【正文】 公司近期的發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善的空間組織設(shè)計背景：1）目前的組織結(jié)構(gòu)是在 09年以來公司內(nèi)部經(jīng)過多次調(diào)整確立的，現(xiàn)有三大中心， 9個部門，兩名副總、兩名總監(jiān) /總助2）對項(xiàng)目管理模式主要定位為偏弱矩陣式的項(xiàng)目管理模式，但實(shí)際不是完全的矩陣式管理，項(xiàng)目現(xiàn)場主要是土建管理，其他專業(yè)協(xié)調(diào)需要工程中心（相當(dāng)于工程管理部）及副總進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3）相關(guān)部門的職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見 XX《 2023年公司組織架構(gòu)及各部門負(fù)責(zé)人職權(quán)分工 》 通知。nXX公司目前的組織結(jié)構(gòu)是基于項(xiàng)目開發(fā)數(shù)量的變化、職能設(shè)置的必要性和公司領(lǐng)導(dǎo)的管控要求演變而來，其結(jié)構(gòu)基本合理。n基于的規(guī)律及職能分配管理的需要，從公司項(xiàng)目運(yùn)作的角度看，安必信咨詢認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定的優(yōu)化和提升空間。 20 數(shù)據(jù)來源：管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷 有效樣本數(shù)： 88份調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為目前公司組織架構(gòu)存在的主要問題是：沒有合理的授權(quán)、部門職責(zé)界定不清晰、責(zé)權(quán)利不匹配、部門扯皮及推諉；SAP分析，問題的焦點(diǎn)集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于公司授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、計劃績效體系的失位、薪酬福利的聯(lián)動性不強(qiáng)等。調(diào)研結(jié)果：員工對公司目前組織架構(gòu)存在問題的看法 21 員工訪談?wù)J為目前公司管理的主要問題在于人治、責(zé)權(quán)利、協(xié)同流程等方面1. 目前公司的管理基于個人經(jīng)驗(yàn)的做法比較多，不是規(guī)范化管理；2. 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒有相應(yīng)的管理權(quán)力或權(quán)限，也沒有相應(yīng)的考核或激勵，感覺就是責(zé)權(quán)利不對等；3. 內(nèi)部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來。4. …… 技術(shù)力量目前比較薄弱，部門配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時處得不錯來的；5. 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人土建出身，對水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒有人員去支撐，設(shè)計部沒有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場有懂水電的，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂；6. 項(xiàng)目計劃性不強(qiáng)，組織上也有問題7. 每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)8. 績效管理 不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚9. 其他 …… …… —— 摘自 《 訪談紀(jì)要 》 ，略有刪節(jié) 22 組織管控包括組織定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分配、權(quán)責(zé)管理等多個方面組織管控應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責(zé)權(quán)劃分 組織結(jié)構(gòu) 部門設(shè)置崗位設(shè)置 23 經(jīng)過管理調(diào)研，安必信認(rèn)為 XX公司在組織管控方面主要存在以下4個方面的問題 ：組織與戰(zhàn)略的組織與戰(zhàn)略的匹配匹配項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式組織完善程度組織完善程度授權(quán)體系授權(quán)體系– 在正確理解并定位戰(zhàn)略的前提下，目前的管理架構(gòu)及現(xiàn)狀不能夠滿足 XX未來發(fā)展目標(biāo)的緊迫要求，其他業(yè)務(wù)板塊的管控定位應(yīng)當(dāng)清晰，地產(chǎn)板塊應(yīng)當(dāng)盡快規(guī)劃適合的組織管控（架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán)）；– 在組織管控的統(tǒng)一思路下，公司目前未能形成可供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、精細(xì)化管理的項(xiàng)目管理模式，本地項(xiàng)目、異地項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目的管理模式究竟如何搭配設(shè)計，是目前公司必須明確的問題。– 目前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在某些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計劃管理體系需要建立并運(yùn)行；在某些職能與資源的整合上也需要重新考慮；在跨部門的溝通與協(xié)作方面，需要通過制度流程的建設(shè)來提高各部門的意識。– 目前公司未有系統(tǒng)的授權(quán)規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務(wù)及管理事項(xiàng)分散且零亂，責(zé)任不清，權(quán)力不明，存在較大的風(fēng)險管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。 24 集團(tuán)型管控的四種模式介紹n 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。n 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。n 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。n 投資回報；n 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。n 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；n 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；n 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。n 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；n 公司整體協(xié)調(diào)成長；n 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。n 財務(wù)控制；n 法律；n 企業(yè)并購。n 財務(wù)控制；n 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；n 人力資源。n 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略；n 營銷 /銷售；n 項(xiàng)目策劃；n 設(shè)計開發(fā) /工程管理；n 人力資源。分權(quán) 集權(quán)n 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理。n 各子公司經(jīng)營行為于總部基本統(tǒng)一；n 公司整體協(xié)調(diào)成長；n 對關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。n 財務(wù)控制 /戰(zhàn)略；n 投資決策n 項(xiàng)目定位策劃；n 方案設(shè)計；n 人力資源。 通常集團(tuán)對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。財務(wù)管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）價值鏈管控型（ 管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)）操作管控型（管頭尾和中間）總部與下屬公司關(guān)系管理目標(biāo)總部的核心職能適用范圍n 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作n 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展n 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，特別是異地公司管理n 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，但有地域局限性 25 一般來說，組織與項(xiàng)目管理模式可以分為三種項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部?項(xiàng)目有各部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)?對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計工程銷售?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，容易發(fā)揮專業(yè)化作用?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 26 針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣式管理模式，目前公司的模式更像是職能制而不是矩陣式類 型職能管理型 矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部?項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理 ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)? 實(shí)施條件? 本地多項(xiàng)目開發(fā)?專業(yè)人才不足?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 ?平衡難以掌握，職能部門實(shí)權(quán)大，項(xiàng)目經(jīng)理職大權(quán)小項(xiàng)目管理型?項(xiàng)目部成為開發(fā)工作的主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。?通常項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重為 70/30 。?項(xiàng)目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?提高運(yùn)作效率?培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才類 型弱矩陣（強(qiáng)職能） 平衡矩陣職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部?項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體計劃的制定與協(xié)調(diào)，并具相應(yīng)考核權(quán)限項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。?項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重對等各占 50%。優(yōu)點(diǎn)公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)?項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱職能）?專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)?發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢?培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計策劃設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式 27 與萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式相比， XX公司目前的項(xiàng)目管理模式有其自身特點(diǎn)目前公司的偏職能型項(xiàng)目模式無法體現(xiàn)全程項(xiàng)目運(yùn)營的管理需求和特點(diǎn)。l 如上分析，職能型項(xiàng)目管理模式要求職能部門完全負(fù)責(zé)前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場施工管理僅可，項(xiàng)目部對前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設(shè)計過程）并沒有介入，主要靠公司工程領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)和推動，這種模式不能體現(xiàn)項(xiàng)目部作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)主體參與專業(yè)意見的管理要求，無法體現(xiàn)前置的管理理念，將導(dǎo)致質(zhì)量和效率的降低。1項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作用不突出，項(xiàng)目里程碑計劃與項(xiàng)目總體開發(fā)計劃的協(xié)調(diào)推動難度比較大。? 萬科的每個項(xiàng)目經(jīng)理部都設(shè)有項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理，項(xiàng)目總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)橫向的協(xié)調(diào)，項(xiàng)目總體計劃的協(xié)調(diào)和推動，而項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理。? XX公司的項(xiàng)目模式目前是通過項(xiàng)目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進(jìn)行地盤施工管理，但在運(yùn)行機(jī)制上項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推動的能力或權(quán)力，項(xiàng)目整體計劃的推動仍在管理層，項(xiàng)目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計劃， 往往導(dǎo)致各相關(guān)部門的配合效率不高，決策堆積嚴(yán)重。3項(xiàng)目部與工程管理中心的其他部門、專業(yè)組的管理界面不明確，職能定位須明晰。4現(xiàn)在項(xiàng)目的職能型管理基本能夠滿足公司現(xiàn)階段管理要求，但未來公司多項(xiàng)目操作，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘡?fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。2l 萬科的各級公司的項(xiàng)目一般由一個分管副總進(jìn)行管理，并且分管項(xiàng)目的經(jīng)理一般還同時還分管工程管理部，這樣更有利項(xiàng)目資源的調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督的作用，以及項(xiàng)目上經(jīng)驗(yàn)的交流和質(zhì)量通病的防治。并且有利于保持項(xiàng)目管理的一致性。l 目前公司的工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項(xiàng)目部間的定位尚無清晰描述，如職責(zé)分配、考核定位、管控關(guān)系等。l 萬科的各級公司的項(xiàng)目一般來說體量較小，建筑面積在 1015萬平米左右，人員配備相對標(biāo)準(zhǔn)化，通過公司層面的工程管理部與項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)推動，項(xiàng)目進(jìn)展迅速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，因此規(guī)?；瘡?fù)制水平高。l XX公司目前僅為單項(xiàng)目多批次同時開發(fā)，建筑面積一般在 5060萬平米同時進(jìn)行，人員配備相對較緊，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個項(xiàng)目需要同時開工的情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。 28 在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部萬科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖 29 188人 16個項(xiàng)目萬科城市公司的一般是所有項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部都由一個分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持萬科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖金色項(xiàng)目部 工程管理部 城花項(xiàng)目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部 財務(wù)管理部 成本管理部 　營銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)公司　　 總經(jīng)理辦公室 魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部 金色家園項(xiàng)目部工程管理部 萬科成都公司組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），采購管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)報建。萬科成都公司，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目開發(fā)報建。 30 l參與產(chǎn)品策劃；l參與設(shè)計方案評審；l施工方案審查l公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個環(huán)節(jié)l施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖l圖紙變更管理及標(biāo)注l計劃管理，編制項(xiàng)目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；l與總辦運(yùn)營組對接項(xiàng)目計劃完成情況，編制項(xiàng)目月報 ；萬科項(xiàng)目部的職能向前端環(huán)節(jié)延伸得較多，這也跟目前的 XX公司有較大區(qū)別 31 負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體開發(fā)計劃的編制審核各類專項(xiàng)計劃（ 設(shè)計計劃 、 工程及材料進(jìn)場計劃 、 采購計劃 、 報批報建計劃 、 工程實(shí)施計劃 、 營銷專項(xiàng)計劃 等） 負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書 負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對項(xiàng)目的整體效果負(fù)責(zé)對項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的直接采購負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的審核或?qū)徟话闳f科項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)限包含