【正文】 。主要從控制項目成本支出入手，建立明確的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，加強(qiáng)成本支出的監(jiān)督審核，提高管理水平和效率，將可能發(fā)生的浪費(fèi)控制在最小范圍。⑦例外管理原則。在項目實施過程中，經(jīng)常有例外活動發(fā)生，項目要充分利用這些“例外”問題，采取積極措施進(jìn)行檢查、分析，避免對項目成本目標(biāo)的順利完成產(chǎn)生不利影響。2成本控制方法，把專業(yè)技術(shù)、項目管理同現(xiàn)代技術(shù)手段相結(jié)合建立科學(xué)、嚴(yán)密、高效的項目成本控制體系，控制影響項目成本全過程、全方位的各種因素，對發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、分解、核算、分析和控制。簡言之，全面成本管理就是突出“以人為本”的管理思想，充分挖掘人的潛力和調(diào)動人的積極創(chuàng)造性，對項目成本實行全過程、全員參與、綜合性的、預(yù)防性的成本管理。，具有計劃的性質(zhì)，是根據(jù)項目中標(biāo)價格和目標(biāo)利潤等測定的。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理理論在項目成本管理方面的應(yīng)用，運(yùn)用會計核算、統(tǒng)計核算與現(xiàn)代管理方法，對項目目標(biāo)成本進(jìn)行測算、分解、控制、分析和考核。，早在20世紀(jì)50年代朱蘭就提出了“礦中黃金”的概念，指出了質(zhì)量成本分析的重要性。質(zhì)量成本一般認(rèn)為由兩部分構(gòu)成，一部分是為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而需要支出的費(fèi)用，即質(zhì)量控制成本；另一部分是指由于質(zhì)量問題而造成的損失費(fèi)用，也成質(zhì)量損失成本。在質(zhì)量成本中質(zhì)量控制成本和質(zhì)量損失成本是相對立的，質(zhì)量成本管理的決策依據(jù)“控制質(zhì)量成本”所增加的費(fèi)用不大于“結(jié)果成本”造成的損失，或“控制成本所帶來的經(jīng)濟(jì)效益可以抵消質(zhì)量問題引起的損失”。+N網(wǎng)格化管理法首先是對公司項目按業(yè)主單位的隸屬關(guān)系，分為3類，即：A、B、C三大類，然后對具體工程項目再進(jìn)行分解，主要包括土石方、運(yùn)管、焊接、防腐、陰保、彎管、試壓等專業(yè)，由項目部與各專業(yè)單位簽訂內(nèi)部承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，主要包括中標(biāo)價格、目標(biāo)成本、工作界面，資源配置和材料消耗等，以此為依據(jù)，由項目部每月對專業(yè)單位進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，與單位月度獎金掛鉤。3項目成本控制措施成本按形成機(jī)制分為顯性成本、隱性成本兩類，目前，各單位普遍重視顯性成本控制，對隱性成本控制重視不足，造成隱性成本占比逐年攀升，已經(jīng)成為影響項目效益的關(guān)鍵性因素。管道三公司西三東項目主要從三個層面對成本進(jìn)行控制。，企業(yè)層面主要是從市場開發(fā)決策、制度層面、流程層面對項目的成本產(chǎn)生影響。不同的項目組織模式、分包模式和施工資源的配置等對項目的成本將產(chǎn)生不同的影響。一是企業(yè)層面需要明確項目的組織模式，即具體的項目，如何進(jìn)行組織，這將對項目的成本產(chǎn)生較大影響；二是外包模式，項目的具體工作內(nèi)容是自行完成還是采取一定量工作任務(wù)外包以及外包標(biāo)段劃分，都將對項目的成本產(chǎn)生實質(zhì)的影響。如果標(biāo)段過大，具備能力單位過少，競爭不充分，價格偏高；標(biāo)段過小，投標(biāo)單位多，競爭充分，價格低，將使外包單位公共費(fèi)用分?jǐn)傔^高，減薄項目利潤。項目的資源配置是項目成本的關(guān)鍵因素，由項目部負(fù)責(zé)編制、上報資源配置計劃，由企業(yè)層面進(jìn)行審批后執(zhí)行，資源過多，容易造成資源閑置，形成成本增加，資源投入過少，會對進(jìn)度產(chǎn)生不良影響，同樣造成成本增加。因此，資源投入對成本的影響不容忽視，必須引起我們的足夠重視。、協(xié)調(diào)費(fèi)等指標(biāo)，項目負(fù)責(zé)將將項目總成本進(jìn)行分解，并進(jìn)行分類控制；，主要采取3+N網(wǎng)格化管理模式，項目部采取分專業(yè)進(jìn)行管理的措施，項目部與各專業(yè)機(jī)組簽訂內(nèi)部成本合同，包括中標(biāo)價格、工作量、目標(biāo)成本、工作職責(zé)、工作界面、月度考核和月度兌現(xiàn)。每月項目部組織機(jī)組召開成本分析會，由機(jī)組匯報成本執(zhí)行情況，項目部按機(jī)組的成本節(jié)超情況按一定比例進(jìn)行獎勵或處罰，并將考核結(jié)果等下發(fā)到各機(jī)組。項目部應(yīng)將焊接機(jī)組作為成本控制的重點，主要控制人工費(fèi)、材料費(fèi)和設(shè)備費(fèi)，人員和設(shè)備固定后，尤其以材料費(fèi)作為控制的重點，項目部對機(jī)組可以采取限額領(lǐng)料、以舊換新的形式進(jìn)行控制；油料控制采取單公里包干的政策，對由于機(jī)組成本超支進(jìn)行處罰。焊接機(jī)組應(yīng)該將加強(qiáng)施工組織，提高焊接工效、提高焊接合格率等作為降低單公里成本的重點。4結(jié)語長輸管道工程由于線路長、影響因素多，成本控制歷來是難點，健全目標(biāo)成本控制體系、完善成本控制方法和措施，是做好長輸管道工程成本控制的關(guān)鍵因素。其次，企業(yè)決策、項目組織和機(jī)組施工工效也將對成本產(chǎn)生很大影響，本文通過對長輸管道工程成本控制理論、方法和措施的論述，從三個層面對成本控制內(nèi)容和方法進(jìn)行了深入分析，以為長輸管道工程成本控制提供借鑒。參考文獻(xiàn)：[1][J].機(jī)械工業(yè)出版社:20xx，6.工程項目成本控制論文31缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，整合度不高由于信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，使其在滿足局部業(yè)務(wù)需求的同時不顧及其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)使用，形成“信息孤島”。缺乏專門的組織部門全面負(fù)責(zé)企業(yè)中各項信息化推進(jìn)工作，IT人員分散于不同部門，沒有得以充分利用。IT人員普遍沒有經(jīng)過系統(tǒng)化的培訓(xùn)，本地IT人員素質(zhì)、技術(shù)水平差異大。所有項目的開發(fā)、施工都完全請社會上的專業(yè)公司來完成，增加了雇傭人員數(shù)量，造成項目人員相關(guān)的成本開銷,增加成本投入。2信息工程項目的成本控制策略人是影響成本的重要因素，合理利用公司的人力資源，總體上能降低成本。對公司中有技術(shù)潛力的人員集中進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),利用本公司職工了解公司情況、熟悉公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，結(jié)合外雇公司的技術(shù)指導(dǎo)共同完成項目開發(fā)，可有效降低成本，提高生產(chǎn)率。讓每位項目組成員明確認(rèn)識成本估算是項目成本管理的一個非常重要的部分，要各個步驟環(huán)環(huán)相扣、各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相連。同時，最主要的是要正確選配和合理利用軟件、設(shè)備，在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采用先進(jìn)技術(shù)，結(jié)合各種方法，縮短驗收時間，杜絕返工現(xiàn)象，取長補(bǔ)短，使得各流程最大程度把測試中可能出現(xiàn)的問題消滅在開發(fā)階段?？砂匆韵鲁绦蚪y(tǒng)計各項目工時：項目組成員填寫工時統(tǒng)計表—項目經(jīng)理審核—部門領(lǐng)導(dǎo)審批—上報—匯總，這個階段是項目人工成本核算的關(guān)鍵，因為工時統(tǒng)計的準(zhǔn)確程度直接關(guān)系到人工成本核算的準(zhǔn)確度。核算出各階段實際耗費(fèi)的工時，并與預(yù)算對比，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，亦可及時調(diào)整預(yù)算實現(xiàn)成本控制。信息項目中搭建系統(tǒng)會產(chǎn)生如下費(fèi)用：操作系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件和其他應(yīng)用軟件的購置費(fèi)；購置計算機(jī)、擴(kuò)建機(jī)房、機(jī)柜等費(fèi)用。要在信息工程建設(shè)期間，結(jié)合實際情況充分考慮該系統(tǒng)可能用到的硬件環(huán)境及軟件環(huán)境情況，使用最適合項目的系統(tǒng)和設(shè)備，而不能“頂級化”購買；合理利用現(xiàn)有資源，采取“利舊”及與開發(fā)廠家聯(lián)合出資采購的方式來控制材料成本。信息項目的成本控制涉及到方方面面，需要領(lǐng)導(dǎo)者提供正確的經(jīng)營決策，而經(jīng)營決策階段的成本控制關(guān)鍵在于決策前科學(xué)而深入的市場調(diào)研及準(zhǔn)確分析，這和市場部門是分不開的，還需要技術(shù)部門提供專業(yè)的技術(shù)意見和人才支持，財務(wù)部門做好資金預(yù)算和計劃等。由此可知，一個項目的成本控制需要全體成員建立成本控制意識才能實現(xiàn)有效的成本控制。3結(jié)語信息工程項目的成本復(fù)雜但可控，成本控制由各個具體的部分組成，綜合利用一切資源及時掌握和分析盈虧狀況，制訂并貫徹節(jié)約的技術(shù)措施，合理使用，保持完整的有注釋的歷史記錄，降低項目實施成本，合理調(diào)度資金，可以很大程度上實現(xiàn)工程項目成本的有效控制。工程項目成本控制論文41確定國有企業(yè)工程項目的計劃成本值確定工程項目的計劃成本值，即施工企業(yè)在完成和實現(xiàn)工程質(zhì)量要求的同時應(yīng)確保的成本控制值。要確定國有企業(yè)工程項目的目標(biāo)成本，就必須具備以下幾個方面的前提和要求：一是項目管理、技術(shù)設(shè)備、物資、安全規(guī)范、財務(wù)等方面的專業(yè)人員；二是制定一份具有完整性、可行性、經(jīng)濟(jì)性的施工方案，必須明確方案各階段的進(jìn)度、目標(biāo)、利潤、管理制度等；三是統(tǒng)一項目施工內(nèi)部的花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、人員數(shù)目、機(jī)械設(shè)備利用率等。四是進(jìn)行一定的市場調(diào)查，統(tǒng)一外購材料、機(jī)械、運(yùn)輸以及水電等費(fèi)用的價格；五是建立和完善施工進(jìn)程對應(yīng)的監(jiān)督評價、信息反饋以及責(zé)任追究等制度體系。(1)確定工程數(shù)量(根據(jù)施工設(shè)計方案的施工步驟及施工細(xì)目)；(2)確定施工項目的預(yù)算額度(根據(jù)行業(yè)或中標(biāo)工程的預(yù)算額度)：降低6%～12%機(jī)械、人工方面的預(yù)算額度，降低國家規(guī)定節(jié)能、減排、降耗材料中鋼材3%～6%、木材2%～4%、燃油3%～5%、水泥4%～6%；(3)確定單價①確定項目管理人員的單日薪資：單日薪資=項目部整體月薪247。人員數(shù)247。法定工作時間(天數(shù))；②確定各材料的單價(以市場價為標(biāo)準(zhǔn))；③確定機(jī)械單臺價格(以市場價為標(biāo)準(zhǔn))；(4)確定運(yùn)輸費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)施工所在地運(yùn)輸部門及相關(guān)部分公布的市場價格為標(biāo)準(zhǔn)。(5)確定間接費(fèi)用及轉(zhuǎn)讓費(fèi)用因地制宜地按照相關(guān)規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)。(6)實時調(diào)整施工項目的計劃成本值針對計劃變動、市場價格調(diào)幅、方案優(yōu)化等因素引起的預(yù)算調(diào)整進(jìn)行實時地、統(tǒng)一地預(yù)算調(diào)整。計劃成本的預(yù)算值=協(xié)定合同價格施工支出總額+變更總額拆遷賠款費(fèi)用其它費(fèi)用。計劃成本預(yù)算計算公式為:C總=∑C項其中C項=ax1+bx2+cx3+dx4……+yxn式中:C項為橫行分解的某分項計劃成本；a、b、c、d為構(gòu)成某分項目標(biāo)成本中各要素單元價格；x為構(gòu)成某分項目標(biāo)的要素數(shù)量；根據(jù)上述確定工程項目施工的計劃成本預(yù)算編制，制定完善而可行的成本預(yù)算控制體系，一方面可以利用制度將各項費(fèi)用明確地指向各個施工單位,確保施工過程中產(chǎn)生的各項費(fèi)用責(zé)任到個體，貫徹落實施工中成本預(yù)算，另一方面也極大地增強(qiáng)各施工部門在項目施工中協(xié)調(diào)、溝通和合作，不僅有利于實現(xiàn)整體項目成本預(yù)算工作的完成，更能促進(jìn)和提高施工各單位的責(zé)任意識和協(xié)作意識，從而深入促進(jìn)項目的管理工作和質(zhì)量上的提高。2制約國有企業(yè)工程項目投資成本實現(xiàn)合理化控制的主要因素合理控制國有企業(yè)工程項目投資成本是建筑行業(yè)企業(yè)的共同期盼，同時更是我國建筑行業(yè)獲取更大發(fā)展的一大主要途徑。因此，分析和解決制約國有企業(yè)工程項目投資成本實現(xiàn)合理化控制的主要因素成為現(xiàn)階段提升國有企業(yè)發(fā)展的有效途徑。制約國有企業(yè)項目投資成本的主要因素有以下幾點：(1)項目施工中材料價格的管理和監(jiān)控力度較低對于現(xiàn)階段利用先進(jìn)技術(shù)設(shè)備施工的項目工程而言，在整體成本中材料費(fèi)用的占比是最大的，一般會達(dá)到60%～80%,我國國有施工企業(yè)目前尚未制定和形成較為完善性的材料利用管理機(jī)制，致使項目施工中的材料在實際使用中造成施工不當(dāng)而浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生,進(jìn)而提高了材料成本預(yù)算，在一定程度上增大了項目成本控制的難度。(2)項目施工中預(yù)算把控的力度不強(qiáng)在我國目前的建筑項目施工行業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)大型企業(yè)將項目的各個環(huán)節(jié)拆分進(jìn)行外包，尤其是利潤不高的環(huán)節(jié)外包給小型企業(yè)，一方面造成項目施工審計、監(jiān)控漏洞，增加施工實際使用成本，加大項目成本控制力度；另一方面更為施工帶來施工安全、項目質(zhì)量等隱患。(3)施工單位的權(quán)責(zé)不明確一般而言，項目施工的項目負(fù)責(zé)人對整體項目進(jìn)行全面管理和責(zé)任監(jiān)督，同時所有項目參與人員以及施工人員具備相應(yīng)崗位的責(zé)任、義務(wù)以及管理權(quán)限，由此才能貫徹落實項目施工中權(quán)責(zé)制度，并踐行施工責(zé)任和義務(wù)。但由千我國部分施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)的發(fā)展不均衡以及制度和條例的不夠完善，致使施工單位在進(jìn)行工程項目施工中部分管理杈限不明確，導(dǎo)致暴露施工問題時無法明確到具體施工單位和部門，在一定程度上制約國有企業(yè)工程項目投資成本實現(xiàn)合理化的控制。3實現(xiàn)丨有企業(yè)工稅項丨丨投資成本實現(xiàn)合邢化控制的有效手段(1)確定計劃預(yù)算的編制，加強(qiáng)材料管理和監(jiān)控力度要、實現(xiàn)國有企業(yè)工程項目投資成本實現(xiàn)合理化控制，就必須根據(jù)、其制約因素制定相應(yīng)的、具有可行性和優(yōu)化性的措施。確定計劃預(yù)算編制，加強(qiáng)材料管理和監(jiān)控力度，主要從成本占比最大的成本中進(jìn)行預(yù)算控制以及實際施工中提高材料利用率的兩個方面實施一系列的有效措施，從而在方案中矯正預(yù)算，降低計劃成本；在實際使用中提高材料利用率，嚴(yán)格保證材料的正當(dāng)使用，避免造成不必要的浪費(fèi)。(2)提高預(yù)算的把控力度提高預(yù)算的把控力度，主要通過建立符合建筑市場項目施工實情的管理體制，利用完善的管理體制在項目施工中試行并進(jìn)行相應(yīng)的完善，通過市場規(guī)律對制度的完善不斷提高項目管理水平，在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題中提高相應(yīng)的預(yù)算把控力度，在建立健全管理體制的進(jìn)程中提髙預(yù)算的把控力度。(3)建立相應(yīng)責(zé)任監(jiān)督機(jī)制，明確權(quán)責(zé)施工單位權(quán)責(zé)不明，不僅造成在項目施T中發(fā)生杈責(zé)爭議，造成杈責(zé)缺失的情況，同時更讓有些單位懷有僥幸心理，對項目施工帶來相應(yīng)的隱患。因此，建立相應(yīng)責(zé)任監(jiān)督機(jī)制，明確權(quán)責(zé)，不僅可以提髙施工企業(yè)成本調(diào)控能力，更能規(guī)范我國建筑行業(yè)的建設(shè)，促進(jìn)國有企業(yè)健康、有序的發(fā)展。4結(jié)語綜上述，本文主要就我國國有企業(yè)項目成本控制的相關(guān)概念以及依據(jù)原則進(jìn)行了闡述，并就其制約項目施工中材料價格的管理和監(jiān)控力度較低、項目施工中預(yù)算把控的力度不強(qiáng)以及施工單位的權(quán)責(zé)不明確作出相應(yīng)闡述，并在具體優(yōu)化措施中提出確定計劃預(yù)算的編制、加強(qiáng)材料管理和監(jiān)控力度；提高預(yù)算的把控力度；建立相應(yīng)責(zé)任監(jiān)督機(jī)制、明確權(quán)責(zé)等手段，為我國國有企業(yè)工程項目投資實現(xiàn)可行性的成本控制提出一些看法。工程項目成本控制論文5摘要：首先介紹了工程項目合同管理和責(zé)任成本控制，隨后分析了工程項目合同管理措施及責(zé)任成本控制措施。結(jié)論證實，做好工程項目合同管理和責(zé)任成本控制發(fā)展，能為建設(shè)項目節(jié)約更多成本，也能保證工程的整體質(zhì)量，確保在獲得更高效益基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：工程項目；合同管理；責(zé)任；責(zé)任成本1工程項目合同管理和責(zé)任成本控制，需要基于一定的發(fā)展目的，實現(xiàn)合理的建設(shè)和投資，保證建筑項目的整體安全性。合同是雙方人員之間簽訂的協(xié)議，具備權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，也是雙方設(shè)立、變更以及終止的主要協(xié)議關(guān)系。工程項目合同管理工作，主要指各個部門、合同的利益關(guān)系相互組織、指導(dǎo)以及協(xié)調(diào)、監(jiān)督等，會對合同當(dāng)事人的合法權(quán)益進(jìn)行保護(hù)。當(dāng)對合同進(jìn)行管理的時候，能對其存在的合同糾紛問題進(jìn)行處理，避免一些違法操作行為，確保合同內(nèi)容的有效使用。，其包括各個生產(chǎn)單位和責(zé)任中心，能詳細(xì)分析出工程項目的成本控制范圍和責(zé)任，也能基于責(zé)任中心，將其控制在合理的責(zé)任范圍內(nèi)，符合企業(yè)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。同時，在對責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行編制的時候，也能對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行分解。在責(zé)任成本控制工作中，根據(jù)核算、成本控制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，能對其存在的權(quán)力、責(zé)任和利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，也能在各個環(huán)節(jié)工作中，激發(fā)工作人員的積極性，保證工程項目成本控制效果的實現(xiàn)[1]。2工程項目合同管理措施，由于工作人員法律意識和合同觀念的缺乏，導(dǎo)致在合同中一些條款在未進(jìn)行詳