【正文】 易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識和行為，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致內(nèi)部控制的失敗。第四，對已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度，很多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及時對內(nèi)部控制制度作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，致使內(nèi)部控制制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制。第五，在內(nèi)部控制制度的設(shè)計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執(zhí)行，如果內(nèi)部控制制度未得到員工的認(rèn)同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。三、企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計要點企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計的優(yōu)劣將直接影響內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性，因此，在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計過程當(dāng)中，應(yīng)該避免走入設(shè)計誤區(qū)，并抓住設(shè)計要點進(jìn)行制度設(shè)計，以確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學(xué)合理。1．控制目標(biāo)設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制制度首先需要有明確的控制目標(biāo)。控制目標(biāo)是管理經(jīng)濟(jì)活動的基本要求、實施內(nèi)部控制的最終目的，同時也是評價內(nèi)部控制的最高標(biāo)準(zhǔn)。簡單來說，設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)解決了企業(yè)為什么要進(jìn)行控制的問題，為內(nèi)部控制指明了努力的方向。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計中，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的定位應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，應(yīng)該把握控制目標(biāo)的動態(tài)性、層次性和全面性的特征進(jìn)行設(shè)計。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其內(nèi)部控制的側(cè)重點有所不同，因此，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)具有動態(tài)性，進(jìn)行內(nèi)部控制目標(biāo)設(shè)計應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實行跟蹤控制；還應(yīng)該針對企業(yè)的不同治理結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)容對企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行分解，滿足內(nèi)部控制目標(biāo)的層次性要求，做到目標(biāo)明確、分而治之。同時，還要在制度上體現(xiàn)對內(nèi)部控制多個目標(biāo)間的協(xié)調(diào)，使整體控制效果達(dá)到最佳狀態(tài)。2．控制流程設(shè)計控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務(wù)活動始終的基本控制步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務(wù)流程相吻合的。在企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計中，控制流程的設(shè)計應(yīng)該是與企業(yè)控制目標(biāo)相適應(yīng)的?？刂屏鞒痰脑O(shè)計思路和方法很多，如按會計科目設(shè)計、按經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型設(shè)計、按經(jīng)營單位或管理部門設(shè)計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設(shè)計思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡比對，從而選擇最適合的設(shè)計思路和方法。為了確保制度設(shè)計的科學(xué)合理，在進(jìn)行流程設(shè)計之前應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類、整合和提煉，避免重復(fù)設(shè)計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經(jīng)濟(jì)事項被重復(fù)進(jìn)行設(shè)計)。另外，在進(jìn)行控制流程設(shè)計時不可避免會出現(xiàn)交叉或重復(fù)的內(nèi)容，此時需要對這些內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，否則將影響其客觀性。3．控制點設(shè)計控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關(guān)鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進(jìn)行管理。關(guān)鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)制定內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵控制點，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過程當(dāng)中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業(yè)務(wù)活動的控制目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點上，才能確保內(nèi)部控制的效率和效果。因此，控制點的設(shè)計非常重要，其中關(guān)鍵控制點的選擇更是重中之重。內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點應(yīng)該以選擇關(guān)鍵的成本項目、業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項目費(fèi)用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設(shè)定為內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點。值得注意的是，不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動其關(guān)鍵控制點是不同的，某環(huán)節(jié)在某項業(yè)務(wù)中屬于內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點并不意味著它永遠(yuǎn)都是，也許在其他的業(yè)務(wù)活動中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點。因此，在進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)計中，必須根據(jù)管理或內(nèi)部控制目標(biāo)的具體要求、業(yè)務(wù)活動的類型及特點等來選擇和確定企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點。4．控制權(quán)限設(shè)計內(nèi)部控制權(quán)限的設(shè)計是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的精髓之一，控制權(quán)限是否設(shè)置合理，直接決定了內(nèi)部控制制度的客觀性和有效性。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權(quán)機(jī)制，對內(nèi)部控制的控制權(quán)限進(jìn)行合理配置。筆者認(rèn)為，對內(nèi)部控制權(quán)限進(jìn)行設(shè)計要遵循重要性原則、責(zé)任明確原則，既要滿足控制目標(biāo)的需要，又要兼顧工作效率。明確內(nèi)部控制的控制權(quán)限應(yīng)從授權(quán)階段就開始進(jìn)行控制。管理層在進(jìn)行授權(quán)時，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮授權(quán)的范圍、層次與責(zé)任，將所有的經(jīng)營活動都納入授權(quán)范圍，把經(jīng)濟(jì)活動的重要性列為權(quán)限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權(quán)力重疊或責(zé)任真空的現(xiàn)象，做到權(quán)責(zé)明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權(quán)限開展工作提供依據(jù)。管理者通過合理授權(quán)以保證經(jīng)營決策得以有效運(yùn)行、管理制度有效貫徹，實現(xiàn)權(quán)力制衡。在設(shè)計中實現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現(xiàn)管理控制的目標(biāo)，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進(jìn)行控制權(quán)限設(shè)計同樣需要考慮這方面的問題。5．控制監(jiān)督設(shè)計內(nèi)部控制監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督及內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。在我國，很多企業(yè)并非沒有建立內(nèi)部控制制度，困擾企業(yè)的主要問題是所建立的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內(nèi)部控制制度的負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制意識薄弱，致使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)或出現(xiàn)“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了對內(nèi)部控制監(jiān)督的設(shè)計，監(jiān)督機(jī)制不完善。因此，要確保企業(yè)所建立的內(nèi)部控制制度被切實執(zhí)行并獲得良好的執(zhí)行效果，就必須對內(nèi)部控制過程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，內(nèi)部控制監(jiān)督設(shè)計的重要性可見一斑。在進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計時，應(yīng)該關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)部控制缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整。要將內(nèi)部控制監(jiān)督工作列為企業(yè)日常工作之一，將內(nèi)部審計列為重點監(jiān)督手段，使內(nèi)部審計充分發(fā)揮監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、提供完善內(nèi)部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監(jiān)督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設(shè)性建議，使企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷得以及時、果斷處理。6．控制制度體例設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制制度體例是內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內(nèi)部控制制度的體例是不需要作重大調(diào)整的。倘若內(nèi)部控制制度的體例設(shè)計不合理，企業(yè)對體例作出重大調(diào)整時，將會耗費(fèi)大量的人力、物力。另外，頻繁地調(diào)整內(nèi)部控制制度的體例也不利于制度的執(zhí)行，同時也削弱了制度的權(quán)威性。因此，內(nèi)部控制制度體例的設(shè)計至關(guān)重要，在設(shè)計時，不但要考慮一般的設(shè)計問題，還要考慮到所設(shè)計的制度體例能夠適應(yīng)今后修改完善的要求，預(yù)留一定的修訂、完善空間。例如，、能夠較好地解決對業(yè)務(wù)流程、控制步驟和控制點進(jìn)行增補(bǔ)、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規(guī)定等應(yīng)該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中?？偟膩碚f，就是內(nèi)部控制制度的體例設(shè)計要確保制度整體結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，同時可以適應(yīng)修訂和完善的需求。四、結(jié)語總之，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力、迎接經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。應(yīng)該看到，我國的企業(yè)內(nèi)部控制尚不成熟，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度的設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計是一個動態(tài)的過程，制度設(shè)計人員要在具體執(zhí)行、正確評價等實踐過程當(dāng)中不斷完善內(nèi)部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標(biāo)的實現(xiàn)。第三篇：淺談銀行內(nèi)部控制建設(shè)淺談銀行內(nèi)部控制建設(shè)桂林市商業(yè)銀行孫玉瓊內(nèi)容摘要：隨著全球金融一體化，原有的內(nèi)部控制體系需要及時修訂、完善，本文通過分析當(dāng)前商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀，就完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設(shè)提出幾點嘗試性建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行、內(nèi)部控制、現(xiàn)狀、建議目前銀行正面對全球性金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，如何在這場沒有銷煙的戰(zhàn)爭中奪取勝利，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制機(jī)制尤為重要。商業(yè)銀行內(nèi)部控制就是商業(yè)銀行為實現(xiàn)安全性、效益性、流動性的經(jīng)營管理目標(biāo)，通過制定并實施系統(tǒng)化的制度和程序，對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行有效識別、評價、控制、監(jiān)測和改進(jìn)的動態(tài)過程的機(jī)制。它包括五個相互關(guān)聯(lián)的因素：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正。為適應(yīng)現(xiàn)代化銀行管理要求，銀監(jiān)會提出了“管法人、管風(fēng)險、管內(nèi)控，提高透明度”的管理理念?？梢妰?nèi)部控制建設(shè)在銀行發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。一、我國銀行內(nèi)部控制所存在的問題分析近年來我國金融秩序有很大好轉(zhuǎn)，許多國際先進(jìn)管理理念和好管理制度進(jìn)入我國金融系統(tǒng)，但新形勢下還存在一些問題： １、公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部組織架構(gòu)不合理公司治理的核心是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和制衡，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)未分離情況下，造成內(nèi)部人控制的出現(xiàn)，使公司法人權(quán)力得不到很好的牽制。可能大大提高商業(yè)銀行的風(fēng)險水平，嚴(yán)重會造成商業(yè)銀行破產(chǎn)，不但損害在款人的利益，而且破壞社會穩(wěn)定。未建立分工合 1理、職責(zé)明確、報告關(guān)系清晰的組織結(jié)構(gòu)，監(jiān)督部門無直接向董事會和最高管理層負(fù)責(zé)的體制。決策體系構(gòu)造不合理，監(jiān)督機(jī)制有效不足，使風(fēng)險得不到很好控制，從而在一定程度限制了銀行內(nèi)部控制的有效運(yùn)行阻礙了銀行的發(fā)展。２、內(nèi)部控制制度不健全、風(fēng)險控制文化在銀行內(nèi)未真正建立 內(nèi)部控制制度就是要明確每一個環(huán)節(jié)和崗位的權(quán)力和責(zé)任，但目前一些商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度在部門與部門之間互不關(guān)聯(lián)、相互割裂。內(nèi)部控制制度不適應(yīng)銀行新興業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在會計核算手段上趨商業(yè)化、科學(xué)化的同時，原有的監(jiān)督機(jī)制已不適應(yīng)新興業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，形成了內(nèi)部控制領(lǐng)域的空白點；加上會計部門缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂微機(jī)的復(fù)合型人才，導(dǎo)致犯罪分子利用計算機(jī)犯罪案件時有發(fā)生。未明確設(shè)定可接受的風(fēng)險程度使風(fēng)險無法得到有效控制，制度執(zhí)行隨意性和難度大。內(nèi)部控制是由人和制度構(gòu)成的，人是所有制度的制定者，也是執(zhí)行者。它需要董事會、高級管理層和各級員工共同努力才能實現(xiàn)的過程。特別是基層機(jī)構(gòu)的部分工作人員還未充分認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性，認(rèn)為自己所在崗位沒有風(fēng)險，風(fēng)險是內(nèi)部審計人員的工作，與自己無關(guān)。因此造成有章不循、違規(guī)操作，內(nèi)部控制制度得不到有效執(zhí)行，存在銀行管理層過分強(qiáng)調(diào)存款，直接影響到內(nèi)部控制文化氛圍的形成。３、內(nèi)部稽核監(jiān)督職能未能充分發(fā)揮作用內(nèi)部監(jiān)督部門的獨(dú)立性和權(quán)威性不夠，沒有建立全行系統(tǒng)垂直領(lǐng)導(dǎo)、具有充分獨(dú)立的內(nèi)部審計部門。因而查而不報、報而不處的現(xiàn)象普遍存在，結(jié)果是問題不能得到及時發(fā)現(xiàn)和解決，不能發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用。內(nèi)部監(jiān)督力量配備不足，監(jiān)管人員業(yè)務(wù)素質(zhì)適應(yīng)不了日益擴(kuò) 2大和更新的內(nèi)部監(jiān)管工作需要。銀行為了擴(kuò)大規(guī)模，增加網(wǎng)點、發(fā)展新業(yè)務(wù)，充實了一線人員，而內(nèi)部監(jiān)督人員幾乎沒變過，不能滿足日常工作的需要。而且大部分內(nèi)部審計人員主要來自于單一的專業(yè)人員，對內(nèi)部監(jiān)管工作的內(nèi)在聯(lián)系無從知曉，難以對內(nèi)部控制的健全性、有效性、風(fēng)險性作出整體評價，從而不能對全行業(yè)務(wù)進(jìn)行全程監(jiān)督。４、激勵約束機(jī)制不合理當(dāng)前銀行的激勵約束機(jī)制側(cè)重于業(yè)績增長、規(guī)模擴(kuò)大，而忽視風(fēng)險管理?？傂袑Ψ种C(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)仍以規(guī)模指標(biāo)和速度指標(biāo)為主，內(nèi)部控制指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)所占比重低甚至沒有。這束縛了銀行健康全面發(fā)展。５、內(nèi)部控制制度分散銀行的內(nèi)部控制制度分散于各種文件之中，使前臺人員在實際工作中忙于在各種文件制度中尋找，難于掌握各種業(yè)務(wù)的操作流程，而且也不利于內(nèi)部審計人員對業(yè)務(wù)的監(jiān)督。從而使內(nèi)部控制制度中停留在紙上，與實際工作脫節(jié)。信息交流與反饋滯后，監(jiān)督評價與糾正不及時對市場信息和重大事件未進(jìn)行及時收集與交流，使相同的操作風(fēng)險、市場風(fēng)險重復(fù)出現(xiàn)，對事故險情和其他不良的內(nèi)部控制歷史情況未及時總結(jié)，對事故的處理情況未進(jìn)行監(jiān)督，內(nèi)部控制只停留在對事故的發(fā)生上，未進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。二、完善我國銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)的建議健全公司治理體系完善內(nèi)部組織架構(gòu)在公司治理方面，主要解決股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，為妥善解決委托和代理關(guān)系而提出的董事會、高層管 3理組織體系和監(jiān)督制衡機(jī)制，杜絕內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，以遏制偏離公司最佳利益而追求控制權(quán)人收益的敗德行為和機(jī)會主義行為。完善股東大會、董事會、監(jiān)事會及其議事的決策機(jī)構(gòu)，建立議事規(guī)則和決策程序；建立獨(dú)立董事制度，對董事會討論事項發(fā)表客觀公正的意見；建立外部監(jiān)事制度，對董事會、董事高級管理層及其成員進(jìn)行監(jiān)督。合理的組織架構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性也起著至關(guān)重要的作用，一是要對各項業(yè)務(wù)制定全面系統(tǒng)的政策、制度和程序，并在全系統(tǒng)范圍內(nèi)保持統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作要求。內(nèi)控制度要覆蓋所有風(fēng)險點，包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過程，重點崗位、主要風(fēng)險環(huán)節(jié)做到相互制約、相互制衡。對新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品更要事先制定相關(guān)規(guī)章制度，并準(zhǔn)確計算和評估風(fēng)險，防患于未然。同時，對現(xiàn)有制度要不斷進(jìn)行評估修訂、補(bǔ)充和整合，將制度細(xì)化到崗、落實到人，一個崗位一個職責(zé)，一個職責(zé)一套制度，不放過一個風(fēng)險點，不疏漏一個隱患點，避免經(jīng)營上的失范和管理上的失控。確保各項制度在各部門、各層次得到貫徹執(zhí)行。二是要規(guī)范業(yè)務(wù)操作，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦理業(yè)務(wù)。三要嚴(yán)格規(guī)范高級管理人員行使職權(quán)過程中的行為，尤其是人、財、物等重要決策行為，確保按規(guī)定權(quán)限和程序行使權(quán)力，建立和落實對員工行為排查制度，力求將各種發(fā)案隱患消滅在萌芽狀態(tài)。四是要加強(qiáng)重點業(yè)務(wù)風(fēng)險點的管理和控制。當(dāng)前要重點關(guān)注金融衍生品和票據(jù)詐騙風(fēng)險以及利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等高科技作案。對于金融衍生品由于它放在資產(chǎn)負(fù)債表外科目，而且是新業(yè)務(wù)，對其風(fēng)險認(rèn)識不足，甚至認(rèn)為沒有風(fēng)險，對金融新產(chǎn)品的風(fēng)險通過建立適當(dāng)?shù)哪Ｐ徒?jīng)過多次的測試建立風(fēng)險數(shù)據(jù)，借鑒國際上先進(jìn)的經(jīng)驗建立這類新產(chǎn)品的內(nèi)部控制制度。要針對票據(jù)案件頻發(fā)的特點，在研究票據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險點的基礎(chǔ)上，建立健全 4規(guī)章制度，制定相應(yīng)的管理辦法和操作規(guī)程，對票據(jù)的真實性進(jìn)行嚴(yán)格審查。從內(nèi)部控制的構(gòu)成要素看，內(nèi)部控制環(huán)境風(fēng)險識別和評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督