新跨國(guó)公司戰(zhàn)略-文庫(kù)吧
2025-02-28 10:28 本頁(yè)面
【正文】 ，北美開(kāi)張 26家商店。起初并未迅速盈利 —— 匯率和規(guī)格尺寸問(wèn)題。 1991年調(diào)整產(chǎn)品，適應(yīng)美國(guó)人情趣。當(dāng)?shù)厣a(chǎn) —— 當(dāng)?shù)毓?yīng)商品從 1990年的 15%提高到 1997年的 45%； 1/3的產(chǎn)品完全為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)。 19901994年北美銷售額增至原來(lái)的 3倍，達(dá) ，到 1997年達(dá) 9億美元。 14 ?優(yōu)點(diǎn)：集中管理、節(jié)約成本 ?缺點(diǎn)：產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)適應(yīng)能力差 15 16 二、多國(guó)戰(zhàn)略 (multidomestic stratege) 167。 最大程度上追求本土適應(yīng) (注重收入效應(yīng)） 廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略，以適應(yīng)不同的國(guó)別條件。 資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)。 公司高度分權(quán)，海外子公司自給自足。 167。 缺點(diǎn)： 資源分散造成成本上升 子公司自主能力強(qiáng)，不利于子公司間的協(xié)作和知識(shí)共享以及企業(yè)形象的統(tǒng)一性。 167。 適宜于 —— 按行業(yè) —— 食品，日用品； 國(guó)家、地區(qū) —— 歐洲企業(yè) 企業(yè) —— 聯(lián)合利華，飛利浦， ITT 17 ?典型的公司 許多歐洲公司如聯(lián)合利華，帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司（ ICI），飛利浦，雀巢傳統(tǒng)上采用此戰(zhàn)略。 通用汽車公司 傳統(tǒng)上為多國(guó)公司 ， 特別是在歐洲 ， 各國(guó)子公司為分散的聯(lián) 盟 ， 各自為政 。 飛利浦公司 NV子公司在 20世紀(jì) 70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了 V2023制 式 ， 并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣 ， 但遭到了失敗 （ 美國(guó)的子公司拒絕 采用 ， 相反購(gòu)買由松下公司生產(chǎn)的 VHS制式錄像機(jī) ， 并貼上自 己的標(biāo)簽 。 ） 18 三、 全球戰(zhàn)略 (global strategy) 全球戰(zhàn)略（ global strategy）指跨國(guó)公司從全球角度出發(fā)，利用不同國(guó)家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢(shì)，把價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，有機(jī)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)綜合一體化的經(jīng)營(yíng)，努力降低成本，獲得長(zhǎng)期利益。因此，采取全球戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是增加盈利能力。 生產(chǎn) 、 營(yíng)銷和研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位 。 往往不隨地區(qū)條件而改變產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷策略 ， 在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 。 在靈活反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力上有所損失；面臨貿(mào)易壁壘；匯率風(fēng)險(xiǎn)等 。 167。 適宜于降低成本壓力高而本土化壓力較小的產(chǎn)業(yè)或企業(yè) 。 如家電 、 半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè) 。 英特爾 ， TI和摩托羅拉 不適合消費(fèi)品行業(yè)：如汽車 、 收音機(jī) 、 加工食品等 。 19 四、跨國(guó)戰(zhàn)略 (Transnational Strategy) 167。 為了獲取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益必須同時(shí)管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵(lì)組織的許多部分致力于創(chuàng)新。 167。 全球?qū)W習(xí)的組織： 核心資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)在世界任何一個(gè)子公司都可能 ， 技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的 ， 而是多向的 。 確立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)： ?向母國(guó)集中的資源和能力 保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)；保護(hù)特定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；提供對(duì)全體管理人員的必要監(jiān)督：如基礎(chǔ)研究 ， 核心技術(shù) ， 財(cái)務(wù)職能 ， 國(guó)際管理發(fā)展責(zé)任 （ 對(duì)高層管理者的控制 ） ?在母國(guó)以外集中使用的資源 —— 中心外集中 生產(chǎn)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)和生產(chǎn)工程 —— 低工資區(qū)位； 某項(xiàng)特別技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)資源和活動(dòng) —— 日本 、 美國(guó) 、 德國(guó)等先進(jìn)國(guó)家； ?在地域或區(qū)域上分散 (decentralization) 潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)小于從更高程度的差異化和市場(chǎng)敏感性中獲得的利益 ， 或由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險(xiǎn) 、 避免依賴單一設(shè)施的需要 ， 有些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的配置要適當(dāng)?shù)赜枰苑稚?。 20 21 卡特彼勒公司 建筑機(jī)械、工程機(jī)械。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。從 1979年起采取該戰(zhàn)略。 167。 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以提高零部件的通用性。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。全球每一個(gè)主要市場(chǎng)的裝配廠提供集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行改制。 167。 1997年人均產(chǎn)出翻番 ， 大大降低成本 。 而日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放 。 不僅夾失了成本優(yōu)勢(shì) ，也把市場(chǎng)份額讓給了卡特彼勒 。 22 聯(lián)合利華公司 典型的多國(guó)公司 ， 現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國(guó)戰(zhàn)略 。 對(duì)其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造 。 167。 1980年代 ， 在歐洲有 17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn) ，造成資產(chǎn)和營(yíng)銷上的巨大重復(fù) 。 由于過(guò)度分散 ， 在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長(zhǎng)達(dá)四年的時(shí)間 。 167。 將歐洲洗滌劑經(jīng)營(yíng)點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體 ， 把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中 ， 并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告 。
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