【正文】 ................................................................. 29 ................................................................................................................. 30 ................................................................................................................. 32 業(yè)務(wù)流程 ................................................................................................................. 33 ..................................................................................................................................................33 ..........................................................................................................................................33 ..........................................................................................................................................35 ..................................................................................................................................36 ..........................................................................................................................................37 ..........................................................................................................................................39 ..........................................................................................................................................40 ..........................................................................................................................................41 ..............................................................................................................................................42 實(shí)施順序 ......................................................................................................................................... 42 ............................................................................................................................................ 42 ：集中考慮、分步實(shí)施 ....................................................... 42 .............................................................................................................................. 43 .......................................................................................................................44 ............................................................................................................................................ 44 ................................................................................................................................... 44 文檔說明 本文檔是在對東風(fēng)汽車公司（以下簡稱“東風(fēng)公司”）現(xiàn)狀初步調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對東風(fēng)公司財務(wù)管理 流程存在的問題和困難進(jìn)行歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)公司未來發(fā)展策略，提出的東風(fēng)公司未來兩年（ 20xx20xx年）財務(wù)信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，做為國家專項(xiàng)貸款申請報告的基礎(chǔ)。 文檔依據(jù) 本文檔中的現(xiàn)狀分析部分主要依據(jù)以下文檔和資料： 各部門對業(yè)務(wù)狀況調(diào)查問卷的答復(fù)； 對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干的訪談筆錄； 東風(fēng)汽車相關(guān)部門提供的相關(guān)管理制度、組織結(jié)構(gòu)、需求報告等文件或文檔 文檔組成 本報告為 東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案 的五個分報告之一 作為國內(nèi)特大型企業(yè)的東風(fēng)汽車公司從 1969年發(fā)展至今， 經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè) (1969年 1985年 )、改革發(fā)展 (1986年 1992年 )、結(jié)構(gòu)調(diào)整(1993年 20xx年 )三個階段，發(fā)展成為下屬分、子公司 34個，資產(chǎn)總額 574億元、凈資產(chǎn) 224億元、職工總數(shù) 12萬、生產(chǎn)能力 50萬輛、實(shí)現(xiàn)利潤 ，涵蓋生產(chǎn)制造、商業(yè)貿(mào)易、房地產(chǎn)、建筑、金融、電信等特大型綜合性集團(tuán)。 在幾十年發(fā)展的每個關(guān)鍵時期，東風(fēng)汽車公司決策層都能審時度勢，及時調(diào)整加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營核心，提出企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，使東風(fēng)公司在市場競爭中立于不敗之地，創(chuàng)造出一定的社會和經(jīng)濟(jì)效益。 20xx年東風(fēng)公司提出了 公司十五發(fā)展目標(biāo)即在下一個 5年時間內(nèi)，東風(fēng)公司要爭取進(jìn)入世界 500強(qiáng)，完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，綜合實(shí)力提高到行業(yè)前 2位，產(chǎn)銷 70萬輛，營業(yè)額 800億元，市場占有率 1820%。 十五戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，一方面看企業(yè)內(nèi)部因素，企業(yè)自身實(shí)力，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力、市場銷售能力和企業(yè)內(nèi)部管理能力，發(fā)現(xiàn)存在問題并加以改進(jìn) (本方案第二章說明 )，另一方面看企業(yè)外部因素，所處的外部環(huán)境，如：政策因素、市場環(huán)境變化、趨勢以及競爭對手情況，提出針對性的整體經(jīng)營策略，以企業(yè)內(nèi)部因素為保障，逐步實(shí)現(xiàn)東風(fēng)汽車公司十五戰(zhàn)略目標(biāo)。 隨著中國即 將加入 WTO以及國內(nèi)外汽車行業(yè)的兼并、重組加劇，其目的就是 集中優(yōu)勢、優(yōu)化資源配置，進(jìn)一步占領(lǐng) 國內(nèi)乃至 全球市場， 在 競爭 中立于不敗之地 。然而這種 兼并、重組 的浪潮也說明了當(dāng)今的汽車工業(yè)面臨著新的更艱巨的挑戰(zhàn)。 東風(fēng)公司也不例外，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 向 全球化市場與全球化制造 模式發(fā)展 客戶需求直接驅(qū)動 新 產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過程 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高自身綜合實(shí)力，在 激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟、贏得優(yōu)勢 財務(wù)信息化是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要手段，可以快速、準(zhǔn)確、全面、細(xì)致地反映企業(yè)經(jīng)營狀況及經(jīng)營信息，對企業(yè)實(shí) 施有效監(jiān)控，財務(wù)信息分析和預(yù)測結(jié)果，是企業(yè)決策層決策的重要依據(jù)，財務(wù)信息化程度和水平高低直接關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展，因此，加強(qiáng)東風(fēng)汽車公司財務(wù)信息化工作，縮短與國內(nèi)外同行以及先進(jìn)企業(yè)之間的差距，是影響東風(fēng)汽車公司十五發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否的重要因素。 由于我國長時間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財務(wù)會計(jì)與國際逐步接軌，我國企業(yè) 普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。 縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部門的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。東風(fēng)汽車公司的情況也是這樣。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在東風(fēng)汽車公司存在，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性，與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；財務(wù)信息不準(zhǔn)確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險無法得到有效控制等。 東風(fēng)汽車公司會計(jì)核算的組織結(jié)構(gòu)涉及匯總報表的各級單位約100個左右（詳見東風(fēng)汽車公 司信息系統(tǒng)建設(shè)方案）。 目前財務(wù)人員有 2400多人，分布在總部及下屬 80多個分、子公司及專業(yè)廠 。 由于地域和網(wǎng)絡(luò)條件的限制，目前十堰載重車公司、襄樊東風(fēng)汽車股份公司、武漢神龍、深圳南方事業(yè)部等 10多個二級板塊都建立了財務(wù)帳薄。目前采用的會計(jì)核算體制是：分散建立帳本，月末送交報表供匯總，東風(fēng)汽車有限公司計(jì)劃財務(wù)部對公司二級板塊的內(nèi)部往來統(tǒng)一管理，各二級板塊下的經(jīng)營單位每月送交報表匯總，二級板塊的財務(wù)部對其下屬的經(jīng)營單位之間的內(nèi)部往來統(tǒng)一管理。管理層通過月末報表了解有限且事后的財務(wù)信息，不能進(jìn)行最好的預(yù)算和預(yù)算控 制以及無法對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有效實(shí)時的財務(wù)監(jiān)督和控制，大量的手工內(nèi)部往來處理，月末結(jié)賬時間較長。 現(xiàn)階段東風(fēng)汽車公司財務(wù)帳薄結(jié)構(gòu)圖如下： 分散、獨(dú)立財務(wù)管理模式 財務(wù)人員有 2400多人，分布在總部及下屬 30多個分、子公司及專業(yè)廠 財務(wù)人員的人事、行政關(guān)系隸屬各相關(guān)單位 職責(zé)、崗位 各職能部門、事業(yè)部、分、子公司職責(zé)不明確 ,崗位設(shè)置不清 成本中心、利潤中心、管 理中心的劃分不明確 銷售部 材料供應(yīng)部 協(xié)作配套部 總裝配廠 。 業(yè)務(wù)組 合并帳套 匯總 /合 并帳套 子帳套 載重車 東風(fēng)股份 零部件 東風(fēng)汽車 財務(wù)帳套 計(jì)劃財務(wù)部 風(fēng)神惠州發(fā)展總公司 本田零部件有限公司 本田發(fā)動機(jī)有限公司 風(fēng)神汽車有限公司 。 南方事業(yè) 財務(wù)公司 各三級單位 二級單位 …… …… 銷售部庫存組織 …. 總裝廠庫存組織 …. ….. …… ….. ….. ….. ….. …. 庫存組織 資源及技能來源 受地理?xiàng)l件限制，財務(wù)人才流失 ,技能培訓(xùn)有待加強(qiáng) 行業(yè)信息的獲取、交流和積累不夠 目前采取 職能管理方式 目前沒有加強(qiáng)財務(wù)流程工作 ,流程意識不強(qiáng) 沒有崗位績效考核指標(biāo)，沒有衡量工作好壞標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)體系信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各單位選擇并決定財務(wù)軟件隨意性較大 在報表匯總、合并以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換信息困難 財務(wù)信息量大，耗費(fèi)大量財務(wù)人員精力且財務(wù)信息及時性、準(zhǔn)確性難以保證 收集財務(wù)信息的方式采用各單位報軟盤、發(fā)電子郵件方式或 傳真 目前財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián) (如：庫存、采購、銷售等 )同時 財務(wù) 上、下級之間沒有實(shí)現(xiàn)動態(tài)信息交互 各業(yè)務(wù)管理制度的建立及完善有待加強(qiáng)。如會計(jì)核算制度完善等研發(fā)項(xiàng)目管理與核算 對二、三級單位的資金狀況 (包括現(xiàn)金流量 )難以及時掌握，缺乏對集團(tuán)子公司資金流監(jiān)控手段 資金統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌困難 對二、三級單位資金來源、去處無法追蹤 與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)信息交互 對帳采用手工方式 預(yù)算制定缺乏有效、合理數(shù)據(jù)支撐 預(yù)算的實(shí)施、控制、考評等方面的深度和準(zhǔn)確性存在一 定的差異 預(yù)算控制存在事后控制現(xiàn)象 總而言之，東風(fēng)汽車公司財務(wù)管理存在的問題主要是流程、模