【正文】 有共性的可供借鑒之處。培訓(xùn)內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管理案例、團隊訓(xùn)練等。地產(chǎn)企業(yè)人才培訓(xùn)典型案例：首創(chuàng)集團制定了高級人才儲備、培養(yǎng)制度，確定了高級人才標(biāo)準(zhǔn)，通過開展各種類型的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度；針對不同層次的員工，設(shè)立了系統(tǒng)的培訓(xùn)教程；在人力資源部，有專門的培訓(xùn)經(jīng)理策劃各種培訓(xùn)方案，并與許多世界知名的培訓(xùn)公司建立了長期的合作關(guān)系。很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標(biāo)準(zhǔn)，注重考察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。關(guān)注“雇主品牌”建設(shè)，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。招商地產(chǎn)則把董事會和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu)。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務(wù)運作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學(xué)決策和對市場的快速響應(yīng)。主張人員“五湖四海”，但是企業(yè)理念絕對統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統(tǒng)一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對統(tǒng)一。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。而這一使命的實現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復(fù)雜。這更加惡化了地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。由于地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經(jīng)營人才在市場上奇缺，使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。隨著地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細(xì)分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求顯著增大。綜合型懂經(jīng)營是人才競爭的焦點，專業(yè)化經(jīng)營對人才需求增大?！叭瞬艈栴}”成為地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。企業(yè)缺少文化建設(shè)由于地產(chǎn)行業(yè)的運作動態(tài)性和短期性使得不少企業(yè)人力資源部門忽略企業(yè)文化對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數(shù)地產(chǎn)公司的企業(yè)文化存在缺失或者不夠健全的問題。但是，許多多元化地產(chǎn)行業(yè)人力資源部門對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。許多地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展緩慢，原因固然很多，其中地產(chǎn)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。因而在地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。如果人才培養(yǎng)不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培養(yǎng)采取“三加工”模式：對學(xué)校而言，提高了就業(yè)率；對企業(yè)而言，找到了合適的員工，為員工的發(fā)展提供了平臺，增加了員工對企業(yè)的認(rèn)知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，實現(xiàn)了個人的職業(yè)規(guī)劃和組織的職業(yè)規(guī)劃統(tǒng)一，找到了自己的歸宿；對職業(yè)生涯規(guī)劃機構(gòu)而言，推動了個人職業(yè)規(guī)劃和組織職業(yè)規(guī)劃的完美統(tǒng)一，徹底解決了核心員工的流失率問題，實現(xiàn)了人力資源的最高使命：把合適的人放到最合適的位置上。一言以蔽之，企業(yè)為員工做的職業(yè)規(guī)劃是從企業(yè)本身考慮的，而沒有考慮人才本身的需要，沒有把企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃和員工個人的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，沒有達(dá)到雙贏，只是提升了員工的技能，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫深加工模式。深加工是指企業(yè)的人才培養(yǎng)模式。而這種培養(yǎng)模式是以學(xué)校本身為自我中心的培養(yǎng)，缺乏對學(xué)生適應(yīng)企業(yè)需求的技能的培養(yǎng)。一種是學(xué)校內(nèi)部的評價尺度，另一種是學(xué)校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。人才培養(yǎng)需要“三加工”模式鑒于企業(yè)核心員工的流失，對企業(yè)造成的危害和損失，帝王職業(yè)顧問首席顧問李見明先生提出人才培養(yǎng)的“三加工”模式，徹底解決企業(yè)核心員工的流失。員工到底需要什么？加薪？升職？工作環(huán)境？很少有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常這樣問員工：你對現(xiàn)在的工作滿意嗎？哪些地方需要我們改進呢？當(dāng)許多重要的不滿意日積月累，就像一座不堪重負(fù)的大橋，有一天會突然坍塌，而人們卻很驚奇：為什么會這樣?。克恢倍己芙Y(jié)實?。DI大中華區(qū)董事總經(jīng)理劉偉師，日前接受記者采訪時表示，晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學(xué)習(xí)和成長的機會，是吸引人才的重要因素，這些要求長期得不到滿足會導(dǎo)致員工積極性的喪失，最終跳槽而走。他們對新聘員工作了一個預(yù)期任職時間的估算：工作12年內(nèi)最可能跳槽的是獨立貢獻(xiàn)者、其次是專業(yè)人士和基層領(lǐng)導(dǎo)，跳槽周期要比美國和加拿大短得多。第一篇：企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析顯示，人才的流失現(xiàn)象非常的嚴(yán)重，人才培養(yǎng)模式需要“三加工”模式。而中層領(lǐng)導(dǎo)和高管則相對比較固定，會有510年的留任期。表面上看，缺乏晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學(xué)習(xí)和成長的機會是導(dǎo)致跳槽的根本原因，但實際上企業(yè)又考慮員工需要什么嗎？員工喜歡做什么？擅長做什么？企業(yè)都沒有深入地了解，換句話來說，企業(yè)沒有結(jié)合員工的自身特點為員工作出職業(yè)規(guī)劃，員工在企業(yè)的發(fā)展沒有目標(biāo)，缺乏歸宿感，必然會導(dǎo)致員工對企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠度降低。所謂“三加工”是指人才培養(yǎng)價值鏈上的粗加工、深加工和精加工。社會對高等學(xué)校人才培養(yǎng)質(zhì)量的評價，主要是以高等教育的外顯質(zhì)量特征即高等學(xué)校畢業(yè)生的質(zhì)量作為評價依據(jù)，而對高等學(xué)校內(nèi)部的教育教學(xué)活動不太關(guān)注。在大學(xué)生的就業(yè)力方面也缺乏有效的指導(dǎo)，雖然近幾年也有些學(xué)校開設(shè)了大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)課程，但也只是從宏觀層面的指導(dǎo)，對微觀技術(shù)方面的深度指導(dǎo)還是相當(dāng)欠缺的。由于學(xué)校對人才培養(yǎng)缺乏與市場接軌，企業(yè)招聘大量的畢業(yè)生由于缺乏技能，不能直接在崗位上得到有效的使用，企業(yè)根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和崗位狀況分析培訓(xùn)需求，成立內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)或者建立企業(yè)大學(xué)利用內(nèi)部培訓(xùn)講師或者花高昂的費用外聘培訓(xùn)師對人才進行培養(yǎng)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，但出乎企業(yè)意外的是：工資加了，人才也培養(yǎng)成可以很好地使用了，卻大量的跑了，為別的企業(yè)做了嫁衣。精加工是指職業(yè)生涯規(guī)劃機構(gòu)的培養(yǎng)模式。第二篇：地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)模式地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)模式市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，又是實施企業(yè)戰(zhàn)略的支撐點。在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐。地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的主要問題：人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人才流失的問題越來越嚴(yán)重，而地產(chǎn)人才流動程度高居各行業(yè)之首，流動率超過60%。而專業(yè)項目型地產(chǎn)公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結(jié)構(gòu)性也不適應(yīng)戰(zhàn)略需要，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。沒有企業(yè)文化的影響，就談不上企業(yè)的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合性特點，使得對人才的復(fù)合能力要求大于專業(yè)能力。對現(xiàn)階段的地產(chǎn)企業(yè)而言，核心關(guān)鍵人才所起的作用是巨大的。包括一級地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才、項目經(jīng)營人才（住宅地產(chǎn)項目、商業(yè)地產(chǎn)項目、工業(yè)地產(chǎn)項目、商業(yè)物業(yè)項目）、物業(yè)經(jīng)營人才（商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、金融投資運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。他們寧愿付給有經(jīng)驗、能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。第三，組織管理模式處于探索實踐中。同時囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運行。面對人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型地產(chǎn)集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現(xiàn)出地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)案例：招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設(shè)溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責(zé)任、務(wù)實、專業(yè)”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準(zhǔn)則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價值觀的獨特企業(yè)文化。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務(wù)管理中心的模式。附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況。隨著地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)“雇主品牌”形象。加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在培訓(xùn)的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學(xué)府的專家進行交流和溝通。培訓(xùn)形式有課堂脫產(chǎn)培訓(xùn)、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務(wù)虛與交流等。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達(dá)成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產(chǎn)企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。第二，建設(shè)超越型、學(xué)習(xí)型組織。第三，致力數(shù)字化、人性化管理。第四，注重企業(yè)內(nèi)部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標(biāo)管理及分權(quán)體系。萬科打造網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)虛擬運營效益，開行業(yè)先河。萬科認(rèn)為，對主動選擇離職的職員，公司應(yīng)予以理解和尊重，在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。如通用資質(zhì)模型，包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領(lǐng)導(dǎo)力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)等標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略二：保障績效管理系統(tǒng)穩(wěn)步提升，促進公司業(yè)績。上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，制訂下一改正計劃。把目標(biāo)分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標(biāo)。從業(yè)務(wù)線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務(wù)。咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應(yīng)對力，還能提高個人的滿足感和能力。在實踐中，步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會有差異，但通常包括以下幾個方面：①制定培訓(xùn)政策 ②確定培訓(xùn)需求 ③制定培訓(xùn)目標(biāo)和計劃 ④實施培訓(xùn)計劃⑤對計劃的實施進行評估、審核。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當(dāng)?shù)膯⑹疽饬x。不同的培訓(xùn)方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目培訓(xùn)模塊中，針對集中培訓(xùn)采取了不同的方式，對理論性較強、專業(yè)知識類課程，新入職員工采用面授輔導(dǎo)培訓(xùn)，由咨詢師講授房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識。①講授法。②演示法。其缺點為：