任務(wù)要求，科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源攻擊和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。（簡(jiǎn)答）（1）收集分析有關(guān)信息資料（2）預(yù)測(cè)人力資源需求（3）預(yù)測(cè)人力資源供給（4）確定人員凈需求（5）確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)（6）人力資源方案的制定（7）對(duì)人力資源計(jì)劃的審核與評(píng)估（1）上級(jí)評(píng)估法（2）經(jīng)驗(yàn)法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關(guān)和及時(shí)信息所有組織的方法，它往往通過利用計(jì)算機(jī)或其他先進(jìn)技術(shù)來促進(jìn)決策過程。（填空）：是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。包括招募和聘用（1）公開原則（2）競(jìng)爭(zhēng)原則（3）平等原則（4）能級(jí)原則（5）全面原則（6）擇優(yōu)原則（7）效率原則（8）守法原則28．外部招聘的主要方法（簡(jiǎn)答）（1）員工舉薦。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）（2）廣告（3）校園招聘（4）中介機(jī)構(gòu)（填空）：獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲(chǔ)備人才庫(kù)，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，對(duì)中高級(jí)管理人才與技術(shù)人才，往往委托獵頭公司，委托費(fèi)用原則上是被獵取人才年薪的30%（填空）：包括初選和競(jìng)選兩個(gè)階段（填空）：面試五大要素是被試（考生）、主試（評(píng)委。面試者）、測(cè)評(píng)內(nèi)容（試題、評(píng)分標(biāo)注）、實(shí)施程序、面試結(jié)果（簡(jiǎn)答）情境性測(cè)驗(yàn)的方法主要有公文處理（文件筐測(cè)驗(yàn)）、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。：培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績(jī)效，更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過程。（填空）：包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析（填空）：現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)分為在崗培訓(xùn)（OJT）和非在崗培訓(xùn)（OFT）（簡(jiǎn)答）（1）處理好企業(yè)近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的關(guān)系（2）要做到學(xué)以致用（3）要注意成人學(xué)習(xí)的原則（4）第一把手要親自抓。培訓(xùn)從上至下開展（5）注意個(gè)體差異的原則（6）注意培訓(xùn)效果的反饋與培訓(xùn)結(jié)果的強(qiáng)化（7）注重激勵(lì)原則37．職業(yè)發(fā)展：又稱職業(yè)計(jì)劃、職業(yè)生涯（Career Planning），指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程（填空）：包括探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內(nèi)謹(jǐn)慎所需從事的相似工作和擁有的相關(guān)技能（名詞解釋）指員工已不太可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任（簡(jiǎn)答）（1）能力不夠（2）缺乏培訓(xùn)（3）對(duì)成就感的需求不強(qiáng)烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責(zé)任混淆不清（6）公司的低成長(zhǎng)性導(dǎo)致發(fā)展機(jī)會(huì)少（名詞解釋）又稱接班人計(jì)劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發(fā)，指為經(jīng)營(yíng)管理職務(wù)配備人員的情況下，設(shè)定高級(jí)職位空缺，并最終為之配備人員的活動(dòng)過程（論述）（1）接班要求的確定。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和組織計(jì)劃中要說明未來管理人員配置需求（2）人才盤點(diǎn)。要考慮未來管理候選人及任職者個(gè)人簡(jiǎn)歷資料，包括職業(yè)進(jìn)步、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)教育以及自述的對(duì)未來職業(yè)階梯的興趣與偏好（3）對(duì)能力與開發(fā)需求的評(píng)價(jià)。要用既定的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)個(gè)人的能力（4）制定接班計(jì)劃。要考慮候選人當(dāng)選的可能性以及他們準(zhǔn)備承擔(dān)管理工作的能力狀態(tài)（5）設(shè)計(jì)開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃。要詳細(xì)說明對(duì)每個(gè)接班候選人的培訓(xùn)或開發(fā)行動(dòng)（6）實(shí)施。個(gè)人事跡參加特定的培訓(xùn)或教育計(jì)劃，參加有計(jì)劃的在職開發(fā)活動(dòng)或其他開發(fā)體驗(yàn)活動(dòng)（7）外部招募或其他行動(dòng)。制定計(jì)劃以適應(yīng)管理人員短缺或過剩的現(xiàn)實(shí)（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果（名詞解釋）又稱績(jī)效考評(píng)?？?jī)效評(píng)價(jià)。它是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程（1）面向素質(zhì)技能的考核（2）面向工作結(jié)果的考核（3）面向行動(dòng)表現(xiàn)的考核（簡(jiǎn)答）（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”（3）“工作績(jī)效基準(zhǔn)”取代“綜合抽象基準(zhǔn)”（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”（5）“多面評(píng)價(jià)”取代“縱向評(píng)價(jià)”(Key performance index,KPI)（名詞解釋）指確定那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為。在工作分析的基礎(chǔ)上，可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分作為考核指標(biāo)的方法（簡(jiǎn)答）S—Specific，指標(biāo)是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么完成什么 M—Measurable，指標(biāo)是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果A—Attainable，指標(biāo)是“可達(dá)到的”，“可實(shí)現(xiàn)的”R—Realistic，指標(biāo)是“現(xiàn)實(shí)的”，員工知道績(jī)效可證明與觀察T—Timebound，指標(biāo)是“有時(shí)限的”，（論述）（1）確定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI（2）確定部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各部門的主觀協(xié)同人力資源部，一句企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作分析建立部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（3）確定崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分、分解為更細(xì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及各崗位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)（4）制定關(guān)鍵績(jī)效的具體標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上跟別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決要求做的“怎樣”。完成“多少”的問題（5）定期進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估（論述）5個(gè)方面的平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡（2）外部計(jì)量（股東與客戶）與關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間的平衡（3）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡（4）所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核，績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)踐，戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。步驟：（1）明確公司目標(biāo)、任務(wù)與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計(jì)分卡（3）制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃（4）制定部門平衡計(jì)分卡（5）制定個(gè)人平衡計(jì)分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反饋和修正（名詞解釋）：指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)（填空）：保障作用、激勵(lì)作用、調(diào)節(jié)作用：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵(lì)性原則（5）多元化原則（填空）：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式（填空）：經(jīng)濟(jì)性福利、非經(jīng)濟(jì)性福利、保險(xiǎn)（名