【正文】 漢普管理咨詢（中國）公司 業(yè)務(wù)流程重組 BPR項(xiàng)目 工作匯報(bào) 2 日程 * “ 管理流水線”概述 * 開行 BPR的原則要點(diǎn) * 開行 BPR方案交流 * 開行電子銀行 IT規(guī)劃 * 開行組織職能調(diào)整建議 * 開行目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) * 開行業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析 朱健明（項(xiàng)目副組長） 張后啟（首席顧問，項(xiàng)目組長） 王玉榮（項(xiàng)目副組長） 業(yè)務(wù)流程重組 漢普咨詢 首席顧問 張后啟 管理流水線 概述 4 過去人們習(xí)慣將規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督以求通過他人努力來完成工作稱之為管理 這導(dǎo)致了管理與任務(wù)需要相脫離，管理從手段變成了目標(biāo)。進(jìn)而衍生出官本位、權(quán)力斗爭和內(nèi)耗，官僚主義低效率，組織缺乏活力與創(chuàng)新動(dòng)力。 所有這些都必須要改變，我們要以 IT為支撐，建立運(yùn)作高效的“管理流水線”。 什么是真正的管理？ 5 ? 建立以人為本通暢高效的管理流程，業(yè)務(wù)處理權(quán)下放到流程上（設(shè)計(jì)工藝流程） 注重整體最優(yōu) “管理流水線”的原則之一 重組前 重組后 6 ? 實(shí)施計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)支撐流程運(yùn)行（裝配流水線）：從職能管理到流程管理 “管理流水線”的原則之二 7 ? 建立 《 管理白皮書 》 作為業(yè)務(wù)指南（ ISO） “管理流水線”的原則之三 8 ? 人機(jī)合一的業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化設(shè)計(jì) ? 客觀設(shè)置流程中的崗位 ? 清晰描述各崗位的職責(zé) ? 完善保證職責(zé)有效完成的制度體系 ? 建立考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系 “管理流水線”運(yùn)行指南： 《 管理白皮書》 9 ? 通過 《 企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng) 》 監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行，擴(kuò)展管理能力，解決集中與分散間的矛盾 高層管理團(tuán)隊(duì) 企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng) “管理流水線”的原則之四 10 貫徹“以人為本”的管理思想 ： ? 基于績效評(píng)價(jià)的員工正常晉升體制 ? 提供員工“自我實(shí)現(xiàn)”的發(fā)展空間 ? 崗位激勵(lì)體系、知識(shí)共享與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制 ? 分屆管理與高層管理的良性退出機(jī)制 “管理流水線”的原則之五 11 如何創(chuàng)建“管理流水線”：業(yè)務(wù)流程重組 ? 分清“經(jīng)營、管理、決策”三個(gè)層次 ? 經(jīng)營層 ：強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程） ? 管理層 ：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程 ? 決策層 ：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等 12 管理（效率性 /費(fèi)用控制） 決策（方向性 /資源配置） 經(jīng)營（增值性 /收入增長 /成本控制） 三個(gè)層次的關(guān)注要點(diǎn) 13 ? 基于運(yùn)營指標(biāo)的管理診斷 ? 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 /崗位 /崗位績效評(píng)價(jià) /激勵(lì)體系設(shè)計(jì) /組織機(jī)構(gòu) /管理模式 ? KPI指標(biāo)體系定制 /業(yè)務(wù)處理監(jiān)控指標(biāo) / 關(guān)鍵報(bào)表體系設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程重組的分步實(shí)施 業(yè)務(wù)流程重組 漢普咨詢 首席顧問 張后啟 開行 BPR項(xiàng)目的 原則要點(diǎn) 15 目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)原則 ? 以建立國際水準(zhǔn)電子銀行為 目標(biāo) ? 以技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為 基礎(chǔ) ? 以投資銀行業(yè)務(wù)為 創(chuàng)新 發(fā)展點(diǎn) ? 以人力資源優(yōu)化配置為 保障 16 目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)手段 ? 清除 （ Eliminate） ? 簡化 （ Simply） ? 填補(bǔ) （ Establish） ? 整合 （ Integrate） ? 自動(dòng)化 （ Automate） 業(yè)務(wù)流程重組 漢普咨詢 項(xiàng)目副組長 王玉榮 開行業(yè)務(wù)流程 現(xiàn)狀分析 18 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的總體把握 綜合計(jì)劃/受理/資產(chǎn)負(fù)債管理客戶項(xiàng)目受理稽核評(píng)價(jià)/法律事務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目儲(chǔ)備與分期管理（ 綜計(jì)局）綜計(jì)局評(píng)審管理局評(píng)審四局信管局分行國金局評(píng)審財(cái)務(wù)、市場分析項(xiàng)目審議合同談判、簽約貸款發(fā)放貸款回收不良資產(chǎn)化解清算/結(jié)算/會(huì)計(jì)核算資金運(yùn)作評(píng)審評(píng)審評(píng)審?fù)鈪R項(xiàng)目談判、貸款執(zhí)行19 客戶 綜合計(jì)劃局 信貸管理局 評(píng)審管理局 評(píng)審四個(gè)局 分行 國際金融局 項(xiàng)目受理 項(xiàng)目受理 項(xiàng)目受理 項(xiàng)目受理 項(xiàng)目受理 項(xiàng)目受理 儲(chǔ)備庫登記 分類 繼續(xù) 圖例： 對(duì)本幣 對(duì)外幣、本幣 以客戶為主線的流程圖（現(xiàn)狀） 20 接上圖 繼續(xù) 評(píng)審計(jì)劃下達(dá) 財(cái)務(wù)、市場分析 貸委會(huì)項(xiàng)目審議 行業(yè)評(píng)審 合同審批 以客戶為主線的流程圖（現(xiàn)狀） 21 繼續(xù) 接上圖 合同簽訂 用款申請(qǐng)（分行） 資金劃撥（總行） 客戶用款申請(qǐng) 以客戶為主線的流程圖（現(xiàn)狀） 22 接上圖 貸款發(fā)放 資產(chǎn)分類 貸款回收 貸款回收 不良資產(chǎn)化解 不良資產(chǎn)解決 或化解方案 分行解決 項(xiàng)目后評(píng)價(jià) 結(jié)束 以客戶為主線的流程圖（現(xiàn)狀） 23 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的總體把握 綜合計(jì)劃/受理/資產(chǎn)負(fù)債管理客戶項(xiàng)目受理稽核評(píng)價(jià)/法律事務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目儲(chǔ)備與分期管理（ 綜計(jì)局）綜計(jì)局評(píng)審管理局評(píng)審四局信管局分行國金局評(píng)審財(cái)務(wù)、市場分析項(xiàng)目審議合同談判、簽約貸款發(fā)放貸款回收不良資產(chǎn)化解清算/結(jié)算/會(huì)計(jì)核算資金運(yùn)作評(píng)審評(píng)審評(píng)審?fù)鈪R項(xiàng)目談判、貸款執(zhí)行項(xiàng)目評(píng)審 市場開發(fā)與立項(xiàng) 信貸執(zhí)行 資金控制 外匯業(yè)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理 會(huì)計(jì)核算、清算 /結(jié)算 IT支撐系統(tǒng) 計(jì)劃體系 業(yè)務(wù)創(chuàng)新 24 問題分析： 市場開發(fā)與立項(xiàng) ? 沒有建立以 “ 客戶為中心，市場為導(dǎo)向 ” 的市場拓展與客戶服務(wù)體系。 ? 目前市場開發(fā)存在突擊性、盲目性和非持續(xù)性。 ? 9個(gè)客戶接觸點(diǎn)，項(xiàng)目多點(diǎn)受理，沒有統(tǒng)一的受理點(diǎn)。 ? 信貸業(yè)務(wù)初評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。 25 問題分析： 項(xiàng)目評(píng)審 ? 評(píng)審單位參與項(xiàng)目開發(fā)影響了評(píng)審的公正性和客觀性 。 ? 評(píng)審過程有 7個(gè)環(huán)節(jié)： “ 綜計(jì) 評(píng)管 評(píng)審 市分 財(cái)分 評(píng)管 貸委 ” ， 職責(zé)劃分 /評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)不明確 ， 存在重復(fù)工作 ? 行業(yè)評(píng)級(jí)和地區(qū)評(píng)級(jí)的指導(dǎo)意義沒有很好發(fā)揮 ? 評(píng)審報(bào)告某些關(guān)鍵條款沒有具體化和法律條款化 ， 導(dǎo)致承諾在合同中全面體現(xiàn)有困難 。 26 問題分析： 信貸執(zhí)行 ? 合同評(píng)審二級(jí)管理，總行無法對(duì)合同評(píng)審進(jìn)行全權(quán)控制。 ? 在合同談判過程中，談判底線不明確。 ? 貸后檢查力度不夠，不利于發(fā)現(xiàn)潛在的問題，從而失去第一時(shí)間解決問題的機(jī)會(huì)。 ? 對(duì)不良資產(chǎn)的管理缺乏通盤考慮，對(duì)重大不良資產(chǎn)項(xiàng)目化解的關(guān)注力度不夠 ? 不良資產(chǎn)的決策與執(zhí)行沒有完全分離，對(duì) 2和 5類資產(chǎn)的管理有交叉。 27 問題分析： 資金控制 資金管理薄弱，關(guān)注的是執(zhí)行 ? 對(duì)資金調(diào)撥請(qǐng)求的審核力度不夠。 ? 資金成本意識(shí)不足，籌資缺乏通盤考慮。 ? 頭寸信息不能動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)掌握。 28 問題分析： 外匯業(yè)務(wù) ? 本外幣業(yè)務(wù)不統(tǒng)一 29 問題分析： 風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 沒有建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防范體系，風(fēng)險(xiǎn)管理的全程化與集中化需要加強(qiáng) ? 信用管理體系的應(yīng)用沒有很好開展 ? 風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)把握有待進(jìn)一步明確 30 問題分析： 會(huì)計(jì)核算體系 ?會(huì)計(jì)系統(tǒng)與前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致 ?由于總行不能實(shí)時(shí)了解各分行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此很難實(shí)時(shí)全面地掌握與分析全行財(cái)務(wù)狀況。 ?財(cái)務(wù)管理職能尚需加強(qiáng)，現(xiàn)行財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的功能不全、可靠性不夠。 ?行領(lǐng)導(dǎo)得不到統(tǒng)一口徑的數(shù)據(jù) 31 問題分析： 計(jì)劃體系 ?計(jì)劃的體系化有待加強(qiáng)，綜合計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)系不清晰。 ?綜計(jì)局擔(dān)負(fù)項(xiàng)目受理及項(xiàng)目庫管理等大量事務(wù)性工作 32 問題分析： 業(yè)務(wù)創(chuàng)新 ?目前開行以信貸業(yè)務(wù)為主線，產(chǎn)品比較單一。 ?對(duì)資本市場的研究和關(guān)注不夠。 ?沒有一個(gè)明確的金融產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)。 33 問題分析： IT支撐系統(tǒng) ? 信息孤島的存在 ? 信息系統(tǒng)模擬手工作業(yè) ? 信息系統(tǒng)對(duì)流程運(yùn)行的支撐作用不足，難以有效推動(dòng)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新 ? 信息中心職能尚顯被動(dòng)，信息管理職能不足 34 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的總體把握 綜合計(jì)劃/受理/資產(chǎn)負(fù)債管理客戶項(xiàng)目受理稽核評(píng)價(jià)/法律事務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目儲(chǔ)備與分期管理（ 綜計(jì)局）綜計(jì)局評(píng)審管理局評(píng)審四局信管局分行國金局評(píng)審財(cái)務(wù)、市場分析項(xiàng)目審議合同談判、簽約貸款發(fā)放貸款回收不良資產(chǎn)化解清算/結(jié)算/會(huì)計(jì)核算資金運(yùn)作評(píng)審評(píng)審評(píng)審?fù)鈪R項(xiàng)目談判、貸款執(zhí)行業(yè)務(wù)流程重組 漢普咨詢 項(xiàng)目副組長 王玉榮 開行 目標(biāo)流程優(yōu)化 設(shè)計(jì) 36 總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 37 目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn) 1 以客戶為中心進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā) ， 提供全方位金融服務(wù) 2 綜合計(jì)劃體系化 3 計(jì)劃與執(zhí)行相分離 4 評(píng)審流程簡化與規(guī)范化 5 審查 、 執(zhí)行與評(píng)價(jià)相分離 6