【正文】 機(jī)密 昆明本地網(wǎng) BPR試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施情況匯報(bào) 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 2 1k 昆明運(yùn)營(yíng)商啟動(dòng) BPR項(xiàng)目實(shí)施前的基本情況 昆明本地網(wǎng)所轄范圍為： 5區(qū) 1市 9縣，其中主城區(qū)含四個(gè)區(qū)。主城區(qū)含 7個(gè)市話分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的 80%，由于昆明城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對(duì)貧困，有兩個(gè)縣是國(guó)家級(jí)的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營(yíng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差； 在 21年年度，昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入 ，交換機(jī)容量達(dá)到 174萬(wàn)，用戶數(shù)量 ，交換設(shè)備利用率達(dá)到 %；主纜利用率達(dá)到 %。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計(jì)費(fèi)改造， 20年 8月昆明運(yùn)營(yíng)商分公司掛牌成立后，實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、維護(hù)建設(shè)兩條線管理； 在 20年年底按集團(tuán)公司要求實(shí)施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。其中 MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營(yíng)業(yè)廳外，其他營(yíng)業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實(shí)行的“三代” 。 21年年初進(jìn)行了中層管理人員和其他管理人員的競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，在 21年 9月又對(duì)全體干部和職工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，在經(jīng)過(guò)了連續(xù)幾年的郵電分營(yíng)、尋呼、移動(dòng)剝離、主輔分營(yíng)后，職工對(duì)改革的承受能力、觀念和意識(shí)有所增強(qiáng)； 3 1k 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶獲取與保留 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià) 昆明本地網(wǎng)流程重組試點(diǎn)項(xiàng)目，從今年 2月 8日起進(jìn)入實(shí)施階段，截止 6月底，各流程主要實(shí)施內(nèi)容已按計(jì)劃完成，并取得了階段性成果： ?優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)； ?人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強(qiáng)了前后 端的控制管理能力，針對(duì)客戶細(xì)分市場(chǎng)，加快響應(yīng)速度； ?組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評(píng)估要求 ； ?KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個(gè)人，明確職責(zé)； ?業(yè)績(jī)合同分層次簽定到崗位； ?啟動(dòng)“薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤”的績(jī)效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部 門(mén)和員工并合理拉開(kāi)績(jī)效工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)； ?KPI績(jī)效考核體系已經(jīng)建立，達(dá)到了評(píng)估要求； ?完善了大客戶部?jī)?nèi)部管理機(jī)制，鍛煉了客戶經(jīng)理對(duì)客戶、市場(chǎng)的研究控制能力； ?大客戶流程按進(jìn)度完成；并有效的拉動(dòng)了業(yè)務(wù)收入； ?建立了“客戶專案”檔案庫(kù)，大客戶滿意度有明顯提升； ?配合流程推進(jìn)，出臺(tái)了配套管理辦法； ?大客戶流程按進(jìn)度達(dá)到評(píng)估要求； ?完善市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作機(jī)制； ?開(kāi)通服務(wù)和排障服務(wù)時(shí)限達(dá)到 T1值； ?資源利用率提高到 T1值； ?開(kāi)展了 SLA的評(píng)估工作； ?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達(dá)到評(píng)估要求； ?投資響應(yīng)時(shí)間縮短；單位建設(shè)成本下降； ?試點(diǎn)項(xiàng)目的 T1值均已達(dá)到； ?運(yùn)用節(jié)資方法，使試點(diǎn)項(xiàng)目的節(jié)資額達(dá)到 ； ?滾動(dòng)性投資流程進(jìn)一步完善和深化；達(dá)到評(píng)估驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； 4 1k 5個(gè)月的拼搏，順利達(dá)到評(píng)估指標(biāo) T1值 本地網(wǎng)調(diào)度開(kāi)通時(shí)間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)間 DDN業(yè)務(wù)平均開(kāi)通時(shí)間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間 9 裝移機(jī)平均歷時(shí)下降 裝移機(jī)平均開(kāi)通時(shí)間 裝移機(jī)開(kāi)通時(shí)間 8 平均障礙歷時(shí)下降 DDN專線故障平均歷時(shí)時(shí)間 DDN故障歷時(shí) 6 126分鐘 百門(mén)電話障礙歷時(shí)保持穩(wěn)定 130分鐘 百門(mén)電話故障平均歷時(shí)時(shí)間 電話故障歷時(shí) 資源調(diào)配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo) 13% 2 22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) 大客戶運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)結(jié)構(gòu) 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)呈正達(dá)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動(dòng)和固定部分的比例 獎(jiǎng)懲機(jī)制 3 43:: 前端薪酬比例超過(guò)人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2 期望值 基準(zhǔn)值 ::12 T1實(shí)測(cè)值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評(píng)估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標(biāo)項(xiàng)目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號(hào) 。 5 1k ,收入穩(wěn)步增長(zhǎng) 10000110001202313000140001500016000 22年 1至 6月 21年 1至 6月 0123456789其他網(wǎng)間結(jié)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)本地網(wǎng)％ 6月 1月 3月 4月 2月 5月 本地網(wǎng)% 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)% 網(wǎng)間結(jié)算% 本地網(wǎng)61. 51% 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 網(wǎng)間結(jié)算 電話卡及其他 業(yè)務(wù) % 電話卡及其他業(yè)務(wù) % 21年 16月收入結(jié)構(gòu) 22年 16月收入結(jié)構(gòu) (數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快 ) 22年 16月收入累計(jì)比 21年同期增 % 22年 16月收入各月變化情況 單位：萬(wàn)元 13527 15791 21年 22年 6 1k 25732288899619 355788045929202314841648142933413942010,00020,00030,00040,00050,0002 0 0 0 年1 至6 月 2 0 0 2 年1 至6 月5 0 . 2 6 %6 4 . 7 7 %1 8 . 7 9 %7 . 9 8 %1 3 . 2 9 %1 7 . 2 0 %7 . 7 0 %7 . 4 9 %3 . 9 2 % 3 . 3 3 %3 . 2 2 % 3 . 2 0 %0%20%40%60%80%100% ,成本費(fèi)用得到更為有效的控制 ％ 22年 16月成本費(fèi)用比 21年同期下降 % 折舊費(fèi) 修理費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi) 管理費(fèi) 工資福利 財(cái)務(wù)費(fèi) 單位：萬(wàn)元 21年 1至 6月 22年 1至 6月 7 1k %%%%%%% %% % %%%%%35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2023 年底 2023 年6月 2023 年底預(yù)計(jì)交換端口 纜線端口 傳輸端口 數(shù)據(jù)端口 動(dòng)力平均 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 % 05102023年 2023年億元22年 21年 固定資產(chǎn)投資比去年下降 % 投資收入比 % ，充分利用存量資源，更注重投資 效益 % 8 1k 4隨著大客戶流程的推進(jìn)，“以點(diǎn)帶面”使前端各部門(mén)結(jié)合 BPR理念建立了行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，商客、公客的各項(xiàng)推進(jìn)工作有序開(kāi)展 前端部門(mén) 客戶群體劃分標(biāo)準(zhǔn) 主要客戶數(shù)量 歸口管理業(yè)務(wù) 大客戶部 月運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)為元以上的客戶 網(wǎng)絡(luò)元素、數(shù)據(jù)、 PBX等 小交、專網(wǎng) 商業(yè)客戶部 月運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)額為元以下的乙類客戶和個(gè)體高端客戶 多媒體業(yè)務(wù)、 ISND； 和寬帶業(yè)務(wù)（ ADSL、 LAN） 公眾客戶部 其余客戶 PSTN、 增值業(yè)務(wù)和 PAS 前端客戶部門(mén) 客戶群體定義 客戶數(shù)量 負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù) 前端部門(mén) 銷(xiāo)售渠道 市場(chǎng)責(zé)任 大客戶部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 10號(hào) 直接銷(xiāo)售、大客戶熱線、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 高端客戶直接銷(xiāo)售、信函關(guān)懷、商業(yè) 客戶熱線、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳受理 代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開(kāi)發(fā) 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場(chǎng)發(fā)展 防止新建小區(qū)、大樓的流失 前端客戶部門(mén) 銷(xiāo)售渠道的建立 市場(chǎng)責(zé)任 詳見(jiàn)：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場(chǎng)預(yù)測(cè)流程說(shuō)明、 前端營(yíng)銷(xiāo)渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件 .(WOR) 例 9 1k ...隨著大客、商客、公客營(yíng)銷(xiāo)模式的建立；積極探索了低成本的電話營(yíng)銷(xiāo)模式，促進(jìn)了話務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng) ?世界杯有獎(jiǎng)競(jìng) ?開(kāi)心熱線 ?昆明旅游節(jié)熱線 ?電話收發(fā)郵件 ?便民熱線 引導(dǎo)用戶電話消費(fèi)挖掘電話消費(fèi)市場(chǎng) 發(fā)展電話銷(xiāo)售模式，探索低成本的營(yíng)銷(xiāo)方法 ?柜臺(tái)服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變 ?電話營(yíng)銷(xiāo) — 變被動(dòng)為主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo) ?建立完善的電話營(yíng)業(yè)模式 完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機(jī)制 ?按 SLA時(shí)限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ?完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)資料庫(kù) 0202304000060000800001000001202301月 2月 3月 4月 5月2023年2023年“ 10”業(yè)務(wù)明顯增長(zhǎng) 以客戶服務(wù)部作為電話銷(xiāo)售中心 10 1k ，網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場(chǎng) + 取消職能化管理機(jī)制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性 公司的考核機(jī)制由上至下逐層覆蓋，管控部門(mén)統(tǒng)計(jì)流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級(jí)考核機(jī)構(gòu)通過(guò)業(yè)績(jī)和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門(mén)的權(quán)威性 公司考核委員會(huì) 網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部?jī)?nèi)部考核 各二級(jí)部門(mén)內(nèi)部考核 問(wèn)題 新組織架構(gòu)解決方案 結(jié)論 原有職能管理中存在的優(yōu)點(diǎn)，可以在新架構(gòu)下通過(guò)設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門(mén)的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進(jìn)行支撐和完善 不同部門(mén)在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實(shí)施、配合等要素劃分，管控部門(mén)擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 11 1k 口（ SLA） 以保證項(xiàng)目順利實(shí)施 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心 資源調(diào)配建設(shè)部 市場(chǎng)需求情況 資源狀況，建設(shè)成本 前后端 接口 ? 新增需求的業(yè)務(wù)種類、數(shù)量、地點(diǎn)、時(shí)間以及客戶要求 ? 客戶數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長(zhǎng)的中短期預(yù)測(cè)