【正文】 劃分過多，條塊分隔，溝通代價很高。 ? 項目沒有穩(wěn)定的開發(fā)團隊，上下兩個環(huán)節(jié)的人來自不同的部門，難以默契配合，項目開發(fā)進 度和質(zhì)量都無法保證。 ? 大部分項目人員都是“臨時借用的”，基本上各自為政，沒有團隊的凝聚力、榮譽感。 ? 各部門人員的知識技能太狹窄，長此以往，對個人、對企業(yè)的發(fā)展都不利。 該公司的一位項目經(jīng)理發(fā)了幽默的感嘆： 矩陣結(jié)構(gòu)妙得很??！界面不好用，設(shè)計人員不著急；軟件有 Bug，開發(fā)人員不著急；用戶手冊寫不好，推進部不著急；只有項目經(jīng)理干著急。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 17 頁 項目經(jīng)理的管理才能重要還是技術(shù)才能重要 管理才能和技術(shù)才能都很重要，不能絕對地說“誰比誰”更加重要，應(yīng)當視項目的規(guī)模和復(fù)雜性而定。 如果項目的技術(shù)難度很高，但是規(guī) 模比較小，只有幾個人干活，本來就沒有什么好管理的，那么項目經(jīng)理的技術(shù)才能比管理才能更加重要。特別是一些創(chuàng)新程度比較高的小型項目，如果項目經(jīng)理能夠解決技術(shù)難題，弟兄們就服他了。 反之，如果項目的技術(shù)難度不高，但是規(guī)模比較大，只要團隊成員超過十人，那么項目經(jīng)理的管理才能比技術(shù)才能更加重要。項目經(jīng)理可以找到技術(shù)高手幫他解決項目中的技術(shù)難題。 我曾經(jīng)參與一家大型外資電信企業(yè)的研發(fā)管理體系項目，項目經(jīng)費約 200 萬美元。這個項目技術(shù)難度比較高，但是管理難度更高。投資方派來監(jiān)督（找茬）的有法國人、德國人、意大利人，咨詢 師來自美國和臺灣，開發(fā)合作伙伴有印度人和 HP 公司在中國的雇員。 本人毫無疑問是本項目技術(shù)水平最高的“土專家”，但我不是項目經(jīng)理。公司領(lǐng)導(dǎo)任命了一位搞情報出身的管理人員當項目經(jīng)理。他真的是對軟件硬件技術(shù)一竅不通，但是他有極強的協(xié)調(diào)能力。 每次開項目會議的時候，他都很“謙虛加自嘲”地說：本人不懂技術(shù)，在座的每個人的水平都比我高，項目開發(fā)就靠各位專家兄弟了。我的主要工作就是為大家提供服務(wù)，讓大家舒服開心地工作，大伙兒有事情盡管找我。 剛開始大家認為項目經(jīng)理沒有多少真本事，覺得這個項目的麻煩會很多。過不了多久，大家就發(fā)現(xiàn)他真有過人的本領(lǐng)： 來找茬的法國人、德國人、意大利人和他玩了幾天后，樂得哈不攏嘴地回去；他把自以為是的美國人、臺灣人恭維得屁顛屁顛；把印度人感動得離別之際寫文章贊揚“中印友誼”；開發(fā)團隊經(jīng)常帶家小外出“ Team Building”。真的做到了“讓大家舒服開心地工作”。 他的協(xié)調(diào)能力，我自嘆弗如。如果我當項目經(jīng)理，必定和“鬼子們”講真理鬧革命，項目必敗無疑。后來，他順理成章地升為公司的副總裁。可見在 IT 企業(yè)當領(lǐng)導(dǎo)并不見得必須是技術(shù)專家出身。 通過什么途徑挑選項目經(jīng)理 一般有兩種途徑，首先從公 司內(nèi)部挑選合適的人員擔任項目經(jīng)理，如果內(nèi)部沒有合適的人員，那么從外界招聘項目經(jīng)理。 大部分情況下，領(lǐng)導(dǎo)任命自己信任得過的人擔任項目經(jīng)理。除此之外，還要留一些機會給普通員工，讓他們自己競選項目經(jīng)理，給員工們一個盼頭。 當公司人員超過 50 人后，公司應(yīng)當有立項制度，保證公司的員工們有公平的機會競選項目經(jīng)理。例如有員工提出很好的立項建議，被公司采納后，一般地該立項建議人被任命為項目經(jīng)理，因為他的功勞大、最希望項目成功。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 6 頁 共 17 頁 項目結(jié)束后如何對待項目經(jīng)理 從理論上講，項目經(jīng)理是個臨時的職位，項目結(jié)束后項目團隊就 解散了，項目經(jīng)理也不存在了。 盡管項目經(jīng)理算不上是高職位，但是至少也是個“小官”。中國人的心理習慣是“能上不能下”，除非犯了錯誤才可能撤職或降職。他曾經(jīng)是項目經(jīng)理，盡管沒有犯錯誤，但是項目結(jié)束后他就不是項目經(jīng)理了，大部分項目經(jīng)理會有抵觸情緒。他可能會拖延項目，做一些消極的事情。 公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當了解這種“能上不能下”的情結(jié)，妥善處理問題。一般地，如果項目經(jīng)理是合格的，當項目結(jié)束后，應(yīng)繼續(xù)保留“項目經(jīng)理”的頭銜和相應(yīng)的待遇。如果后面有新的項目，那么優(yōu)先考慮他為新的項目經(jīng)理。反之，如果原先的項目經(jīng)理不合格（例如他不 懂得項目管理，無法帶領(lǐng)團隊工作），那么當項目結(jié)束后，自然而然地免職。 按時上下班還是彈性工作制 技術(shù)開發(fā)做得好不好，主要取決開發(fā)人員的技術(shù)水平和當時的體能、情緒。軟件人員在 編程和調(diào)試時，干活要一鼓作氣完成，不要中途停下來做其它事情之后再接著編程調(diào)試，否則思路丟失，重新?lián)炱饋砗苜M勁。所以程序員經(jīng)常在夜里干活，這樣效率比較高。 據(jù)說真正的程序員不會在上午 9:00到下午 5:00之間工作，如果你看到他在上午 9:00工作，這表明他從昨晚一直干到現(xiàn)在。 我在讀大學(xué)的 10 年里有 8 年是當程序員，通宵編程是家 常便飯（有時化 20 個小時追蹤算法錯誤 ），曾經(jīng)引以為豪?，F(xiàn)在反思，覺得很不值得，因為夜里干活白天睡覺的生活很不正常，天長日久絕對傷害身體健康。 我曾經(jīng)給一個軟件公司講課，建議程序員要學(xué)一點養(yǎng)生之道，席間有個程序員大發(fā)感嘆： 我的大學(xué)專業(yè)不是計算機，很少編程，畢業(yè)后到公司當程序員，很興奮，工作兩年來經(jīng)常熬夜干活。你看我現(xiàn)在臉色發(fā)青，毛孔粗大，背有點彎了，時不時腰椎發(fā)痛。我以后再也不熬夜干活了。 彈性工作制在軟件公司比較流行，但是要適度，不可完全拋棄正常的上下班制度。一些建議： （ 1） 彈性工作制只能在小范圍內(nèi)采用（ 例如小型項目內(nèi)部），不能用于大的機構(gòu)，否則大部分人員隨意上下班，公司無法正常運營。 （ 2） 經(jīng)常和客戶聯(lián)系的人員不該采用彈性工作制，否則如果客戶有急事找他，他卻在睡大覺，那么客戶對公司的印象會很差。 （ 3） 即使有些人可以采用彈性工作制，也應(yīng)該在正常上下班的基礎(chǔ)之上適當彈性 1－ 2個小時，不應(yīng)該白天黑夜顛倒過來。公司畢竟是集體，不是一盤散沙的個體。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 7 頁 共 17 頁 理念和方法 建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則 在以前的國有企業(yè)和政府機構(gòu)里，很小的部門就設(shè)立多個正副領(lǐng)導(dǎo)，又給每個領(lǐng)導(dǎo)配些人員體驗當領(lǐng)導(dǎo)的滋味，所以人很多，什么事情都做 不成。同樣的毛病傳染到中學(xué)和大學(xué)的班級里，行政類的班干部有：班長、副班長、學(xué)習委員、體育委員、勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等；還有跨班級的干部：學(xué)生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席）、美協(xié)等。 有個同學(xué)生病住醫(yī)院，同學(xué)們來看望他。為了避免過多的人進病房干擾病人休息，醫(yī)生說先讓班干部進去看，結(jié)果進去了十來個干部。 在臃腫得機構(gòu)里，平時干活的時候不見有干部，等到需要表現(xiàn)的時候，就會涌現(xiàn)很多干部。 企業(yè)建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了把工作做好，使企業(yè)的利益最大 化。而不是為了給某些人安排職位（虛職），為了給他事情做而建立機構(gòu)。如果企業(yè)里面有很多“務(wù)虛”的職位，那么這個企業(yè)基本上沒有前途。 企業(yè)里面要盡可能減少交叉管理，一個員工最好只有一個直接領(lǐng)導(dǎo)，否則若干領(lǐng)導(dǎo)指揮一個下屬，那個下屬都搞不清楚他究竟該聽誰的、該干什么。交叉管理會導(dǎo)致管理混亂，而且導(dǎo)致“法不責眾”的現(xiàn)象。 在企業(yè)中，下達或者匯報一項工作時，盡可能減少管理層次。管理層次越多，信息失真就越厲害，而且效率越低。最快捷的方式是， A下達任務(wù)給 B， B 向 A匯報工作情況。例如在項目中，大部分的事情，項目經(jīng)理和項目成員 直接溝通就可以了，只有重大事情才需要高層領(lǐng)導(dǎo)介入。 簡而言之，建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則是：（ 1）勿設(shè)沒有價值的職位（虛職）；（ 2）避免交叉管理；（ 3）減少管理層次。 評價一個組織結(jié)構(gòu)好不好，最簡單的方法就是看組織結(jié)構(gòu)圖。一眼就能看明白的組織結(jié)構(gòu)，其運行效率通常比較高；反之，如果看半天搞不清楚組織結(jié)構(gòu)的意圖，那么其運行效率就比較差。 案例說明： 圖 22 是一個約 40 人左右的軟件公司的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖，我給這