【正文】 業(yè)務(wù)單元定位不清 , “以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ”不能在工作中充分體現(xiàn)只有以市場為導(dǎo)向 ,以客戶為中心 ,才能引導(dǎo)企業(yè)更好的貼近市場 ,對市場的變化快速做出反應(yīng) ,生產(chǎn)市場上最具價值的產(chǎn)品 ,不斷改善服務(wù)?“ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 要求以營銷為龍頭，采購、生產(chǎn)、物流相配合，職能部門支持的運營體系；?在這種運營模式下，建立由利潤中心、成本中心、費用中心和任務(wù)中心組成一套運營體系；?利潤中心考核的關(guān)鍵指標(biāo)是利潤，引導(dǎo)不斷提升利潤；成本中心考核的關(guān)鍵指標(biāo)是成本，引導(dǎo)不斷控制降低成本；費用中心考核的指標(biāo)是費用，在保證工作質(zhì)量的前提下，引導(dǎo)控制降低費用；任務(wù)中心考核的指標(biāo)是完成任務(wù)，引導(dǎo)按時按質(zhì)完成工作任務(wù)鑫科目前的運作中 ,生產(chǎn)環(huán)節(jié)居于核心地位 ,有以下原因 :1. 鑫科脫胎于國企集團 ,市場意識原本薄弱 ,供應(yīng)、銷售、業(yè)務(wù)外包，公司本體只有生產(chǎn)業(yè)務(wù)，遠離市場。3. 自身構(gòu)建銷售隊伍時，當(dāng)時的銷售目標(biāo)是保證生產(chǎn)運轉(zhuǎn)，至今仍在使用產(chǎn)銷率指標(biāo)。4. 沒有明確的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略，所以在銷售管理上始終沒有對生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成拉動作用的任務(wù)要求。至今下達的任務(wù)，是最大限度生產(chǎn)能力下的產(chǎn)品售出Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 20頁只有戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，才能為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)提供方向，才能保證企業(yè)的各項工作向共同的目標(biāo)努力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)中期目標(biāo)企業(yè)短期目標(biāo)?績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略實施的重要保證。?戰(zhàn)略不清晰，再完善的績效管理系統(tǒng)或再強的績效驅(qū)動力，都失去了實際意義。因為此刻，沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。?當(dāng)員工的努力并未達到理想的結(jié)果時，開始抱怨指責(zé)。業(yè)務(wù)單元短期目標(biāo)個人短期目標(biāo)績效溝通績效評估績效反饋個人績效成果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績企業(yè)中期業(yè)績企業(yè)短期業(yè)績業(yè)務(wù)單元績效成果績效管理循環(huán)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 21頁鑫科各業(yè)務(wù)單元表面上看都是利潤中心，考核指標(biāo)中均包含利潤，且權(quán)重較大，由此引發(fā)了諸多矛盾針對采購?通過考核引導(dǎo)各分公司共同關(guān)注利潤；?利益交織在一起，形成部門之間質(zhì)詢和制衡；對各業(yè)務(wù)單元考核利潤的初衷?物流公司是在機物料采購價上加 6%的差價來形成自己的利潤，賺取的是內(nèi)部利益，并不是真正的增量利潤；這樣采購實際價格越高，反映出的利潤越高?。職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門?分公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心太多不是自己范疇之內(nèi)的事務(wù)，分散了精力，投入生產(chǎn)成本控制的精力減少；?利潤考核對促進績效提升的意義沒有很好地實現(xiàn)，浪費了管理資源；?考核指標(biāo)不合理，加重了各單位的本位主義，也造成了內(nèi)部博弈和利益沖突?銷售與生產(chǎn)單位常因是以生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)，還是以客戶需求安排生產(chǎn)分歧很大，多數(shù)是以生產(chǎn)決定銷售；?采購職能分散在供應(yīng)公司、物流公司和分公司，在采購價格上常有分歧，協(xié)調(diào)不好Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22頁公司組織構(gòu)成單元的定位失當(dāng)，兼之績效考核導(dǎo)向不清，導(dǎo)致公司本位主義嚴重，由此出現(xiàn)部門間的推諉扯皮有其必然性 部門間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因？ 1． 規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清2． 業(yè)務(wù)流程不合理3． 部門本位主義嚴重4． 員工解決問題主動性不強 部門間是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？ ?認為公司部門間經(jīng)常推諉扯皮的比例達到 36%，對于問題的歸因突出在部門本位主義嚴重Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23頁鑫科尚未形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，以之來指導(dǎo)協(xié)調(diào)銷售、采購、生產(chǎn)和物流等價值鏈各環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)品競爭策略的作用?在客戶需求分析的基礎(chǔ)上，制定滿足客戶需求，給鑫科帶來更大利潤的產(chǎn)品營銷方案；?將客戶需求、利潤貢獻值和生產(chǎn)品種緊密聯(lián)系起來，形成一套最佳的產(chǎn)品生產(chǎn)方案；?制定一整套既滿足客戶需要，高價銷售，又節(jié)省成本的產(chǎn)品營銷流程和生產(chǎn)成本質(zhì)量控制流程方案；?產(chǎn)品策略是以產(chǎn)品為載體聯(lián)結(jié)銷售、采購、生產(chǎn)、運輸、服務(wù)的紐帶和管理規(guī)則；?目前無論公司的銅帶產(chǎn)品還是異型產(chǎn)品在市場趨勢、目標(biāo)市場選擇、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶管理、渠道建設(shè)、營銷組織建設(shè)等方面的研究不充分。?致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)的確定、技改方向、生產(chǎn)組織等方面的工作無據(jù)可依，這種情況下的設(shè)備投入、人力投入對公司而言都難以達到最佳績效?采購、運輸環(huán)節(jié)對于最佳運作方式的選擇沒有了方向Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 24頁企業(yè)經(jīng)營追求的是系統(tǒng)最優(yōu)，缺乏對價值鏈各環(huán)節(jié)指向同一目標(biāo)的方向性指導(dǎo)，企業(yè)的成本管理勢必僅僅關(guān)注細節(jié)?對于銷售單位如何有選擇的接受訂單，如何建立、管理營銷渠道，如何確定銷售隊伍的合理規(guī)模沒有依據(jù)。?影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效指標(biāo)科學(xué)性的設(shè)定?沒有事先制定不同產(chǎn)品的成本控制方案，銷售、采購、生產(chǎn)和運輸就不可能形成最佳聯(lián)動效應(yīng)；?由于銷售、采購、生產(chǎn)和運輸各行其是，成本費用不能有效控制，凈利潤就很難提高；沒有產(chǎn)品策略的影響Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25頁價差作為考核指標(biāo)對提高工作績效的指導(dǎo)意義不大，反而圍繞價差產(chǎn)生出許多矛盾價差的 由來?銷售價格減去采購價格就形成 “ 價差 ” ；?在管理費用、財務(wù)費用、生產(chǎn)完工成本相對穩(wěn)定情況下，價差是預(yù)測盈利空間的一種簡便方法；?鑫科已經(jīng)習(xí)慣這種預(yù)測盈利狀況的方法，價差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；圍繞差價的問題?在考核方面存在對利潤的重復(fù)考核；?從實際完成的價差與計劃價差看，波動很大，不準確，并起不到提升銷售價格的牽引作用；?經(jīng)營單位的管理者都關(guān)注價差，對導(dǎo)致價差不高的原因相互指責(zé)；?價差大并不能決定利潤就高；?價差在一定條件下，可以作為預(yù)測盈利空間的一種方法，但對價值鏈具體環(huán)節(jié)的工作指導(dǎo)意義不大；?價差做不到牽引經(jīng)營利潤提升，作為提升利潤的考核指標(biāo)的作用不大；?增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，用激勵措施去引導(dǎo)；價差的不足之處Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26頁鑫科經(jīng)營目標(biāo)與管理手段相矛盾，應(yīng)收賬款回收率的考核，導(dǎo)致貿(mào)易公司月末不發(fā)貨，影響銷售和生產(chǎn)的正常運行，影響了財務(wù)指標(biāo)的真實性月末不發(fā)貨的原因?在對貿(mào)易公司、供應(yīng)公司和其負責(zé)人的考核中都有應(yīng)收賬款控制率限制，月末都在壓低應(yīng)收賬款數(shù)額，導(dǎo)致月末 23天不訂貨發(fā)貨；?應(yīng)收賬款管理導(dǎo)致月初松，月末緊的狀況；?正常的月末生產(chǎn)負荷被壓到其他工作日里，給分公司的設(shè)備和生產(chǎn)帶來不必要的壓力；?分公司因生產(chǎn)能力所限，會出現(xiàn)更多不能按期交貨的現(xiàn)象；?業(yè)務(wù)員被擠壓在客戶交貨期與生產(chǎn)周期的矛盾之中，會失去市場；?這種相互矛盾、顧此失彼的考核措施也會打擊銷售、采購、生產(chǎn)人員的積極性，影響業(yè)務(wù)人員對管理者的信心；導(dǎo)致的后果Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27頁鑫科在 銷售管理方面采取了一些措施，在考核方面激勵不足，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)員缺乏追求以更好的價格實現(xiàn)訂單的動力銷售價格的 制定?市場銷售價格是市場部的建議價格與銷售動力之間磨合而形成的；?銷售價格是否可行需要市場驗證，需要時間和客戶反饋；?銷售價格受制于市場部預(yù)測的準確性和業(yè)務(wù)員的努力積極性；?市場價格往往是底線，完成底線就算完成任務(wù)；?業(yè)務(wù)員自我挑戰(zhàn)，超額完成銷售價格的動力與實現(xiàn)最大利潤之間有著微妙的互動關(guān)系影響價格的因素?銷售價格是否能帶來更高的利潤依靠市場部預(yù)測的準確性，做到這點很難；?銷售部門負責(zé)人的決心和業(yè)務(wù)人員的動力，影響著銷售價格的高低，這部分因素對銷售價格和利潤的實現(xiàn)至關(guān)重要；?價差不能影響賣高價；?鑫科的目標(biāo)和管理措施是激勵銷售部門實現(xiàn)更高銷售目標(biāo)動力和保證；實際情況與思考?辦事處績效考核系數(shù) ＝ 考核任務(wù)完成率 50 ％＋考核資金回籠率 30 ％＋ 模擬利潤完成率 10% ＋ 管理考核得分10% ；?業(yè)務(wù)員 /片主管考核的工作業(yè)績（ 80分）中銷售量占 35分、資金回籠占 35分、 價格協(xié)調(diào)占10分 ；?從以上考核指標(biāo)中看，沒有足夠鼓勵業(yè)務(wù)員高價銷售的動力Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28頁質(zhì)量服務(wù)的要求?產(chǎn)品質(zhì)量是鑫科品牌的基礎(chǔ)，也是市場競爭的一種手段；?質(zhì)量服務(wù)是客戶選擇供應(yīng)商的必備條件，是鑫科銷售的售后保證；?質(zhì)量服務(wù)要求鑫科在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，及時響應(yīng)和核查處理，辦理退貨、退款；?查清質(zhì)量問題，妥善安撫客戶，采取補救措施，留住客戶；質(zhì)量服務(wù)的問題?分公司經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題有產(chǎn)品質(zhì)量和配套服務(wù)質(zhì)量（包裝防護，質(zhì)檢單據(jù)、票據(jù)等）；?質(zhì)量服務(wù)衡量標(biāo)準有反饋次數(shù)和退貨量，在界定責(zé)任上總是分歧很大；?市場部的裁決沒有權(quán)威性，經(jīng)常還要生產(chǎn)管理部、分管副總、總經(jīng)理介入處理；?當(dāng)市場部質(zhì)量問題界定的權(quán)威性不足時，反而是解決問題的效率降低，增加了內(nèi)部交易成本市場部設(shè)置質(zhì)量服務(wù)職能，難以起到協(xié)調(diào)裁決職能，反而加長了質(zhì)量服務(wù)流程，也難以起到監(jiān)督作用Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29頁離差的 由來?“ 價差 ” = 期銅價格 采購價格 /品位；?離差是預(yù)測采購價格的一種方法；?鑫科已經(jīng)習(xí)慣了這種預(yù)測采購價格狀況的方法，離差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；?各級管理者都關(guān)注離差對采購價格的影響，把離差作為引導(dǎo)采購價格的標(biāo)桿依據(jù)和管理手段；圍繞離差的問題?供應(yīng)公司實際采購價格與離差指導(dǎo)價格存在不穩(wěn)定性背離波動，分不清是采購人員的能力原因，還是市場原因；?離差并不能起到降低采購價格的牽引作用；?經(jīng)營單位的管理者都關(guān)注價差和離差，認為采購價不夠低，影響了自身考核利潤而引起相互指責(zé)；?影響產(chǎn)品成本構(gòu)成主要是用料成本，而不是簡單的采購價格，離差大小并不能決定采購價格、產(chǎn)品成本是否合理，有的正好相反；?離差可以用作預(yù)測采購價格的一種方法，但未必是能引導(dǎo)采購成本降低的管理工具和手段；?離差還沒有與實際考核掛鉤，起做不到牽引采購成本降低的杠桿作用；?控制產(chǎn)品成本在于用料成本，而不是簡單的采購價格；?增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，分別激勵導(dǎo)向；離差的不足之處離差對采購價格的實際牽引作用不大，起不到引導(dǎo)降低采購成本，反而引起對離差作用的懷疑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30頁供應(yīng)公司既做采購又做銷售，成本和利潤同時考核，難以做出整體合理的績效評價供應(yīng)公司的 職能?負責(zé)銅桿產(chǎn)品的原料采購；?負責(zé)銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購、渠道建設(shè)和采購隊伍管理；?負責(zé)銅期貨行情的研究、分析和期貨與實物的對鎖；?負責(zé)供應(yīng)商管理；?負責(zé)銅桿產(chǎn)品的銷售、渠道建設(shè)和隊伍管理；采購與銷售的矛盾?承擔(dān)銅桿產(chǎn)品的銷量、價格、利潤的任務(wù)，考核的是銅桿的銷量和利潤指標(biāo)；?承擔(dān)銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購，考核三個產(chǎn)品的價差控制率和考核利潤實現(xiàn)率；?對供應(yīng)公司考核另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率，都不是供應(yīng)公司能控制的因素；?產(chǎn)品的成本主要在用料成本，不是單一采購價格能左右的；?銷售利潤與采購成本雙重指標(biāo)，常常會出現(xiàn)矛盾；如果銅桿產(chǎn)品指標(biāo)完成得再好，另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率沒有達標(biāo)，供應(yīng)公司的績效就不好；?被另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率影響績效完成，肯定不公平，?增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和產(chǎn)品用料、生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，分別激勵導(dǎo)向才行；績效評價的困惑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31頁鑫科公司目前的組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制結(jié)構(gòu) (圖一 )董事會 總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部技