【正文】 有共性的可供借鑒之處。培訓內容有專業(yè)技術培訓、基礎管理能力培訓、領導力發(fā)展、管理案例、團隊訓練等。地產企業(yè)人才培訓典型案例：首創(chuàng)集團制定了高級人才儲備、培養(yǎng)制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位培訓和繼續(xù)教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復合型人才的培養(yǎng)力度；針對不同層次的員工，設立了系統的培訓教程；在人力資源部，有專門的培訓經理策劃各種培訓方案，并與許多世界知名的培訓公司建立了長期的合作關系。很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時，打破建筑、工程、地產等專業(yè)限制，以“綜合素質潛質”為選拔標準，注重考察思維能力、經營管理潛質、學習能力和職業(yè)品質。關注“雇主品牌”建設，注重招聘具有“綜合潛質”的畢業(yè)生。招商地產則把董事會和經理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責戰(zhàn)略研究和內部交易協調。組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構建專業(yè)化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構調整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級組織架構。高效、靈活的管控系統，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務運作層面分工協作，實現科學決策和對市場的快速響應。主張人員“五湖四?！?，但是企業(yè)理念絕對統一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對統一。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。而這一使命的實現，需要綜合型經營人才來完成。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復雜。這更加惡化了地產企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。由于地產企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經營人才在市場上奇缺，使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。隨著地產產業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細分的“專業(yè)化經營人才”的需求顯著增大。綜合型懂經營是人才競爭的焦點，專業(yè)化經營對人才需求增大?！叭瞬艈栴}”成為地產企業(yè)人力資源管理的核心問題。企業(yè)缺少文化建設由于地產行業(yè)的運作動態(tài)性和短期性使得不少企業(yè)人力資源部門忽略企業(yè)文化對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數地產公司的企業(yè)文化存在缺失或者不夠健全的問題。但是，許多多元化地產行業(yè)人力資源部門對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。許多地產企業(yè)近幾年發(fā)展緩慢，原因固然很多，其中地產從業(yè)人員的專業(yè)素質底，企業(yè)領導對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。因而在地產企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理也呈現出了積極的態(tài)勢。如果人才培養(yǎng)不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培養(yǎng)采取“三加工”模式：對學校而言，提高了就業(yè)率；對企業(yè)而言，找到了合適的員工，為員工的發(fā)展提供了平臺，增加了員工對企業(yè)的認知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，實現了個人的職業(yè)規(guī)劃和組織的職業(yè)規(guī)劃統一，找到了自己的歸宿；對職業(yè)生涯規(guī)劃機構而言，推動了個人職業(yè)規(guī)劃和組織職業(yè)規(guī)劃的完美統一，徹底解決了核心員工的流失率問題，實現了人力資源的最高使命：把合適的人放到最合適的位置上。一言以蔽之，企業(yè)為員工做的職業(yè)規(guī)劃是從企業(yè)本身考慮的，而沒有考慮人才本身的需要，沒有把企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃和員工個人的職業(yè)規(guī)劃結合起來，沒有達到雙贏，只是提升了員工的技能，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫深加工模式。深加工是指企業(yè)的人才培養(yǎng)模式。而這種培養(yǎng)模式是以學校本身為自我中心的培養(yǎng)，缺乏對學生適應企業(yè)需求的技能的培養(yǎng)。一種是學校內部的評價尺度，另一種是學校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。人才培養(yǎng)需要“三加工”模式鑒于企業(yè)核心員工的流失，對企業(yè)造成的危害和損失，帝王職業(yè)顧問首席顧問李見明先生提出人才培養(yǎng)的“三加工”模式，徹底解決企業(yè)核心員工的流失。員工到底需要什么？加薪？升職？工作環(huán)境？很少有企業(yè)的領導者會經常這樣問員工：你對現在的工作滿意嗎？哪些地方需要我們改進呢？當許多重要的不滿意日積月累，就像一座不堪重負的大橋，有一天會突然坍塌，而人們卻很驚奇：為什么會這樣?。克恢倍己芙Y實?。DI大中華區(qū)董事總經理劉偉師，日前接受記者采訪時表示，晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學習和成長的機會，是吸引人才的重要因素，這些要求長期得不到滿足會導致員工積極性的喪失，最終跳槽而走。他們對新聘員工作了一個預期任職時間的估算：工作12年內最可能跳槽的是獨立貢獻者、其次是專業(yè)人士和基層領導，跳槽周期要比美國和加拿大短得多。第一篇：企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析企業(yè)人才培養(yǎng)模式分析顯示，人才的流失現象非常的嚴重，人才培養(yǎng)模式需要“三加工”模式。而中層領導和高管則相對比較固定，會有510年的留任期。表面上看，缺乏晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學習和成長的機會是導致跳槽的根本原因，但實際上企業(yè)又考慮員工需要什么嗎？員工喜歡做什么？擅長做什么？企業(yè)都沒有深入地了解，換句話來說，企業(yè)沒有結合員工的自身特點為員工作出職業(yè)規(guī)劃，員工在企業(yè)的發(fā)展沒有目標，缺乏歸宿感，必然會導致員工對企業(yè)的認同度和忠誠度降低。所謂“三加工”是指人才培養(yǎng)價值鏈上的粗加工、深加工和精加工。社會對高等學校人才培養(yǎng)質量的評價，主要是以高等教育的外顯質量特征即高等學校畢業(yè)生的質量作為評價依據，而對高等學校內部的教育教學活動不太關注。在大學生的就業(yè)力方面也缺乏有效的指導，雖然近幾年也有些學校開設了大學生就業(yè)指導課程，但也只是從宏觀層面的指導，對微觀技術方面的深度指導還是相當欠缺的。由于學校對人才培養(yǎng)缺乏與市場接軌，企業(yè)招聘大量的畢業(yè)生由于缺乏技能，不能直接在崗位上得到有效的使用，企業(yè)根據公司發(fā)展的戰(zhàn)略和崗位狀況分析培訓需求，成立內部培訓機構或者建立企業(yè)大學利用內部培訓講師或者花高昂的費用外聘培訓師對人才進行培養(yǎng)，以適應企業(yè)的發(fā)展需要，但出乎企業(yè)意外的是：工資加了，人才也培養(yǎng)成可以很好地使用了，卻大量的跑了，為別的企業(yè)做了嫁衣。精加工是指職業(yè)生涯規(guī)劃機構的培養(yǎng)模式。第二篇：地產企業(yè)人才培養(yǎng)模式地產企業(yè)人才培養(yǎng)模式市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的最重要的物質基礎，既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據，又是實施企業(yè)戰(zhàn)略的支撐點。在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面，諸多地產企業(yè)都進行了有益的實踐。地產行業(yè)人力資源管理存在的主要問題：人才流失現象嚴重 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務的快速發(fā)展，人才流失的問題越來越嚴重，而地產人才流動程度高居各行業(yè)之首，流動率超過60%。而專業(yè)項目型地產公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結構性也不適應戰(zhàn)略需要，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。沒有企業(yè)文化的影響，就談不上企業(yè)的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。地產業(yè)務的整合性特點，使得對人才的復合能力要求大于專業(yè)能力。對現階段的地產企業(yè)而言，核心關鍵人才所起的作用是巨大的。包括一級地產開發(fā)經營人才、項目經營人才（住宅地產項目、商業(yè)地產項目、工業(yè)地產項目、商業(yè)物業(yè)項目）、物業(yè)經營人才（商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、金融投資運作人才、跨區(qū)域經營人才、國際化地產經營人才等。他們寧愿付給有經驗、能勝任的應聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。第三，組織管理模式處于探索實踐中。同時囿于關鍵人才的缺乏，理想的組織架構很難有效運行。面對人力資源管理的現狀，一些大型地產集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現出地產行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。標桿地產企業(yè)文化建設案例：招商地產制定了明確的企業(yè)文化綱領，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責任、務實、專業(yè)”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導培養(yǎng)員工。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價值觀的獨特企業(yè)文化。合理的管理流程系統，有利于組織內部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務板塊之間、區(qū)域之間的協同聯動。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務管理中心的模式。附屬于總部的人力資源部、財務部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經營計劃的情況。隨著地產行業(yè)人才競爭的加劇，領先的大型地產企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設“雇主品牌”形象。加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學習型組織。在培訓的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學府的專家進行交流和溝通。培訓形式有課堂脫產培訓、專題講座、國內外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務虛與交流等。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。第二，建設超越型、學習型組織。第三，致力數字化、人性化管理。第四，注重企業(yè)內部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標管理及分權體系。萬科打造網絡采購聯盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯盟，實現虛擬運營效益，開行業(yè)先河。萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應予以理解和尊重，在經過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。如通用資質模型，包括職業(yè)操守、客戶意識、結果導向、開放合作、學習成長、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領導力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導等標準。戰(zhàn)略二：保障績效管理系統穩(wěn)步提升，促進公司業(yè)績。上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發(fā)現自身的優(yōu)缺點，制訂下一改正計劃。把目標分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標。從業(yè)務線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務。咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應對力，還能提高個人的滿足感和能力。在實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，但通常包括以下幾個方面：①制定培訓政策 ②確定培訓需求 ③制定培訓目標和計劃 ④實施培訓計劃⑤對計劃的實施進行評估、審核。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當的啟示意義。不同的培訓方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產企業(yè)管理咨詢項目培訓模塊中，針對集中培訓采取了不同的方式，對理論性較強、專業(yè)知識類課程，新入職員工采用面授輔導培訓，由咨詢師講授房地產基礎知識。①講授法。②演示法。其缺點為：