【正文】 提高員工的成就感 21 設(shè)立企業(yè)勝任力員工模型 ? 超勝任力員工 標(biāo)準(zhǔn)勝任力員工 基本勝任力員工 期望勝任力員工 欠資格上崗員工 員工 執(zhí)行 勝任 模型 22 設(shè)定勝任薪酬體系 ?薪酬差異性系數(shù)： 0。 050。 55，一般采用 0。 100。 15 ?職位越高，系數(shù)越大，職位越低，系數(shù)越小 ?如何理解 KSA ?K知識 S經(jīng)驗(yàn)技能 A素質(zhì) ?流程：制作模型（小組成員） 征集意見（兩種方法） 試打（代表性崗位） 數(shù)據(jù)收集（三種方法）標(biāo)準(zhǔn)制訂（上一級層級法） 運(yùn)用（ 30%定率） 23 老王公司業(yè)務(wù)員職業(yè)化案例： 24 老王公司業(yè)務(wù)員職業(yè)化案例 一 、 快是第一原則 。 市場的需求就是命令 二 、 角色認(rèn)知： 利潤的創(chuàng)造者 、 形象的塑造者 、 信息的傳播者 、 市場的管理者 、 談判的使者 。 三 、 上崗要求：拍腦門出餿主意的 。 拍胸脯吹牛的 。 拍肚子混事的 。拍屁股走人的 。 四 、 技能要求：熟悉開展的項(xiàng)目 、 找準(zhǔn)客戶的需求 結(jié)交真正的群體 、 樹立銷售的決心 總結(jié)銷售的方法 。 五 、 態(tài)度要求： 不準(zhǔn)貶低同行 。 不準(zhǔn)泄露機(jī)密 。 不準(zhǔn)隨意承諾 。 不準(zhǔn)越權(quán)簽字 。 不準(zhǔn)挪用公款 。 不準(zhǔn)兼職工作 。 不準(zhǔn)卡要財(cái)物 。 不準(zhǔn)非法銷售 。 25 員工人格素質(zhì)要求 ?求真 ?凈口 ?醒己 ?清財(cái) ?守身 ?容異 ?勸合 ?慎獨(dú) 26 目標(biāo)（ SMART原則）（必記） 具體的，可衡量的，可達(dá)到的，現(xiàn)實(shí)的，有時間性的 ?目標(biāo)符合時代要求 ?目標(biāo)能夠讓員工得以實(shí)現(xiàn) ?目標(biāo)需要員工的認(rèn)可 ?目標(biāo)與市場的關(guān)系 ?目標(biāo)的員工參與性 ?目標(biāo)的分解 要點(diǎn)： 目標(biāo)不要假、大、空 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況 27 工作計(jì)劃與目標(biāo)知識點(diǎn) (必記 ) 工作計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確認(rèn)員工評估期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效過程 有效的設(shè)定績效目標(biāo)應(yīng)注意：不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)和切實(shí)可行的目標(biāo)；必須使員工能夠有機(jī)會參與到確定績效目標(biāo)的過程中。目標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的。 有效的目標(biāo)原則： SMART原則：具體的，可衡量的，可達(dá)到的，現(xiàn)實(shí)的，有時間性的 設(shè)定目標(biāo)有傳統(tǒng)式與參與式 績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)的 績效目標(biāo)源于戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)，崗位職責(zé)，工作改進(jìn)與解決工作問題的要求、內(nèi)外部客戶的要求等四個方面 28 年度 5+1目標(biāo)責(zé)任歸宿 一、提供模版及模版培訓(xùn) :HR部 二、責(zé)任部門：董事會 三、參與部門：高級管理人員（管營子員） 時間：每年的 11月前后 成員：主持者、組織者、培訓(xùn)者、參與者 企業(yè)目標(biāo)的表格化，模式化，內(nèi)容固定化 企業(yè)總目標(biāo)要有偉大性、可操作性、簡潔性 企業(yè)目標(biāo)定位是概括性說明主要完成的任務(wù) 企業(yè)目標(biāo)要從五個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，不包括品行內(nèi)容 5+1企業(yè)目標(biāo)最大的特點(diǎn)就是把員工的成長與創(chuàng)新機(jī)制引入目標(biāo)之內(nèi) 29 企業(yè)目標(biāo)的制訂的思路 ? 1量本利分析 ? 2可行性與可規(guī)律性 ? 3墨西法則 ? 4順位解決問題：交替排列（實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)重要性） ?關(guān)鍵性問題：解決發(fā)展性問題（對 35年發(fā)展的問題） ?隱患性問題：影響發(fā)展的規(guī)避的辦法 ? 5目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的解決辦法 ?企業(yè)目標(biāo)的分解 ?方法：協(xié)商、招商、命令 ?各部門分解的均衡性 ?主導(dǎo)性與服務(wù)性 ?上下級的充分必要特點(diǎn) 30 指標(biāo)庫的責(zé)任 ?HR部提供方法與培訓(xùn) ?當(dāng)事職位人 ?直接上級 ?HR部專職人員 31 ?頭腦風(fēng)暴會議的每個參會者都是平等的，他們沒有拘束，能夠更自由地思考，以鼓勵產(chǎn)生的新觀點(diǎn)和問題的解決方法；每一個參加會議的人都可以大聲地說出自己的新觀點(diǎn)和想法，也可以在他人提出的觀點(diǎn)之上建立新的觀點(diǎn)，所有的觀點(diǎn)都不進(jìn)行批評地記錄下來。只有在頭腦風(fēng)暴會議結(jié)束的時候，才對這些觀點(diǎn)和想法進(jìn)行討論、評估和篩選。 ?頭腦風(fēng)暴起源于 1939 年，由美國 BBDD 廣告公司的經(jīng)理亞歷克斯 奧斯本發(fā)明，最初用在廣告的創(chuàng)新上， 1953 年總結(jié)成書。奧斯本先生發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的商業(yè)會議制約了新觀點(diǎn)的生產(chǎn)，提出了幫助激發(fā)觀點(diǎn)產(chǎn)生的規(guī)則；他提出把自由賦予人們的思想和行動，以激發(fā)產(chǎn)生新的觀點(diǎn) .頭腦風(fēng)暴 而聞名于世。 32 頭腦風(fēng)暴遵循如下規(guī)則 （重點(diǎn)掌握） ?沒有對觀點(diǎn)的批評 ?追求觀點(diǎn)的數(shù)量 ?在彼此的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn) ?鼓勵狂熱的和夸張的觀點(diǎn) 33 指標(biāo)設(shè)定時注意的事項(xiàng)（運(yùn)用） ?要點(diǎn) ?爭議性的去掉 ?差異性的去掉 (雷同者指標(biāo) ) ?難定義的去掉 ?不能掌控的去掉 ?鼓勵創(chuàng)造性指標(biāo) ?鼓勵使用減少考核成本指標(biāo) ?（可以每年一選） 34 銷售額 **60 新客戶開發(fā)量 **20 市場分析報(bào)告 **10 建議采納數(shù)量 * 銷量增幅 * 大客戶管理 **10 對老客戶維系 工作態(tài)度 公司管理客戶 對市場分析與預(yù)測 對銷售管理 與發(fā)展促進(jìn) 維護(hù)大額銷售 提高銷售積極性 工作態(tài)度不好 老客戶流失 公司對市場 掌控能力低 員工沒有主人翁感 主流業(yè)績流失 業(yè)務(wù)員帶走客戶 公司客戶流失 積極性挫敗 KPI分析 35 指標(biāo)庫的訂立 ?指標(biāo)庫數(shù)目 ?基層： 2030 47 ?中層： 3050 711 ?高層： 4060 1114 36 ? 二、 兩張皮現(xiàn)象 ? 要完成 企業(yè) 、 團(tuán)隊(duì)的工作，就 需要分 工協(xié)作 ； 尤其是 在 一定規(guī)模 ? 的企業(yè) 中 ，專業(yè)化 分 工非常細(xì)致，諸如生產(chǎn)管理部 門、 研 發(fā) 部 門、財(cái)務(wù)部 門 等，各企業(yè)都會有人才物產(chǎn)供銷等幾個部 分 ，這些部 門按照一定的程序和規(guī)則開 展 工作，每個部 門、 每個職位承擔(dān)的責(zé)任也不一致。如 果單 獨(dú)從部 門、 職位角度尋找 KPI， 就會導(dǎo)致 KPI與 KPI之 間 松散，缺乏協(xié)調(diào)，系統(tǒng)性就會變差。因此， 要把 企業(yè) 、組 織的 KPI轉(zhuǎn)化 為 個人的 KPI， 在組 織 與 個體的 KPI之 間 建 立 一個橋梁 與 紐帶，