【正文】 取。他們寧愿付給有經(jīng)驗、能勝任的應聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。第三，組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數(shù)的地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。而較大的地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項目公司擴張發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復雜。同時囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運行。因此，成功的大型地產(chǎn)企業(yè)集團從項目公司運營積累的組織模式成為標桿。地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎資源——土地，與人類的需求有機結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務的管理需求，均衡各方利益、創(chuàng)造最大價值，已經(jīng)成為大型地產(chǎn)集團的使命。而這一使命的實現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。面對人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型地產(chǎn)集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現(xiàn)出地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。地產(chǎn)標桿企業(yè)人力資源管理特點 注重以企業(yè)文化建設來帶動人力資源管理。目前我國領先的幾家地產(chǎn)集團，非常注重企業(yè)文化建設。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。標桿地產(chǎn)企業(yè)文化建設案例：招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責任、務實、專業(yè)”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導培養(yǎng)員工。同時以“品行端正、事業(yè)心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標準。首創(chuàng)集團則強調(diào)文化的整合與文化的統(tǒng)一。主張人員“五湖四海”，但是企業(yè)理念絕對統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統(tǒng)一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對統(tǒng)一。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價值觀的獨特企業(yè)文化。探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型地產(chǎn)集團能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務運作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學決策和對市場的快速響應。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。同時，地產(chǎn)巨頭也紛紛強調(diào)，隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務模式及擴張模式都需要進行創(chuàng)新與變革。因此，相應的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu)。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標的“管理提升年”活動。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。招商地產(chǎn)則把董事會和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財務部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負責。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。關(guān)注“雇主品牌”建設，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。隨著地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設“雇主品牌”形象。地產(chǎn)企業(yè)品牌建設典型案例：中海地產(chǎn)的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網(wǎng)站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進行人才儲備培養(yǎng)。很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標準，注重考察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學習能力和職業(yè)品質(zhì)。加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學習型組織。一些大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。地產(chǎn)企業(yè)人才培訓典型案例：首創(chuàng)集團制定了高級人才儲備、培養(yǎng)制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位培訓和繼續(xù)教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復合型人才的培養(yǎng)力度；針對不同層次的員工，設立了系統(tǒng)的培訓教程；在人力資源部，有專門的培訓經(jīng)理策劃各種培訓方案，并與許多世界知名的培訓公司建立了長期的合作關(guān)系。在培訓的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學府的專家進行交流和溝通。除了進行系統(tǒng)化的培訓外，公司也會為高級管理人員及業(yè)績出眾的員工提供海外學習和深造的機會。招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓體系，主要包括新員工的培訓、后備干部培訓、項目經(jīng)理培訓、專題講座培訓。培訓內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)培訓、基礎管理能力培訓、領導力發(fā)展、管理案例、團隊訓練等。培訓形式有課堂脫產(chǎn)培訓、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務虛與交流等。另外，還專門設計了一套應屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)培訓、三個月脫產(chǎn)課堂培訓（到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業(yè)生安排一至二名導師，進行為期一年的輔導。分析一流地產(chǎn)名企的人力資源管理模式，研究具有標桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產(chǎn)企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。創(chuàng)造透明公開的企業(yè)文化理念。具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一，建立經(jīng)濟、文化型的企業(yè)愿景。地產(chǎn)企業(yè)不僅提供房屋產(chǎn)品，還必須持續(xù)提供超越客戶期望值的產(chǎn)品和服務，努力建議提高客戶忠誠度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發(fā)展空間；注重建筑質(zhì)量與文化高品質(zhì)的產(chǎn)品，從建筑材質(zhì)到住宅環(huán)境崇尚環(huán)保、自然、倡導建筑無限生活理念。第二，建設超越型、學習型組織。萬科歷經(jīng)二十多年發(fā)展，一直致力于建設學習型組織。在這一學習型組織中，倡導職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。萬科倡導的學習是一種生活方式，認為競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學習促成的，把學習融于生活中。第三，致力數(shù)字化、人性化管理。成功的地產(chǎn)企業(yè)無一不是在信息化、人性化管理上具有于時代相適應的模式。萬科采取的數(shù)字化、人性化管理中，認為網(wǎng)絡時代的企業(yè)營運、發(fā)展和IT應是相互匹配的，而不是獨立各自發(fā)展的，行業(yè)相關(guān)性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網(wǎng)絡采購聯(lián)盟中城網(wǎng)、BBS式扁平化數(shù)字化管理、網(wǎng)絡投訴機制等等，數(shù)字化管理增加了企業(yè)持續(xù)競爭力，提升了客戶忠誠度，企業(yè)效益持續(xù)增長。第四，注重企業(yè)內(nèi)部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標管理及分權(quán)體系。成功的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗表明，地產(chǎn)企業(yè)高層與員工間的溝通是非常活躍的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一范式成為一種機制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內(nèi)部網(wǎng)絡溝通平臺，實現(xiàn)一對一對話溝通。通過這樣的方式拉近了領導與員工的距離，增進了相互間的感情，使領導及時了解員工的思想及理想，同時對企業(yè)有利的合理建議被采納。萬科打造網(wǎng)絡采購聯(lián)盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)虛擬運營效益，開行業(yè)先河。在分權(quán)機制上推行企業(yè)核心價值觀，分支機構(gòu)的經(jīng)營宗旨與總部始終一致，在實施目標管理上，持續(xù)集團優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新優(yōu)化，實現(xiàn)本土化，達到分權(quán)與目標管理的統(tǒng)一。第五，建立媒介傳播誠信機制，實現(xiàn)企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺。二、確立優(yōu)勢人才的選撥機制。萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應予以理解和尊重，在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一：建立人才資質(zhì)模式萬科在2004年決定再開發(fā)一個更為完備的人才資質(zhì)模型，新的人才資質(zhì)模型，包含了通用模型、領導模型、項目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設計、市場營銷、客戶關(guān)系等七個方面。每一條標準都附帶了很具體的注解，并分別星級，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質(zhì)模型，包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導向、開放合作、學習成長、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領導力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導等標準。在模型啟動后，采取“邊學習、邊應用”的方式。在校園招聘中進行應用。改變了以往招聘面試中，問題隨機、分散的方式，在人才資質(zhì)模型基礎上，有針對性地提出應聘崗位所設定的核心問題，根據(jù)應聘者回答的要點進行量化評估。戰(zhàn)略二：保障績效管理系統(tǒng)穩(wěn)步提升，促進公司業(yè)績。2001年萬科首次聘請咨詢公司引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，從以前只關(guān)注結(jié)果過渡到現(xiàn)在更多地關(guān)注過程，關(guān)注能夠最終實現(xiàn)目標的每個細微環(huán)節(jié)。全員績效考核成為文化。把考評制度與考前培訓緊密結(jié)合起來，上至老總、下至員工都經(jīng)過考核管理培訓，采用的方式主要有四類： 考核注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃； 考核的員工的工作業(yè)績，而不是考核人； 精心制作考核評議書；在考核通知中告之員工擁有的權(quán)利。上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，制訂下一改正計劃?？冃Э己梭w系中量化考核。確定考評小組構(gòu)成及權(quán)限，統(tǒng)一考評原則、明確考評內(nèi)容，通過引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，在日?？荚u上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、考核。使企業(yè)要績效管理上從關(guān)注結(jié)果過渡到關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的各個細微環(huán)節(jié)上。把目標分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標?？荚u結(jié)果記入員工個人檔案，作為員工晉升職務和工資的必要條件，與部門和業(yè)績直接掛構(gòu)。戰(zhàn)略三：多層面達成人力資源戰(zhàn)略定位。從公司層面，人力資源為公司發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。從業(yè)務線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務。選擇適當?shù)呐嘤柲Ｊ郊芭嘤柗绞綇牡禺a(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目實踐來看，地產(chǎn)企業(yè)人力資源培訓模式有咨詢型模式、系統(tǒng)型模式、過渡型模式。