【正文】 ? 簡單的經(jīng)濟效益分析 信息交流內(nèi)容 ? 資源現(xiàn)狀分析，確定解決方案：通過資源調(diào)配還是工程建設(shè)的方式 ? 如選擇資源調(diào)配，估算大約所需的時間 ? 如選擇建設(shè)方案，估算所需資金和建設(shè)工期 信息交流內(nèi)容 12 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 13 1k 實施第一階段進程 22年 2月 8日 3月 25日 實施效果評估階段進程 4月 27日 6月 39日 實施第二階段進程 3月 26日 4月 26日 工作重點 組織架構(gòu)調(diào)整 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整到位， 部門從 47個調(diào)整為 29個，實現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門職責(zé) 人員按照人隨事走原則劃撥到位， 前端、后端、控制支撐部門人員比例為： ： ： 12 在流程重組中，麥肯錫公司沒有涉及到崗位平臺的搭建和評價，留下空白點，各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象 進一步細化部門職責(zé)，根據(jù)項目實施的情況對部分部門的職責(zé)進行微調(diào)， 提出客戶響應(yīng)中心的定位問題 。 人員比例采取行政調(diào)配和公開招聘的方式得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門 人員比例達到 ：： 12 省公司人力資源管理項目組進駐分公司，開始前期的調(diào)研訪談，指導(dǎo)分公司進行職位說明書的編寫和崗位平臺的規(guī)范化，共擬訂職位說明書 658份， 搭建崗位平臺 535個 部門職責(zé)得到清晰界定 ，基本建立起以市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，加快了市場反應(yīng)速度 ,達到驗收要求 。 人員比例趨于合理，并加強培訓(xùn)，提升全體員工，特別是中層管理者適應(yīng)前后端型新組織架構(gòu)下的運作方式 為進一步完善人力資源管理體系，在省公司項目組指導(dǎo)下，職位說明書基本擬訂 ， 崗位平臺基本建成 ，“人崗匹配”基本實現(xiàn)，在以上工作的基礎(chǔ)上開展崗位評價，定薪到崗，從而完善分公司人力資源管理體系，把人力資源“五個創(chuàng)新”推向新高度 崗位平臺搭建 和評價 14 1k ， 市場響應(yīng)速度明顯加快 總經(jīng)理 市場經(jīng)營部 客戶服務(wù)中心 服務(wù)質(zhì)量督察中心 大客戶部 數(shù)據(jù)多媒體通信局 公話磁卡局 新業(yè)務(wù)拓展中心 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)管理部 網(wǎng)管中心 GIS項目組 業(yè)務(wù)調(diào)度中心 傳輸中心 接入網(wǎng)中心 動力中心 長途線路站 電報業(yè)務(wù)中心 市話區(qū)局 策劃發(fā)展部 人力資源部 基建辦公室 綜合辦公室 黨群 /工會 / 安全 /紀檢 /審計 計劃財務(wù)部 工程質(zhì)量監(jiān)督站 帳務(wù)結(jié)算中心 外部設(shè)施管理部 營銷中心 大客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 網(wǎng)絡(luò)中心 總經(jīng)理 資源調(diào)配建設(shè)部 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部 發(fā)展規(guī)劃部 人力資源部 計劃財務(wù)部 綜合管理部 黨群 /紀檢 /審計 /工會 主要的變化是： 管理層次扁平化 ： 由原來的決策層、管理層、 支撐層和實施層四個層次 調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組 織架構(gòu)，實現(xiàn)管理扁平化； 部門精簡 ： 由原來的 47個部門調(diào)整為 現(xiàn)在的 29個部門 滿足客戶需求： 有利于對客戶的細分、了 解和提供有針對性的營銷 服務(wù)； 市場響應(yīng)速度加快 有利于前后端整體協(xié)調(diào)和 提高對市場的響應(yīng)速度 12個郊縣局 組織架構(gòu)調(diào)整前 組織架構(gòu)調(diào)整后 15 1k ,加強了營銷中心的營銷及技術(shù)力量，使人員比例得到了優(yōu)化 通過行政調(diào)撥和公開招聘充實了前端人員總量， 同時也使前端人員的技術(shù)力量得到加強，整體 綜合素質(zhì)水平得到提高 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 控制支撐 合同制員工 含聘用工 合同制員工 含聘用工 1356人 1649人 1346人 1639人 人員結(jié)構(gòu) % 1%16%15%47%21%研究生本科大專高中及中專中專以下1%25%19%33%22%營銷中心人員學(xué)歷對比圖 T0 T1 TO T1 16 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 17 1k ，薪酬結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，薪酬直接與績效考核結(jié)果掛鉤 實施第一階段進程 22年 2月 8日 3月 25日 實施效果評估階段進程 4月 26日 6月 30日 實施第二階段進程 3月 26日 4月 26日 工作重點 組織架構(gòu)流程 KPI分解落實到了班組和關(guān)鍵崗位， 簽定班組長及關(guān)鍵崗位業(yè)績合同 358份， 使KPI指標成為指導(dǎo)部門和員工工作方向的標桿 前后端及職能部門所占工資比例趨于合理，為 43：： ； （人員比例為： ： ： 12 ） 浮動工資比例顯著加大； 啟動對業(yè)績合同的月、季、半年度的滾動性考核，業(yè)績考核暫行辦法不斷完善，人力資源管理體系的設(shè)計工作進展順利，在省公司和人民大學(xué)聯(lián)合項目組的直接組織下開展崗位評價，為下一步建立新的薪酬體系奠定堅實的基礎(chǔ)，達到了驗收評估要求 KPI層層分 解并加以落實 薪酬與績 效直接掛鉤 薪酬結(jié)構(gòu) 得到了優(yōu)化 KPI指標分解到班組和關(guān)鍵崗位， 通過簽定 29個一級部門的業(yè)績合同，保證了總經(jīng)理業(yè)績指標的有效傳遞 啟動新的業(yè)績考核暫行辦法，按照正態(tài)分布、差距拉開原則，保證薪酬與部門業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，部門內(nèi)薪酬分配按業(yè)績優(yōu)先原則拉開差距進行分配 前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為::11； （人員比例為： ： ： 12 ） KPI指標分解到各個部門，簽定了 11個重要崗位的業(yè)績合同 擬定績效考核暫行辦法， 薪酬與業(yè)績考核掛鉤， 前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為 ：： （人員比例為 ： ： 12） 18 1k ,并進一步將指標分解到具體崗位 職位 分公司總經(jīng)理 營銷中心總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理 大客戶部主任 人力資源部主任 舉例 原有考核指標 新的考核指標 考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機關(guān)工作綜合滿意評價、等 25項考核指標 業(yè)務(wù)收入、發(fā)展量、服務(wù)滿意率、大客戶流失率、業(yè)務(wù)流失率、首問負責(zé)制、客戶關(guān)系管理、防火安全、 綜合管理等 23項考核指標 全局業(yè)務(wù)收入 、 收支差額 、 全局業(yè)務(wù)發(fā)展 、 工資分配管理準確及時率 、 績效考核分配管理準確及時率 、 各類保險臺帳準確及時率等 15項考核指標 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標 考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機關(guān)工作綜合滿意評價等 25項考核指標 考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機關(guān)工作綜合滿意評價等 25項考核指標 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標 19 1k 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 控制支撐 單位： % T0 T1 （ 現(xiàn)狀） ，獎懲機制調(diào)整加大了浮動工資的比例 人員比例 工資比例 人員比例 工資比例 8073782027224048 506052 50前端 后端 職能 前端 后端 職能 浮動工資 固定工資 T0 T1 各部門工資比例（ %） 薪酬分配向業(yè)績優(yōu)異的部門傾斜 ,按照責(zé)任和貢獻大小 , 拉開了部門間浮動工資的分配差距 20 1k 考核要素 KPI得分 業(yè)務(wù)收入權(quán)重 收入完成率 收入 完成 完成月收入 % 完成月收入 84% 完成月收入 % 完成月收入 1% 預(yù)發(fā)績效工資 部門 大客戶部 外部設(shè)施管理部 人 1862元 /月人 292/月人 0元 /月 人 元 /月人 209元 /月人 ? ? ? ? ? 完成月收入 % 元 /月人 173元 /月人 ? 外部設(shè)施管理部曲線 大客戶部曲線 收入完成率 % %% % 月績效工資 與業(yè)績合同聯(lián)系緊密 業(yè)績評估客觀公正 分配更加透明化、合理化 效績優(yōu)先、兼顧公平 部門收入風(fēng)險與效益成正比 按業(yè)績優(yōu)先拉開部門及員工 之間的差距 21 1k 20%最優(yōu)秀的員工可獲得30%的績效工資 ,業(yè)績只為合格的 10%員工則只可得5%的績效工資 % % % 績效占部門比例 240 56320 57 合計 24 1760 950 平均績效工資 % % % 員工比例 10 32 6 員工人數(shù) 優(yōu) 中 合格 KPI 中 合格 優(yōu) % % % ...績效工資分配在員工之間基本實現(xiàn)了正態(tài)分布 大客戶部六月份績效工資分配 月度績效工資舉例 22 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)