【正文】 成本上根本不可能有所作為。報(bào)刊發(fā)行領(lǐng)域的變化 （ 1）體制變化： 隨著報(bào)業(yè)市場(chǎng)化的深入，原先單一性和行政性的發(fā)行體制出現(xiàn)了社會(huì)化、多樣化、市場(chǎng)化的局面。 （ 2）地位變化： 發(fā)行在報(bào)社中的地位得到極大的提高。在報(bào)業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程中，報(bào)社必須既重視采編又重視經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)，必須建立與此相適應(yīng)的現(xiàn)代報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。 （ 3）理念變化： 一是讀者第一的理念 ，不僅是在報(bào)紙內(nèi)容上真正把讀者需求放在第一位，而且還靠發(fā)行員與讀者一對(duì)一的直接溝通與接觸的有利條件，把讀者群體與報(bào)社兩者的利益真正在辦報(bào)全過程中融為一體。 二是市場(chǎng)導(dǎo)向的理念 ，這使辦報(bào)與發(fā)行不僅要順應(yīng)讀者市場(chǎng)，而且還要?jiǎng)?chuàng)造讀者市場(chǎng)，營(yíng)造良好的市場(chǎng)氛圍。 三是營(yíng)銷理念 ，這一理念不僅指的是現(xiàn)代報(bào)紙發(fā)行已提升為報(bào)紙營(yíng)銷，而且整個(gè)辦報(bào)的全過程都在營(yíng)銷報(bào)紙的品牌。 四是服務(wù)理念 ，現(xiàn)代報(bào)紙發(fā)行中投遞與配送只是發(fā)行中的一個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，而造就全方位發(fā)行服務(wù)理念，營(yíng)造全方位的服務(wù)內(nèi)容，樹立發(fā)行服務(wù)的良好形象和品牌，才是服務(wù)理念的真正內(nèi)涵。 《京華時(shí)報(bào)》用它無孔不入的發(fā)行 (水銀式發(fā)行 )，用一種比《北京青年報(bào)》更謙恭的作風(fēng)、比《北京晚報(bào)》親近的姿態(tài)、比《北京晨報(bào)》更頻繁和持久的曝光率舒展在京城每一個(gè)報(bào)攤上、每一個(gè)過街天橋上、每一個(gè)公交車站旁。 《京華時(shí)報(bào)》的發(fā)行策略： 第一步，利用 “水銀式發(fā)行 ”戰(zhàn)術(shù)，龐大的發(fā)行組合 (移動(dòng)發(fā)行員和固定零售報(bào)攤點(diǎn) )，快速進(jìn)入市場(chǎng)，巧妙地在發(fā)行渠道上設(shè)點(diǎn)布陣，并派出猶如蝗蟲般的發(fā)行人員，掃蕩著京城各大小街頭，將發(fā)行量控制在 30萬份左右，重點(diǎn)培育市場(chǎng)形象和知名度，提高讀者市場(chǎng)的占有率，成本憂慮暫時(shí)不加以考慮； 第二步，利用前期形成的市場(chǎng)口碑和知名度，逆向發(fā)行，將發(fā)行量降下來，嚴(yán)格控制成本支出，另外，開始用廣告對(duì)前期的市場(chǎng)投入進(jìn)行清算，開始大規(guī)模地收割現(xiàn)金 。 案例： 《京華時(shí)報(bào)》 “ 水銀式發(fā)行 ”報(bào)社自辦發(fā)行 自 1985年《洛陽日?qǐng)?bào)》嘗試自辦發(fā)行至今，自辦發(fā)行的報(bào)紙已發(fā)展到 900余家，占我國(guó)現(xiàn)有報(bào)社總數(shù)的 40%以上，絕大多數(shù)取得成功。 實(shí)踐表明， “自辦發(fā)行 ”確實(shí)大有好處： 一是投遞時(shí)間大大提前，城市中平均比郵發(fā)提前 2個(gè)多小時(shí)； 二是報(bào)紙發(fā)行量不斷增長(zhǎng)，《洛陽日?qǐng)?bào)》實(shí)行自辦發(fā)行的頭 5年內(nèi)，年平均發(fā)行量增長(zhǎng)率超過 10%； 三是發(fā)行費(fèi)用顯著降低，年平均只需 18%左右。 （ 1）模式 自辦發(fā)行模式大致有以下六種： 一是自己組建發(fā)行網(wǎng)絡(luò)； 二是委托已自辦發(fā)行的地（市）級(jí)報(bào)紙現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)發(fā)行； 三是委托地（市）、縣委宣傳部發(fā)行； 四是委托郵政局的下屬部門發(fā)行； 五是委托民間的個(gè)體發(fā)行渠道發(fā)行； 六是委托外省的各種發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)省外的發(fā)行。 有些報(bào)社還積極探索，大膽嘗試，創(chuàng)造出了一些行之有效的方式。如成都《華西都市報(bào)》的 “敲門發(fā)行 ”，天津《今晚報(bào)》的 “送報(bào)上樓 ”，《廣州日?qǐng)?bào)》的 “洗樓發(fā)行 ”，《北京青年報(bào)》的 “小紅帽 ”、《南方都市報(bào)》的 “小辣椒 ”等等。案例：《北京青年報(bào)》的 “小紅帽 ”發(fā)行 小紅帽發(fā)行股份有限公司的前身是北京小紅帽報(bào)刊發(fā)行服務(wù)有限責(zé)任公司，成立于 1996年 7月，是北京青年報(bào)社為轉(zhuǎn)換發(fā)行機(jī)制，提高發(fā)行服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)自主合作發(fā)行，按現(xiàn)代企業(yè)制度建立的具有獨(dú)立法人資格的有限責(zé)任公司。 小紅帽相繼推出了 “上門收投、送報(bào)上樓、日?qǐng)?bào)早送、訂報(bào)贈(zèng)報(bào)、免費(fèi)安箱 ”等一系列服務(wù)承諾，以及電話訂報(bào)、銀行訂報(bào)、網(wǎng)上訂報(bào)等新型服務(wù)方式，成為報(bào)刊發(fā)行服務(wù)的行業(yè)規(guī)范。同時(shí)，小紅帽還充分利用發(fā)行網(wǎng)絡(luò)和客戶資源優(yōu)勢(shì)拓展延伸服務(wù)，開發(fā)了送書、送奶、送水、送票、回收舊報(bào)刊等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建了 “小紅帽社區(qū)文化服務(wù)驛站 ”，搭建了新型的服務(wù)平臺(tái)。 （ 2）問題 首先，現(xiàn)有的自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)以大中城市的市級(jí)報(bào)刊自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)為多數(shù)，省級(jí)報(bào)刊的自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)基本是依托后起的都市類報(bào)紙而建的；中央級(jí)報(bào)刊基本未建自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。 其次，事業(yè)單位性質(zhì)的報(bào)社發(fā)行部組建的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)占多數(shù)，企業(yè)化的發(fā)行公司鳳毛麟角。管理上的兩難困境：事業(yè)單位單位性質(zhì)與按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的矛盾。發(fā)行部門目標(biāo)確定、成本核算、效益評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等企業(yè)基本管理制度不能徹底貫徹。 第三，發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的維持成本居高不下，有些已成報(bào)社 “雞肋 ”。這有多方面的原因：可能有管理不善的原因，但更大的可能是發(fā)行規(guī)模的原因。（ 3）趨勢(shì)—— 從分散到聯(lián)合：網(wǎng)絡(luò)間的合作共贏 根據(jù)沃爾瑪?shù)仁澜缫涣魑锪髋渌推髽I(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，作為一個(gè)物流配送系統(tǒng)，大體須具備兩方面因素：除了具備散布各地的連鎖店、執(zhí)行向終端客戶輸送產(chǎn)品的任務(wù)外，還有物流配送網(wǎng)絡(luò)中樞系統(tǒng)?！?從直營(yíng)到加盟：發(fā)行網(wǎng)絡(luò)終端建設(shè)的創(chuàng)新 大量使用相對(duì)簡(jiǎn)單、低廉勞動(dòng)力的物流企業(yè)，在勞動(dòng)用工、保險(xiǎn)、保障等方面容易發(fā)生法律糾紛及其它問題。如何規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，打造發(fā)行網(wǎng)的末梢和終端？是直接雇傭大量員工，還是采取類似日本的連鎖店、加盟店的方式