【正文】 取。他們寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時(shí)，由于人才供給和市場(chǎng)需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產(chǎn)行業(yè)平均利潤(rùn)較高的影響，地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。第三，組織管理模式處于探索實(shí)踐中。中國(guó)大多數(shù)的地產(chǎn)企業(yè)仍處于項(xiàng)目運(yùn)作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項(xiàng)目展開，組織機(jī)構(gòu)靈活，組織管理相對(duì)簡(jiǎn)單。而較大的地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項(xiàng)目公司擴(kuò)張發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織管理與運(yùn)營(yíng)模式將越來越復(fù)雜。同時(shí)囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運(yùn)行。因此，成功的大型地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)從項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)積累的組織模式成為標(biāo)桿。地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源——土地，與人類的需求有機(jī)結(jié)合起來，同時(shí)滿足政府對(duì)社會(huì)公共服務(wù)的管理需求，均衡各方利益、創(chuàng)造最大價(jià)值，已經(jīng)成為大型地產(chǎn)集團(tuán)的使命。而這一使命的實(shí)現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營(yíng)人才來完成。面對(duì)人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型地產(chǎn)集團(tuán)開始強(qiáng)化人力資源管理，并且具代表性地呈現(xiàn)出地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理特點(diǎn) 注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動(dòng)人力資源管理。目前我國(guó)領(lǐng)先的幾家地產(chǎn)集團(tuán)，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營(yíng)造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)案例：招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設(shè)溫情和諧的社會(huì)”為使命，以“人本、責(zé)任、務(wù)實(shí)、專業(yè)”為核心價(jià)值觀，并圍繞核心價(jià)值觀制定了明確的行為準(zhǔn)則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。同時(shí)以“品行端正、事業(yè)心強(qiáng)、忠誠(chéng)勤奮、真才實(shí)干”為人才觀，作為選人、用人標(biāo)準(zhǔn)。首創(chuàng)集團(tuán)則強(qiáng)調(diào)文化的整合與文化的統(tǒng)一。主張人員“五湖四海”，但是企業(yè)理念絕對(duì)統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價(jià)值觀絕對(duì)統(tǒng)一；主張興趣愛好“個(gè)性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對(duì)統(tǒng)一。形成了以“忠誠(chéng)、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價(jià)值觀的獨(dú)特企業(yè)文化。探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型地產(chǎn)集團(tuán)能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)運(yùn)作層面分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策和對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。同時(shí)，地產(chǎn)巨頭也紛紛強(qiáng)調(diào)，隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式及擴(kuò)張模式都需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革。因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團(tuán)總部—市級(jí)公司”的二級(jí)架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級(jí)組織架構(gòu)。金地集團(tuán)采取了以集團(tuán)為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務(wù)管理中心的模式。2006年，他們啟動(dòng)了以“三化”為目標(biāo)的“管理提升年”活動(dòng)。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟(jì)效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。招商地產(chǎn)則把董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團(tuán)最高決策層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，資本項(xiàng)目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。子公司在法律概念上是獨(dú)立的法人，但是在集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)成本中心，或者說是利潤(rùn)中心。關(guān)注“雇主品牌”建設(shè)，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。隨著地產(chǎn)行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，領(lǐng)先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)開始加大投入，通過舉行各類大型全國(guó)招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)“雇主品牌”形象。地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)典型案例：中海地產(chǎn)的“海之子”招募計(jì)劃；萬科集團(tuán)通過招聘網(wǎng)站，大力推廣“新動(dòng)力”校園招聘計(jì)劃；金地集團(tuán)組織實(shí)施了主題為“價(jià)值金地”全國(guó)高校招聘行動(dòng)等。同時(shí)，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團(tuán)，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進(jìn)行人才儲(chǔ)備培養(yǎng)。很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時(shí)，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標(biāo)準(zhǔn)，注重考察思維能力、經(jīng)營(yíng)管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。一些大型地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對(duì)不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認(rèn)為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團(tuán)隊(duì)。地產(chǎn)企業(yè)人才培訓(xùn)典型案例：首創(chuàng)集團(tuán)制定了高級(jí)人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)制度，確定了高級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)，通過開展各種類型的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，有計(jì)劃、有步驟地加大高層次、復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度；針對(duì)不同層次的員工，設(shè)立了系統(tǒng)的培訓(xùn)教程；在人力資源部，有專門的培訓(xùn)經(jīng)理策劃各種培訓(xùn)方案，并與許多世界知名的培訓(xùn)公司建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。在培訓(xùn)的過程中，員工可以直接與來自國(guó)際頂尖學(xué)府的專家進(jìn)行交流和溝通。除了進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)外，公司也會(huì)為高級(jí)管理人員及業(yè)績(jī)出眾的員工提供海外學(xué)習(xí)和深造的機(jī)會(huì)。招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓(xùn)體系，主要包括新員工的培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、專題講座培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管理案例、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等。培訓(xùn)形式有課堂脫產(chǎn)培訓(xùn)、專題講座、國(guó)內(nèi)外參觀考察、國(guó)外短期進(jìn)修、EMBA、案例研討、務(wù)虛與交流等。另外，還專門設(shè)計(jì)了一套應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)培訓(xùn)、三個(gè)月脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)（到第一線直接體驗(yàn)客戶需要和市場(chǎng)需要），為每個(gè)畢業(yè)生安排一至二名導(dǎo)師，進(jìn)行為期一年的輔導(dǎo)。分析一流地產(chǎn)名企的人力資源管理模式，研究具有標(biāo)桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達(dá)成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產(chǎn)企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)造透明公開的企業(yè)文化理念。具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一，建立經(jīng)濟(jì)、文化型的企業(yè)愿景。地產(chǎn)企業(yè)不僅提供房屋產(chǎn)品，還必須持續(xù)提供超越客戶期望值的產(chǎn)品和服務(wù)，努力建議提高客戶忠誠(chéng)度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發(fā)展空間；注重建筑質(zhì)量與文化高品質(zhì)的產(chǎn)品，從建筑材質(zhì)到住宅環(huán)境崇尚環(huán)保、自然、倡導(dǎo)建筑無限生活理念。第二，建設(shè)超越型、學(xué)習(xí)型組織。萬科歷經(jīng)二十多年發(fā)展，一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。在這一學(xué)習(xí)型組織中，倡導(dǎo)職員全身心投入，體驗(yàn)到工作和生命意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。萬科倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)是一種生活方式，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由個(gè)人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的，把學(xué)習(xí)融于生活中。第三，致力數(shù)字化、人性化管理。成功的地產(chǎn)企業(yè)無一不是在信息化、人性化管理上具有于時(shí)代相適應(yīng)的模式。萬科采取的數(shù)字化、人性化管理中，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)營(yíng)運(yùn)、發(fā)展和IT應(yīng)是相互匹配的，而不是獨(dú)立各自發(fā)展的，行業(yè)相關(guān)性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)聯(lián)盟中城網(wǎng)、BBS式扁平化數(shù)字化管理、網(wǎng)絡(luò)投訴機(jī)制等等，數(shù)字化管理增加了企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，提升了客戶忠誠(chéng)度，企業(yè)效益持續(xù)增長(zhǎng)。第四，注重企業(yè)內(nèi)部溝通，建立平等、公開的溝通平臺(tái)，建立目標(biāo)管理及分權(quán)體系。成功的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)表明，地產(chǎn)企業(yè)高層與員工間的溝通是非?；钴S的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一范式成為一種機(jī)制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一對(duì)一對(duì)話溝通。通過這樣的方式拉近了領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離，增進(jìn)了相互間的感情，使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解員工的思想及理想，同時(shí)對(duì)企業(yè)有利的合理建議被采納。萬科打造網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)聯(lián)盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)虛擬運(yùn)營(yíng)效益，開行業(yè)先河。在分權(quán)機(jī)制上推行企業(yè)核心價(jià)值觀，分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)宗旨與總部始終一致，在實(shí)施目標(biāo)管理上，持續(xù)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，并不斷創(chuàng)新優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)本土化，達(dá)到分權(quán)與目標(biāo)管理的統(tǒng)一。第五，建立媒介傳播誠(chéng)信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺(tái)。二、確立優(yōu)勢(shì)人才的選撥機(jī)制。萬科認(rèn)為，對(duì)主動(dòng)選擇離職的職員，公司應(yīng)予以理解和尊重，在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一：建立人才資質(zhì)模式萬科在2004年決定再開發(fā)一個(gè)更為完備的人才資質(zhì)模型，新的人才資質(zhì)模型，包含了通用模型、領(lǐng)導(dǎo)模型、項(xiàng)目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶關(guān)系等七個(gè)方面。每一條標(biāo)準(zhǔn)都附帶了很具體的注解，并分別星級(jí)，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質(zhì)模型，包括職業(yè)操守、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領(lǐng)導(dǎo)力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場(chǎng)敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)等標(biāo)準(zhǔn)。在模型啟動(dòng)后，采取“邊學(xué)習(xí)、邊應(yīng)用”的方式。在校園招聘中進(jìn)行應(yīng)用。改變了以往招聘面試中，問題隨機(jī)、分散的方式，在人才資質(zhì)模型基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地提出應(yīng)聘崗位所設(shè)定的核心問題，根據(jù)應(yīng)聘者回答的要點(diǎn)進(jìn)行量化評(píng)估。戰(zhàn)略二：保障績(jī)效管理系統(tǒng)穩(wěn)步提升，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)。2001年萬科首次聘請(qǐng)咨詢公司引進(jìn)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，從以前只關(guān)注結(jié)果過渡到現(xiàn)在更多地關(guān)注過程，關(guān)注能夠最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)。全員績(jī)效考核成為文化。把考評(píng)制度與考前培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，上至老總、下至員工都經(jīng)過考核管理培訓(xùn)，采用的方式主要有四類： 考核注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃； 考核的員工的工作業(yè)績(jī)，而不是考核人； 精心制作考核評(píng)議書；在考核通知中告之員工擁有的權(quán)利。上級(jí)與員工面對(duì)面談話，肯定成績(jī)，指出不足，被考評(píng)者接受考核過程中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，制訂下一改正計(jì)劃?？?jī)效考核體系中量化考核。確定考評(píng)小組構(gòu)成及權(quán)限，統(tǒng)一考評(píng)原則、明確考評(píng)內(nèi)容，通過引進(jìn)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，在日?？荚u(píng)上分三種形式：個(gè)別單位月度考核、季度考核、考核。使企業(yè)要績(jī)效管理上從關(guān)注結(jié)果過渡到關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的各個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)上。把目標(biāo)分解到個(gè)人，形成個(gè)人與上司之間的承諾，最終建立個(gè)人今后一年的考核指標(biāo)。考評(píng)結(jié)果記入員工個(gè)人檔案，作為員工晉升職務(wù)和工資的必要條件，與部門和業(yè)績(jī)直接掛構(gòu)。戰(zhàn)略三：多層面達(dá)成人力資源戰(zhàn)略定位。從公司層面，人力資源為公司發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。從業(yè)務(wù)線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務(wù)。例如流程變革、制度整合、價(jià)值觀共享、培訓(xùn)支持、方法論指引等。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長(zhǎng)提供增值服務(wù)。選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)模式及培訓(xùn)方式從地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目實(shí)踐來看，地產(chǎn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)模式有咨詢型模式、系統(tǒng)型模式、過渡型模式。