【正文】 業(yè)務(wù)單元定位不清 , “以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ”不能在工作中充分體現(xiàn)只有以市場(chǎng)為導(dǎo)向 ,以客戶為中心 ,才能引導(dǎo)企業(yè)更好的貼近市場(chǎng) ,對(duì)市場(chǎng)的變化快速做出反應(yīng) ,生產(chǎn)市場(chǎng)上最具價(jià)值的產(chǎn)品 ,不斷改善服務(wù)?“ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 要求以營(yíng)銷為龍頭，采購(gòu)、生產(chǎn)、物流相配合，職能部門支持的運(yùn)營(yíng)體系；?在這種運(yùn)營(yíng)模式下，建立由利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心和任務(wù)中心組成一套運(yùn)營(yíng)體系；?利潤(rùn)中心考核的關(guān)鍵指標(biāo)是利潤(rùn)，引導(dǎo)不斷提升利潤(rùn)；成本中心考核的關(guān)鍵指標(biāo)是成本，引導(dǎo)不斷控制降低成本；費(fèi)用中心考核的指標(biāo)是費(fèi)用，在保證工作質(zhì)量的前提下，引導(dǎo)控制降低費(fèi)用；任務(wù)中心考核的指標(biāo)是完成任務(wù)，引導(dǎo)按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)鑫科目前的運(yùn)作中 ,生產(chǎn)環(huán)節(jié)居于核心地位 ,有以下原因 :1. 鑫科脫胎于國(guó)企集團(tuán) ,市場(chǎng)意識(shí)原本薄弱 ,供應(yīng)、銷售、業(yè)務(wù)外包，公司本體只有生產(chǎn)業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)離市場(chǎng)。3. 自身構(gòu)建銷售隊(duì)伍時(shí)，當(dāng)時(shí)的銷售目標(biāo)是保證生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，至今仍在使用產(chǎn)銷率指標(biāo)。4. 沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略，所以在銷售管理上始終沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成拉動(dòng)作用的任務(wù)要求。至今下達(dá)的任務(wù)，是最大限度生產(chǎn)能力下的產(chǎn)品售出Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 20頁(yè)只有戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，才能為設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供方向，才能保證企業(yè)的各項(xiàng)工作向共同的目標(biāo)努力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)中期目標(biāo)企業(yè)短期目標(biāo)?績(jī)效管理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。?戰(zhàn)略不清晰，再完善的績(jī)效管理系統(tǒng)或再?gòu)?qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，都失去了實(shí)際意義。因?yàn)榇丝?，沒(méi)有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒(méi)有人知道自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒(méi)有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒(méi)有人知道企業(yè)明天會(huì)怎樣。?當(dāng)員工的努力并未達(dá)到理想的結(jié)果時(shí)，開始抱怨指責(zé)。業(yè)務(wù)單元短期目標(biāo)個(gè)人短期目標(biāo)績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋個(gè)人績(jī)效成果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)企業(yè)中期業(yè)績(jī)企業(yè)短期業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單元績(jī)效成果績(jī)效管理循環(huán)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 21頁(yè)鑫科各業(yè)務(wù)單元表面上看都是利潤(rùn)中心，考核指標(biāo)中均包含利潤(rùn)，且權(quán)重較大，由此引發(fā)了諸多矛盾針對(duì)采購(gòu)?通過(guò)考核引導(dǎo)各分公司共同關(guān)注利潤(rùn)；?利益交織在一起，形成部門之間質(zhì)詢和制衡；對(duì)各業(yè)務(wù)單元考核利潤(rùn)的初衷?物流公司是在機(jī)物料采購(gòu)價(jià)上加 6%的差價(jià)來(lái)形成自己的利潤(rùn)，賺取的是內(nèi)部利益，并不是真正的增量利潤(rùn)；這樣采購(gòu)實(shí)際價(jià)格越高，反映出的利潤(rùn)越高?。職能部門采購(gòu)部門生產(chǎn)部門銷售部門?分公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心太多不是自己范疇之內(nèi)的事務(wù)，分散了精力，投入生產(chǎn)成本控制的精力減少；?利潤(rùn)考核對(duì)促進(jìn)績(jī)效提升的意義沒(méi)有很好地實(shí)現(xiàn)，浪費(fèi)了管理資源；?考核指標(biāo)不合理，加重了各單位的本位主義，也造成了內(nèi)部博弈和利益沖突?銷售與生產(chǎn)單位常因是以生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)，還是以客戶需求安排生產(chǎn)分歧很大，多數(shù)是以生產(chǎn)決定銷售；?采購(gòu)職能分散在供應(yīng)公司、物流公司和分公司，在采購(gòu)價(jià)格上常有分歧，協(xié)調(diào)不好Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22頁(yè)公司組織構(gòu)成單元的定位失當(dāng)，兼之績(jī)效考核導(dǎo)向不清，導(dǎo)致公司本位主義嚴(yán)重，由此出現(xiàn)部門間的推諉扯皮有其必然性 部門間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因？ 1． 規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清2． 業(yè)務(wù)流程不合理3． 部門本位主義嚴(yán)重4． 員工解決問(wèn)題主動(dòng)性不強(qiáng) 部門間是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？ ?認(rèn)為公司部門間經(jīng)常推諉扯皮的比例達(dá)到 36%，對(duì)于問(wèn)題的歸因突出在部門本位主義嚴(yán)重Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23頁(yè)鑫科尚未形成一套行之有效的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，以之來(lái)指導(dǎo)協(xié)調(diào)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)和物流等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略的作用?在客戶需求分析的基礎(chǔ)上，制定滿足客戶需求，給鑫科帶來(lái)更大利潤(rùn)的產(chǎn)品營(yíng)銷方案；?將客戶需求、利潤(rùn)貢獻(xiàn)值和生產(chǎn)品種緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一套最佳的產(chǎn)品生產(chǎn)方案；?制定一整套既滿足客戶需要，高價(jià)銷售，又節(jié)省成本的產(chǎn)品營(yíng)銷流程和生產(chǎn)成本質(zhì)量控制流程方案；?產(chǎn)品策略是以產(chǎn)品為載體聯(lián)結(jié)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、服務(wù)的紐帶和管理規(guī)則；?目前無(wú)論公司的銅帶產(chǎn)品還是異型產(chǎn)品在市場(chǎng)趨勢(shì)、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶管理、渠道建設(shè)、營(yíng)銷組織建設(shè)等方面的研究不充分。?致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)的確定、技改方向、生產(chǎn)組織等方面的工作無(wú)據(jù)可依，這種情況下的設(shè)備投入、人力投入對(duì)公司而言都難以達(dá)到最佳績(jī)效?采購(gòu)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)對(duì)于最佳運(yùn)作方式的選擇沒(méi)有了方向Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 24頁(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)追求的是系統(tǒng)最優(yōu)，缺乏對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)指向同一目標(biāo)的方向性指導(dǎo)，企業(yè)的成本管理勢(shì)必僅僅關(guān)注細(xì)節(jié)?對(duì)于銷售單位如何有選擇的接受訂單，如何建立、管理營(yíng)銷渠道，如何確定銷售隊(duì)伍的合理規(guī)模沒(méi)有依據(jù)。?影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)績(jī)效指標(biāo)科學(xué)性的設(shè)定?沒(méi)有事先制定不同產(chǎn)品的成本控制方案，銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)和運(yùn)輸就不可能形成最佳聯(lián)動(dòng)效應(yīng)；?由于銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，成本費(fèi)用不能有效控制，凈利潤(rùn)就很難提高；沒(méi)有產(chǎn)品策略的影響Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25頁(yè)價(jià)差作為考核指標(biāo)對(duì)提高工作績(jī)效的指導(dǎo)意義不大，反而圍繞價(jià)差產(chǎn)生出許多矛盾價(jià)差的 由來(lái)?銷售價(jià)格減去采購(gòu)價(jià)格就形成 “ 價(jià)差 ” ；?在管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、生產(chǎn)完工成本相對(duì)穩(wěn)定情況下，價(jià)差是預(yù)測(cè)盈利空間的一種簡(jiǎn)便方法；?鑫科已經(jīng)習(xí)慣這種預(yù)測(cè)盈利狀況的方法，價(jià)差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；圍繞差價(jià)的問(wèn)題?在考核方面存在對(duì)利潤(rùn)的重復(fù)考核；?從實(shí)際完成的價(jià)差與計(jì)劃價(jià)差看，波動(dòng)很大，不準(zhǔn)確，并起不到提升銷售價(jià)格的牽引作用；?經(jīng)營(yíng)單位的管理者都關(guān)注價(jià)差，對(duì)導(dǎo)致價(jià)差不高的原因相互指責(zé)；?價(jià)差大并不能決定利潤(rùn)就高；?價(jià)差在一定條件下，可以作為預(yù)測(cè)盈利空間的一種方法，但對(duì)價(jià)值鏈具體環(huán)節(jié)的工作指導(dǎo)意義不大；?價(jià)差做不到牽引經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提升，作為提升利潤(rùn)的考核指標(biāo)的作用不大；?增加利潤(rùn)靠的是銷售賣高價(jià)、降低采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，用激勵(lì)措施去引導(dǎo)；價(jià)差的不足之處Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26頁(yè)鑫科經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理手段相矛盾，應(yīng)收賬款回收率的考核，導(dǎo)致貿(mào)易公司月末不發(fā)貨，影響銷售和生產(chǎn)的正常運(yùn)行，影響了財(cái)務(wù)指標(biāo)的真實(shí)性月末不發(fā)貨的原因?在對(duì)貿(mào)易公司、供應(yīng)公司和其負(fù)責(zé)人的考核中都有應(yīng)收賬款控制率限制，月末都在壓低應(yīng)收賬款數(shù)額，導(dǎo)致月末 23天不訂貨發(fā)貨；?應(yīng)收賬款管理導(dǎo)致月初松，月末緊的狀況；?正常的月末生產(chǎn)負(fù)荷被壓到其他工作日里，給分公司的設(shè)備和生產(chǎn)帶來(lái)不必要的壓力；?分公司因生產(chǎn)能力所限，會(huì)出現(xiàn)更多不能按期交貨的現(xiàn)象；?業(yè)務(wù)員被擠壓在客戶交貨期與生產(chǎn)周期的矛盾之中，會(huì)失去市場(chǎng)；?這種相互矛盾、顧此失彼的考核措施也會(huì)打擊銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)人員的積極性，影響業(yè)務(wù)人員對(duì)管理者的信心；導(dǎo)致的后果Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27頁(yè)鑫科在 銷售管理方面采取了一些措施，在考核方面激勵(lì)不足，會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)員缺乏追求以更好的價(jià)格實(shí)現(xiàn)訂單的動(dòng)力銷售價(jià)格的 制定?市場(chǎng)銷售價(jià)格是市場(chǎng)部的建議價(jià)格與銷售動(dòng)力之間磨合而形成的；?銷售價(jià)格是否可行需要市場(chǎng)驗(yàn)證，需要時(shí)間和客戶反饋；?銷售價(jià)格受制于市場(chǎng)部預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)員的努力積極性；?市場(chǎng)價(jià)格往往是底線，完成底線就算完成任務(wù)；?業(yè)務(wù)員自我挑戰(zhàn)，超額完成銷售價(jià)格的動(dòng)力與實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)之間有著微妙的互動(dòng)關(guān)系影響價(jià)格的因素?銷售價(jià)格是否能帶來(lái)更高的利潤(rùn)依靠市場(chǎng)部預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，做到這點(diǎn)很難；?銷售部門負(fù)責(zé)人的決心和業(yè)務(wù)人員的動(dòng)力，影響著銷售價(jià)格的高低，這部分因素對(duì)銷售價(jià)格和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要；?價(jià)差不能影響賣高價(jià)；?鑫科的目標(biāo)和管理措施是激勵(lì)銷售部門實(shí)現(xiàn)更高銷售目標(biāo)動(dòng)力和保證；實(shí)際情況與思考?辦事處績(jī)效考核系數(shù) ＝ 考核任務(wù)完成率 50 ％＋考核資金回籠率 30 ％＋ 模擬利潤(rùn)完成率 10% ＋ 管理考核得分10% ；?業(yè)務(wù)員 /片主管考核的工作業(yè)績(jī)（ 80分）中銷售量占 35分、資金回籠占 35分、 價(jià)格協(xié)調(diào)占10分 ；?從以上考核指標(biāo)中看，沒(méi)有足夠鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員高價(jià)銷售的動(dòng)力Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28頁(yè)質(zhì)量服務(wù)的要求?產(chǎn)品質(zhì)量是鑫科品牌的基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段；?質(zhì)量服務(wù)是客戶選擇供應(yīng)商的必備條件，是鑫科銷售的售后保證；?質(zhì)量服務(wù)要求鑫科在出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，及時(shí)響應(yīng)和核查處理，辦理退貨、退款；?查清質(zhì)量問(wèn)題，妥善安撫客戶，采取補(bǔ)救措施，留住客戶；質(zhì)量服務(wù)的問(wèn)題?分公司經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題有產(chǎn)品質(zhì)量和配套服務(wù)質(zhì)量（包裝防護(hù)，質(zhì)檢單據(jù)、票據(jù)等）；?質(zhì)量服務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)有反饋次數(shù)和退貨量，在界定責(zé)任上總是分歧很大；?市場(chǎng)部的裁決沒(méi)有權(quán)威性，經(jīng)常還要生產(chǎn)管理部、分管副總、總經(jīng)理介入處理；?當(dāng)市場(chǎng)部質(zhì)量問(wèn)題界定的權(quán)威性不足時(shí)，反而是解決問(wèn)題的效率降低，增加了內(nèi)部交易成本市場(chǎng)部設(shè)置質(zhì)量服務(wù)職能，難以起到協(xié)調(diào)裁決職能，反而加長(zhǎng)了質(zhì)量服務(wù)流程，也難以起到監(jiān)督作用Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29頁(yè)離差的 由來(lái)?“ 價(jià)差 ” = 期銅價(jià)格 采購(gòu)價(jià)格 /品位；?離差是預(yù)測(cè)采購(gòu)價(jià)格的一種方法；?鑫科已經(jīng)習(xí)慣了這種預(yù)測(cè)采購(gòu)價(jià)格狀況的方法，離差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；?各級(jí)管理者都關(guān)注離差對(duì)采購(gòu)價(jià)格的影響，把離差作為引導(dǎo)采購(gòu)價(jià)格的標(biāo)桿依據(jù)和管理手段；圍繞離差的問(wèn)題?供應(yīng)公司實(shí)際采購(gòu)價(jià)格與離差指導(dǎo)價(jià)格存在不穩(wěn)定性背離波動(dòng)，分不清是采購(gòu)人員的能力原因，還是市場(chǎng)原因；?離差并不能起到降低采購(gòu)價(jià)格的牽引作用；?經(jīng)營(yíng)單位的管理者都關(guān)注價(jià)差和離差，認(rèn)為采購(gòu)價(jià)不夠低，影響了自身考核利潤(rùn)而引起相互指責(zé)；?影響產(chǎn)品成本構(gòu)成主要是用料成本，而不是簡(jiǎn)單的采購(gòu)價(jià)格，離差大小并不能決定采購(gòu)價(jià)格、產(chǎn)品成本是否合理，有的正好相反；?離差可以用作預(yù)測(cè)采購(gòu)價(jià)格的一種方法，但未必是能引導(dǎo)采購(gòu)成本降低的管理工具和手段；?離差還沒(méi)有與實(shí)際考核掛鉤，起做不到牽引采購(gòu)成本降低的杠桿作用；?控制產(chǎn)品成本在于用料成本，而不是簡(jiǎn)單的采購(gòu)價(jià)格；?增加利潤(rùn)靠的是銷售賣高價(jià)、降低采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，分別激勵(lì)導(dǎo)向；離差的不足之處離差對(duì)采購(gòu)價(jià)格的實(shí)際牽引作用不大，起不到引導(dǎo)降低采購(gòu)成本，反而引起對(duì)離差作用的懷疑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30頁(yè)供應(yīng)公司既做采購(gòu)又做銷售，成本和利潤(rùn)同時(shí)考核，難以做出整體合理的績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)公司的 職能?負(fù)責(zé)銅桿產(chǎn)品的原料采購(gòu)；?負(fù)責(zé)銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購(gòu)、渠道建設(shè)和采購(gòu)隊(duì)伍管理；?負(fù)責(zé)銅期貨行情的研究、分析和期貨與實(shí)物的對(duì)鎖；?負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理；?負(fù)責(zé)銅桿產(chǎn)品的銷售、渠道建設(shè)和隊(duì)伍管理；采購(gòu)與銷售的矛盾?承擔(dān)銅桿產(chǎn)品的銷量、價(jià)格、利潤(rùn)的任務(wù)，考核的是銅桿的銷量和利潤(rùn)指標(biāo)；?承擔(dān)銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購(gòu)，考核三個(gè)產(chǎn)品的價(jià)差控制率和考核利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)率；?對(duì)供應(yīng)公司考核另三個(gè)產(chǎn)品的考核利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)率和價(jià)差控制率，都不是供應(yīng)公司能控制的因素；?產(chǎn)品的成本主要在用料成本，不是單一采購(gòu)價(jià)格能左右的；?銷售利潤(rùn)與采購(gòu)成本雙重指標(biāo)，常常會(huì)出現(xiàn)矛盾；如果銅桿產(chǎn)品指標(biāo)完成得再好，另三個(gè)產(chǎn)品的考核利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)率和價(jià)差控制率沒(méi)有達(dá)標(biāo)，供應(yīng)公司的績(jī)效就不好；?被另三個(gè)產(chǎn)品的考核利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)率和價(jià)差控制率影響績(jī)效完成，肯定不公平，?增加利潤(rùn)靠的是銷售賣高價(jià)、降低采購(gòu)成本和產(chǎn)品用料、生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，分別激勵(lì)導(dǎo)向才行；績(jī)效評(píng)價(jià)的困惑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31頁(yè)鑫科公司目前的組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制結(jié)構(gòu) (圖一 )董事會(huì) 總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部技