【正文】 何組建，這里涉及董事提名權(quán)和任命權(quán)的問(wèn)題。董事由股東選舉或任命是現(xiàn)代企業(yè)制度的應(yīng)有之義。哪怕在中國(guó)國(guó)情下，董事會(huì)一旦建立起來(lái)，其作為對(duì)本企業(yè)情況更為熟悉的機(jī)構(gòu)，也應(yīng)有對(duì)董事的提名權(quán)，至少應(yīng)有提名的建議權(quán)。即使是國(guó)有獨(dú)資公司，董事會(huì)成員也不應(yīng)全部由政府指派。這方面我們可以借鑒新加坡淡馬錫公司的經(jīng)驗(yàn)。該公司為新加坡財(cái)政部全資控股，財(cái)政部對(duì)該公司的影響主要在委派董事、審查財(cái)務(wù)報(bào)表及重大事項(xiàng)的審批，這同一般的股東權(quán)力基本一致。但我們注意到，根據(jù)淡馬錫的公司章程，該公司董事會(huì)10名成員中政府僅委派4名（財(cái)政部提名，其中現(xiàn)任官員一般僅一名），其他均為專業(yè)人士出任的獨(dú)立董事（一般由董事會(huì)提名）。雖然按該公司章程，公司董事、董事長(zhǎng)、CEO的任命須經(jīng)財(cái)政部復(fù)審、報(bào)總統(tǒng)批準(zhǔn)，但董事長(zhǎng)和CEO的人選必須經(jīng)董事會(huì)討論通過(guò)而不是政府直接委派。第二，現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會(huì)應(yīng)在企業(yè)管理層選聘和考核方面發(fā)揮核心作用，這也是董事會(huì)最重要的職能。還是以新加坡淡馬錫公司為例，2009年該公司董事會(huì)擬提命必和必拓前CEO顧之博接替何晶任CEO，后來(lái)顧之博因同董事會(huì)有分歧未接任，新的CEO人選仍由一名執(zhí)行董事負(fù)責(zé)尋找并報(bào)董事會(huì)。淡馬錫董事會(huì)中執(zhí)行董事（有一名或兩名，其中一名為CEO）的薪酬由董事會(huì)下設(shè)的、由非執(zhí)行董事組成的薪酬委員會(huì)決定。當(dāng)前對(duì)中國(guó)國(guó)企管理層的考核與薪酬設(shè)定的爭(zhēng)議，本質(zhì)也是公司治理問(wèn)題。國(guó)資委設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，國(guó)資委考核后確定管理層薪酬，理論上作為出資人有此權(quán)力，但國(guó)資委這一出資人面對(duì)的不是一家國(guó)企，而是很多家，國(guó)資委對(duì)每一家的目標(biāo)是如何設(shè)定的？經(jīng)過(guò)了什么程序？怎樣保證目標(biāo)的合理性？這些都是疑問(wèn)。例如，某一國(guó)企的管理層為何被考核成ABCD，缺少透明度。首先是考核所設(shè)的目標(biāo)和考核過(guò)程公眾不知情，加之管理層未經(jīng)真正的競(jìng)爭(zhēng)和選聘程序而是由黨組織任命，其拿到多少薪酬才合理難以說(shuō)得清楚。以考核和薪酬來(lái)說(shuō)，中國(guó)幾個(gè)龍頭央企的領(lǐng)導(dǎo)人面臨兩難，企業(yè)利潤(rùn)高了，社會(huì)公眾輿論認(rèn)為是壟斷的結(jié)果，利潤(rùn)低了，又被指責(zé)為管理無(wú)方、效率低下。這些國(guó)企的核心資產(chǎn)均已上市，如在境外上市（發(fā)行H股或美國(guó)存托憑證等）會(huì)面臨這樣的尷尬，國(guó)外投資者認(rèn)為管理層拿這么少的薪酬卻管理這么大的資產(chǎn)對(duì)公司和股東而言有很大的風(fēng)險(xiǎn)，最起碼說(shuō)明公司管理層絕不是行業(yè)中最優(yōu)秀的人才；另一方面，國(guó)內(nèi)的社會(huì)環(huán)境卻又傾向于認(rèn)為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)薪酬過(guò)高，還認(rèn)為即使企業(yè)的效益好管理者也不能拿過(guò)高薪酬，原因一是其為組織任命，不是從市場(chǎng)選聘的；二是企業(yè)的效益好是壟斷的結(jié)果，不完全是其本人的貢獻(xiàn)。而當(dāng)管理層的選聘權(quán)及考核權(quán)在董事會(huì)的情況下，選聘與考核的過(guò)程也可能不完全透明，但董事會(huì)整體和董事個(gè)人對(duì)所作出的決定要承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)槎聲?huì)是法定的對(duì)投資者承擔(dān)責(zé)任的主體。投資者要求或期望的資本回報(bào)目標(biāo)，對(duì)董事會(huì)是一種壓力，促使其尋找高水平管理者，并給管理者制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。在管理層的選聘權(quán)及考核權(quán)由政府（國(guó)資委）或黨組織（或任何組織人事部門）行使的情況下，我們能明確是哪一個(gè)具體人承擔(dān)責(zé)任嗎？事實(shí)上，我們很少聽說(shuō)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)出事后，在人事任命方面有人被問(wèn)責(zé)。研究各國(guó)的公司制度可看出，將責(zé)任落實(shí)到自然人正是董事會(huì)制度的意義所在。法律上，每個(gè)董事均要對(duì)公司及所有股東承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。另外，董事會(huì)作為公司戰(zhàn)略和日常重大事項(xiàng)決策的機(jī)構(gòu)，對(duì)公司需要什么樣的管理層應(yīng)是最清楚的，如董事會(huì)真正擁有選擇和考核管理層的實(shí)際權(quán)力，尋找合格的“職業(yè)經(jīng)理人”根本不會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。中國(guó)搞了這么多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各行業(yè)涌現(xiàn)了大量經(jīng)營(yíng)管理人才，更何況從全球視野，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)早就存在，“獵頭公司”有很多，人才獲取早已實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。目前，我國(guó)對(duì)國(guó)企管理團(tuán)隊(duì)的選聘仍是政府主導(dǎo)，即使搞一些市場(chǎng)化的招聘活動(dòng)，也是國(guó)資部門對(duì)外公開招聘信息，確定選人的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，并在確定最終人選方面有實(shí)際決定權(quán)，這同“跨國(guó)公司”在市場(chǎng)上尋找職業(yè)經(jīng)理人的做法差別很大。第三，現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會(huì)還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理方面發(fā)揮核心作用。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)企的董事會(huì)在人事及考核方面的權(quán)力虛化，還進(jìn)一步導(dǎo)致了董事會(huì)對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制力的弱化，帶來(lái)企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的諸多問(wèn)題。從對(duì)國(guó)企的監(jiān)管而言，目前的制度建設(shè)已比較完善，有外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)（包括目前的巡視制度等），但這種監(jiān)管很大程度是事后監(jiān)管。許多大的問(wèn)題實(shí)際上是“一把手”離任審計(jì)發(fā)現(xiàn)的，問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重，損失已經(jīng)造成，影響已難以挽回，而外部力量對(duì)企業(yè)事務(wù)事前或事中的監(jiān)管，因涉及成本和效率問(wèn)題，也并非是合理的機(jī)制（過(guò)多的監(jiān)管本身也消蝕了“企業(yè)家精神”）。因此，作為對(duì)股東承擔(dān)責(zé)任的主體的董事會(huì)，本身也是公司日常重大決策的主體和責(zé)任人，應(yīng)對(duì)公司的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)不可推卸的責(zé)任，應(yīng)在日常監(jiān)管方面發(fā)揮重要作用。出于對(duì)資本回報(bào)的考量，董事會(huì)一般會(huì)在監(jiān)管手段與監(jiān)管成本及保護(hù)“企業(yè)家精神”方面做出合理的平衡。但在目前，我國(guó)國(guó)企的董事會(huì)在內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的履責(zé)大多流于形式，缺少一種真正有效的日常監(jiān)管機(jī)制。例如，公司的內(nèi)審和內(nèi)控部門作為監(jiān)管公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的職能部門，應(yīng)直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，并且其負(fù)責(zé)人通常應(yīng)由董事會(huì)任命，使董事會(huì)及時(shí)掌握準(zhǔn)確的風(fēng)控信息。但在我國(guó)，國(guó)企的內(nèi)審部門一般是由管理層任命并主要向管理層報(bào)告，這就使董事會(huì)無(wú)法對(duì)管理層尤其是對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的“一把手”實(shí)施有效監(jiān)管，這是一個(gè)明顯的公司治理缺陷。總之，我們通常說(shuō)國(guó)有企業(yè)有三大責(zé)任，即政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。而國(guó)有企業(yè)通過(guò)可持續(xù)的、優(yōu)良的業(yè)績(jī)回報(bào)以提高全民福利，是其履行政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的最佳途徑，這也應(yīng)當(dāng)成為國(guó)有資本管理的目標(biāo)所在，成為下一步深化國(guó)資改革的重中之重。第二篇：建立現(xiàn)代企業(yè)制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度，無(wú)論是制度創(chuàng)新，還是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，歸根到底還是人的因素在起作用。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把人的才能和創(chuàng)造性充分地發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)才會(huì)有生機(jī)和活力，才能有發(fā)展。因此，如何最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部廣大干部職工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，成了搞活企業(yè)的關(guān)鍵，以人為本的管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓和核心?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也可以說(shuō)一個(gè)企業(yè)是否注重人才管理，已成為衡量該企業(yè)管理是否現(xiàn)代化的一個(gè)重要標(biāo)志。而企業(yè)人才也是多樣性、多層性的，除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、公關(guān)人才等等，他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)第一線的員工；可以是高級(jí)工程師，也可以是技能嫻熟的工人。應(yīng)該說(shuō)，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。本文試對(duì)如何提高現(xiàn)代企業(yè)人才管理效能作初淺的探析。一、感情管理所謂得人心者得天下。企業(yè)在建立和強(qiáng)化制度與經(jīng)濟(jì)約束的過(guò)程中，必須與“得人心”的管理融合起來(lái)，即情、理、法的融合，使企業(yè)不僅成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而且成為一個(gè)情感實(shí)體。因此，人才管理不但應(yīng)重視知識(shí)、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等人的理性因素，而且更應(yīng)注重人的情感、興趣、嗜好、素質(zhì)、意識(shí)等非理性因素。感情管理是人才管理的實(shí)質(zhì)，它要求管理者把職工看成“復(fù)雜人”，不僅要關(guān)注職工物質(zhì)方面的需要，還要更多地重視職工的精神需要，特別是感情激勵(lì)，要溝通職工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。融通職工的感情，滿足職工的社會(huì)心理需要，是調(diào)動(dòng)職工勞動(dòng)積極性的一個(gè)核心問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題，就可極大地、持久地激發(fā)職工的勞動(dòng)熱情，有效地提高效率。這一點(diǎn)在基層管理中尤為重要。二、正人先正己管人先管己這是人才管理的內(nèi)在要求。管理者不僅具有管理下級(jí)的職能，而且還應(yīng)接受下級(jí)的監(jiān)督。管理者只有把自己首先列入被管理的范圍，把自己放在被管理的位置，才能充分理解被管理者的要求和愿望，才能真正取得管理自主權(quán)。目前，在企業(yè)管理中普遍存在的問(wèn)題是缺乏民主意識(shí)和制度保證。大部分企業(yè)內(nèi)部的民主制度形同虛設(shè)，“一把手說(shuō)了算”已不是什么時(shí)尚，應(yīng)該說(shuō)他們還在延續(xù)我國(guó)帝王統(tǒng)治制度的寶貴遺產(chǎn)。這種缺乏監(jiān)督制度及群眾基礎(chǔ)的管理，使部分管理者易于走向權(quán)力的腐敗，企業(yè)的前景就不言而喻了。只有管理者自身立得正，行得端，辦事公正廉潔，率先垂范，就能在職工中產(chǎn)生一種心悅誠(chéng)服的感召力，說(shuō)話有人聽，辦事有人幫，指到哪里，職工就干到哪里，企業(yè)何愁不發(fā)展呢？因而，把企業(yè)民主管理落到實(shí)處，利用民主集中對(duì)各級(jí)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，既能把各級(jí)管理層的行為約束，更可增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力。三、務(wù)實(shí)精神務(wù)求實(shí)效、務(wù)求實(shí)績(jī)、務(wù)求實(shí)惠?，F(xiàn)代企業(yè)人才管理必須把廣大職工利益與企業(yè)利益相一致，并形成共同的目標(biāo)，共同為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而努力。片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實(shí)的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)及有效地控制人才流失如下兩點(diǎn)必不可少。第三篇：如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度 11 什么是現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度(modern enterprise system)：現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清