【正文】 易出現(xiàn)“內部人控制”的現(xiàn)象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識和行為，嚴重的甚至導致內部控制的失敗。第四，對已經(jīng)制定的內部控制制度，很多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況及時對內部控制制度作出適當?shù)恼{整，致使內部控制制度不適應企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟業(yè)務進行有效控制。第五，在內部控制制度的設計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執(zhí)行，如果內部控制制度未得到員工的認同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。三、企業(yè)內部控制制度的設計要點企業(yè)內部控制制度設計的優(yōu)劣將直接影響內部控制制度執(zhí)行的有效性，因此，在進行企業(yè)內部控制制度的設計過程當中，應該避免走入設計誤區(qū)，并抓住設計要點進行制度設計，以確保企業(yè)內部控制制度的科學合理。1．控制目標設計企業(yè)內部控制制度首先需要有明確的控制目標?？刂颇繕耸枪芾斫?jīng)濟活動的基本要求、實施內部控制的最終目的，同時也是評價內部控制的最高標準。簡單來說，設置企業(yè)內部控制目標解決了企業(yè)為什么要進行控制的問題，為內部控制指明了努力的方向。在企業(yè)內部控制制度的設計中，企業(yè)內部控制目標的定位應該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，應該把握控制目標的動態(tài)性、層次性和全面性的特征進行設計。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其內部控制的側重點有所不同，因此，企業(yè)內部控制目標具有動態(tài)性，進行內部控制目標設計應該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實行跟蹤控制；還應該針對企業(yè)的不同治理結構層次、內容對企業(yè)內部控制目標進行分解，滿足內部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時，還要在制度上體現(xiàn)對內部控制多個目標間的協(xié)調，使整體控制效果達到最佳狀態(tài)。2．控制流程設計控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務活動始終的基本控制步驟及相應環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務流程相吻合的。在企業(yè)內部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業(yè)控制目標相適應的。控制流程的設計思路和方法很多，如按會計科目設計、按經(jīng)濟業(yè)務類型設計、按經(jīng)營單位或管理部門設計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設計思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結合企業(yè)所制定的內部控制目標進行權衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。為了確保制度設計的科學合理，在進行流程設計之前應該對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟業(yè)務進行分類、整合和提煉，避免重復設計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經(jīng)濟事項被重復進行設計)。另外，在進行控制流程設計時不可避免會出現(xiàn)交叉或重復的內容，此時需要對這些內容進行適當調整，否則將影響其客觀性。3．控制點設計控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。關鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉化的。企業(yè)制定內部控制措施的關鍵在于抓住關鍵控制點，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務處理過程當中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業(yè)務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上，才能確保內部控制的效率和效果。因此，控制點的設計非常重要，其中關鍵控制點的選擇更是重中之重。內部控制關鍵控制點應該以選擇關鍵的成本項目、業(yè)務活動、業(yè)務環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設定為內部控制關鍵控制點。值得注意的是，不同的經(jīng)濟業(yè)務活動其關鍵控制點是不同的，某環(huán)節(jié)在某項業(yè)務中屬于內部控制關鍵控制點并不意味著它永遠都是，也許在其他的業(yè)務活動中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點。因此，在進行內部控制制度設計中，必須根據(jù)管理或內部控制目標的具體要求、業(yè)務活動的類型及特點等來選擇和確定企業(yè)內部控制的關鍵控制點。4．控制權限設計內部控制權限的設計是企業(yè)建立內部控制制度的精髓之一，控制權限是否設置合理，直接決定了內部控制制度的客觀性和有效性。內部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權機制，對內部控制的控制權限進行合理配置。筆者認為，對內部控制權限進行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內部控制的控制權限應從授權階段就開始進行控制。管理層在進行授權時，應該統(tǒng)籌考慮授權的范圍、層次與責任，將所有的經(jīng)營活動都納入授權范圍，把經(jīng)濟活動的重要性列為權限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權力重疊或責任真空的現(xiàn)象，做到權責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權限開展工作提供依據(jù)。管理者通過合理授權以保證經(jīng)營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現(xiàn)權力制衡。在設計中實現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項經(jīng)濟業(yè)務由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現(xiàn)管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進行控制權限設計同樣需要考慮這方面的問題。5．控制監(jiān)督設計內部控制監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內部控制的管理監(jiān)督及內審監(jiān)察部門對內部控制的再監(jiān)督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質量的過程。在我國，很多企業(yè)并非沒有建立內部控制制度，困擾企業(yè)的主要問題是所建立的內部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內部控制制度的負責人內部控制意識薄弱，致使內部控制制度形同虛設或出現(xiàn)“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了對內部控制監(jiān)督的設計，監(jiān)督機制不完善。因此，要確保企業(yè)所建立的內部控制制度被切實執(zhí)行并獲得良好的執(zhí)行效果，就必須對內部控制過程施以恰當?shù)谋O(jiān)督，內部控制監(jiān)督設計的重要性可見一斑。在進行內部控制設計時，應該關注監(jiān)督評審程序的合理性、對內部控制缺陷的報告和對政策程序的調整。要將內部控制監(jiān)督工作列為企業(yè)日常工作之一，將內部審計列為重點監(jiān)督手段，使內部審計充分發(fā)揮監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)務、提供完善內部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監(jiān)督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設性建議，使企業(yè)內部控制的缺陷得以及時、果斷處理。6．控制制度體例設計企業(yè)內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內部控制制度的體例是不需要作重大調整的。倘若內部控制制度的體例設計不合理，企業(yè)對體例作出重大調整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調整內部控制制度的體例也不利于制度的執(zhí)行，同時也削弱了制度的權威性。因此，內部控制制度體例的設計至關重要，在設計時，不但要考慮一般的設計問題，還要考慮到所設計的制度體例能夠適應今后修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，、能夠較好地解決對業(yè)務流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規(guī)定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務流程當中?？偟膩碚f，就是內部控制制度的體例設計要確保制度整體結構在一定時期內保持穩(wěn)定，同時可以適應修訂和完善的需求。四、結語總之，建立健全企業(yè)的內部控制制度是企業(yè)增強市場競爭力、迎接經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。應該看到，我國的企業(yè)內部控制尚不成熟，對內部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續(xù)完善內部控制制度的設計。企業(yè)內部控制制度的設計是一個動態(tài)的過程，制度設計人員要在具體執(zhí)行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。第三篇：淺談銀行內部控制建設淺談銀行內部控制建設桂林市商業(yè)銀行孫玉瓊內容摘要：隨著全球金融一體化，原有的內部控制體系需要及時修訂、完善，本文通過分析當前商業(yè)銀行內部控制現(xiàn)狀，就完善商業(yè)銀行內部控制建設提出幾點嘗試性建議。關鍵詞：商業(yè)銀行、內部控制、現(xiàn)狀、建議目前銀行正面對全球性金融危機的挑戰(zhàn)，如何在這場沒有銷煙的戰(zhàn)爭中奪取勝利，進一步完善內部控制機制尤為重要。商業(yè)銀行內部控制就是商業(yè)銀行為實現(xiàn)安全性、效益性、流動性的經(jīng)營管理目標，通過制定并實施系統(tǒng)化的制度和程序，對經(jīng)營風險進行有效識別、評價、控制、監(jiān)測和改進的動態(tài)過程的機制。它包括五個相互關聯(lián)的因素：內部控制環(huán)境、風險識別與評估、內部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正。為適應現(xiàn)代化銀行管理要求，銀監(jiān)會提出了“管法人、管風險、管內控，提高透明度”的管理理念?？梢妰炔靠刂平ㄔO在銀行發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。一、我國銀行內部控制所存在的問題分析近年來我國金融秩序有很大好轉，許多國際先進管理理念和好管理制度進入我國金融系統(tǒng)，但新形勢下還存在一些問題： １、公司治理結構不健全，內部組織架構不合理公司治理的核心是所有權與經(jīng)營權的分離和制衡，在所有權與經(jīng)營權未分離情況下，造成內部人控制的出現(xiàn)，使公司法人權力得不到很好的牽制?？赡艽蟠筇岣呱虡I(yè)銀行的風險水平，嚴重會造成商業(yè)銀行破產，不但損害在款人的利益，而且破壞社會穩(wěn)定。未建立分工合 1理、職責明確、報告關系清晰的組織結構，監(jiān)督部門無直接向董事會和最高管理層負責的體制。決策體系構造不合理，監(jiān)督機制有效不足，使風險得不到很好控制，從而在一定程度限制了銀行內部控制的有效運行阻礙了銀行的發(fā)展。２、內部控制制度不健全、風險控制文化在銀行內未真正建立 內部控制制度就是要明確每一個環(huán)節(jié)和崗位的權力和責任，但目前一些商業(yè)銀行內部控制制度在部門與部門之間互不關聯(lián)、相互割裂。內部控制制度不適應銀行新興業(yè)務發(fā)展的需要，在會計核算手段上趨商業(yè)化、科學化的同時，原有的監(jiān)督機制已不適應新興業(yè)務發(fā)展的需要，形成了內部控制領域的空白點；加上會計部門缺乏既懂業(yè)務又懂微機的復合型人才，導致犯罪分子利用計算機犯罪案件時有發(fā)生。未明確設定可接受的風險程度使風險無法得到有效控制，制度執(zhí)行隨意性和難度大。內部控制是由人和制度構成的，人是所有制度的制定者，也是執(zhí)行者。它需要董事會、高級管理層和各級員工共同努力才能實現(xiàn)的過程。特別是基層機構的部分工作人員還未充分認識到內部控制的重要性，認為自己所在崗位沒有風險，風險是內部審計人員的工作，與自己無關。因此造成有章不循、違規(guī)操作，內部控制制度得不到有效執(zhí)行，存在銀行管理層過分強調存款，直接影響到內部控制文化氛圍的形成。３、內部稽核監(jiān)督職能未能充分發(fā)揮作用內部監(jiān)督部門的獨立性和權威性不夠，沒有建立全行系統(tǒng)垂直領導、具有充分獨立的內部審計部門。因而查而不報、報而不處的現(xiàn)象普遍存在，結果是問題不能得到及時發(fā)現(xiàn)和解決，不能發(fā)揮應有的監(jiān)督作用。內部監(jiān)督力量配備不足，監(jiān)管人員業(yè)務素質適應不了日益擴 2大和更新的內部監(jiān)管工作需要。銀行為了擴大規(guī)模，增加網(wǎng)點、發(fā)展新業(yè)務，充實了一線人員，而內部監(jiān)督人員幾乎沒變過，不能滿足日常工作的需要。而且大部分內部審計人員主要來自于單一的專業(yè)人員，對內部監(jiān)管工作的內在聯(lián)系無從知曉，難以對內部控制的健全性、有效性、風險性作出整體評價，從而不能對全行業(yè)務進行全程監(jiān)督。４、激勵約束機制不合理當前銀行的激勵約束機制側重于業(yè)績增長、規(guī)模擴大，而忽視風險管理?？傂袑Ψ种C構的考核指標仍以規(guī)模指標和速度指標為主，內部控制指標和風險指標所占比重低甚至沒有。這束縛了銀行健康全面發(fā)展。５、內部控制制度分散銀行的內部控制制度分散于各種文件之中，使前臺人員在實際工作中忙于在各種文件制度中尋找，難于掌握各種業(yè)務的操作流程，而且也不利于內部審計人員對業(yè)務的監(jiān)督。從而使內部控制制度中停留在紙上，與實際工作脫節(jié)。信息交流與反饋滯后，監(jiān)督評價與糾正不及時對市場信息和重大事件未進行及時收集與交流，使相同的操作風險、市場風險重復出現(xiàn)，對事故險情和其他不良的內部控制歷史情況未及時總結，對事故的處理情況未進行監(jiān)督，內部控制只停留在對事故的發(fā)生上，未進行跟進監(jiān)督。二、完善我國銀行內部控制體系建設的建議健全公司治理體系完善內部組織架構在公司治理方面，主要解決股權結構合理化，在所有權和經(jīng)營權分離的情況下，為妥善解決委托和代理關系而提出的董事會、高層管 3理組織體系和監(jiān)督制衡機制，杜絕內部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，以遏制偏離公司最佳利益而追求控制權人收益的敗德行為和機會主義行為。完善股東大會、董事會、監(jiān)事會及其議事的決策機構，建立議事規(guī)則和決策程序；建立獨立董事制度，對董事會討論事項發(fā)表客觀公正的意見；建立外部監(jiān)事制度，對董事會、董事高級管理層及其成員進行監(jiān)督。合理的組織架構對內部控制的有效性也起著至關重要的作用，一是要對各項業(yè)務制定全面系統(tǒng)的政策、制度和程序，并在全系統(tǒng)范圍內保持統(tǒng)一的業(yè)務標準和操作要求。內控制度要覆蓋所有風險點，包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過程，重點崗位、主要風險環(huán)節(jié)做到相互制約、相互制衡。對新業(yè)務、新產品更要事先制定相關規(guī)章制度，并準確計算和評估風險，防患于未然。同時，對現(xiàn)有制度要不斷進行評估修訂、補充和整合，將制度細化到崗、落實到人，一個崗位一個職責，一個職責一套制度，不放過一個風險點，不疏漏一個隱患點，避免經(jīng)營上的失范和管理上的失控。確保各項制度在各部門、各層次得到貫徹執(zhí)行。二是要規(guī)范業(yè)務操作，嚴格按規(guī)章制度辦理業(yè)務。三要嚴格規(guī)范高級管理人員行使職權過程中的行為，尤其是人、財、物等重要決策行為，確保按規(guī)定權限和程序行使權力，建立和落實對員工行為排查制度，力求將各種發(fā)案隱患消滅在萌芽狀態(tài)。四是要加強重點業(yè)務風險點的管理和控制。當前要重點關注金融衍生品和票據(jù)詐騙風險以及利用計算機網(wǎng)絡等高科技作案。對于金融衍生品由于它放在資產負債表外科目，而且是新業(yè)務，對其風險認識不足，甚至認為沒有風險，對金融新產品的風險通過建立適當?shù)哪Ｐ徒?jīng)過多次的測試建立風險數(shù)據(jù)，借鑒國際上先進的經(jīng)驗建立這類新產品的內部控制制度。要針對票據(jù)案件頻發(fā)的特點，在研究票據(jù)業(yè)務風險點的基礎上，建立健全 4規(guī)章制度，制定相應的管理辦法和操作規(guī)程，對票據(jù)的真實性進行嚴格審查。從內部控制的構成要素看，內部控制環(huán)境風險識別和評估、內部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督