市場營銷第三章商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略規(guī)劃-文庫吧
2025-02-26 10:59 本頁面
【正文】 有人提出過 SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機(jī)會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。 SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。 20 ? 分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT分析采用定性方法，通過羅列 S、 W、O、 T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補 SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。 21 ? 隨著國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的總數(shù)不斷上升，金融機(jī)構(gòu)間競爭加劇的情況在所難免。金融機(jī)構(gòu)除了要對宏觀環(huán)境的變化進(jìn)行分析，更重要的是分析微觀環(huán)境中的競爭狀況，制定戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，使自身立于不敗之地。 22 第三節(jié)商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略 ? 一、波特五力分析模型 ? 簡介： 五力分析模型是邁克爾 波特(Michael Porter)于 80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。 23 24 ? 1．供應(yīng)商的議價能力 ? 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位原材料價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。 ? 供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。 25 一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強大的討價還價力量： ? 多客戶：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 ? 獨特性：供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 ? 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化（產(chǎn)銷一體化），而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客 26 ? 2．購買者的議價能力 ? 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： ? 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 ? 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 ? 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 ? 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主） 27 ? 3．新進(jìn)入者的威脅（ threat of new entrants） ? 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。 ? 競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 28 ? 進(jìn)入障礙： 主要包括 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、 政府行為與政策 、不受規(guī)模支配的成本劣勢 (如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系等 ) 等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。 ? 預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況： 主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，這取決于有關(guān)機(jī)構(gòu)的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。 ? 從進(jìn)入者考慮： 新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行） 29 ? 4．替代品的威脅 ? 兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 ? 替代品的威脅體現(xiàn)在： ? 首先，由于存在著能被用戶方便接受的替代品，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛受到限制； 30 ? 第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫； ? 第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受顧客轉(zhuǎn)換成本高低的影響。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。 31 ? 5．同業(yè)競爭者的競爭程度 ? 競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。 32 ? 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加?。? ? 行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛； ? 市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢； ? 競爭者企圖采用降價等手段促銷； ? 競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低； ? 一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀； 33 ? 行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者； ? 退出障礙
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