【正文】 業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)?BPR概述?大客戶管理?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（ SLA）?市場(chǎng)預(yù)測(cè)?滾動(dòng)性投資管理?組織架構(gòu)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系?業(yè)績理念培訓(xùn)內(nèi)容 頁碼?1?57?122?157?185?235?266?3190BPR概述內(nèi)容? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 （ BPR是什么？）? 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點(diǎn)（ BPR核心特征？ ）? 實(shí)施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個(gè)問題（ 如何推廣 BPR？）1中國電信? 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)加速多樣化? 技術(shù)創(chuàng)新極快、不確定性很大? 市場(chǎng)響應(yīng)問題、大客戶流失? 普通客戶的期望值不斷提高顧客（Customer）技術(shù)變化（ Change）競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性? 新的競(jìng)爭(zhēng)格局? 市場(chǎng)份額下滑? 價(jià)格壓力（如長話）大環(huán)境? 資本市場(chǎng)的要求? WTO的壓力? 監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇2中國電信已提出了集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有力的資本投資控制世界級(jí)的現(xiàn)代電信運(yùn)營商需領(lǐng)先的六個(gè)方面強(qiáng)大的營銷和銷售能力不間斷的新增長點(diǎn)良好的人力資源管理有效的監(jiān)管管理高效的運(yùn)行與客戶服務(wù)“ 全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán) ”集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)3達(dá)到集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)還需越過重重障礙體制架構(gòu)流程機(jī)制IT觀念“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán) ”集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)4阻礙中國電信發(fā)展 可能的問題癥結(jié)阻礙中國電信發(fā)展 可能的問題癥結(jié)1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2. 國企組織架構(gòu)的通病 –不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績責(zé)任中心3. 業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場(chǎng)營銷等關(guān)鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變體制架構(gòu)流程機(jī)制IT觀念需要根本性的突破，以做到?以客戶為中心?以市場(chǎng)為導(dǎo)向?以效益為目標(biāo)5BPR概述內(nèi)容? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 （ BPR是什么？）? 中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點(diǎn)（ BPR核心特征？ ）? 實(shí)施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個(gè)問題（ 如何推廣 BPR？）6業(yè)務(wù)流程重組的概念? 定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組? 動(dòng)因：業(yè)務(wù)流程重組的原因? 時(shí)機(jī)：什么時(shí)候開展業(yè)務(wù)流程重組? 方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程? 關(guān)鍵：如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功? 結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善 (國際電信案例 )7什么是業(yè)務(wù)流程重組 (BPR)?“ 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘ 顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化 ’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 ”業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程Hammer ChampyBPR 摒棄了職能導(dǎo)向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR 壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR 運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量8業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是? 全方位地而非片面地思考問題? 全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化? 根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是? 對(duì)單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計(jì)算機(jī)化? 精兵簡政的單一行動(dòng)? 良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品9進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)因顧客Consumer競(jìng)爭(zhēng)Competition變化Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：? 專業(yè)化分工? 組織分層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入 “3C”時(shí)代10工業(yè)時(shí)代管理模式在 “3C”時(shí)代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；11什么時(shí)候開展業(yè)務(wù)流程重組處于不同階段的企業(yè)應(yīng)選擇不同的時(shí)機(jī)實(shí)施 BPR需要實(shí)施 BPR的三類企業(yè)：? 企業(yè)身陷困境，處于背水一戰(zhàn)的狀態(tài)? 企業(yè)目前情況尚可，但可能會(huì)陷入困境? 目前業(yè)績良好同時(shí)希望將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開實(shí)施 BPR的時(shí)機(jī)：? 出現(xiàn)生存危機(jī)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為 BPR承擔(dān)分外的工作? 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較大的進(jìn)取動(dòng)作? 發(fā)現(xiàn) BPR可以帶來遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平的運(yùn)作能力12怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計(jì)劃和啟動(dòng) 調(diào)研與診斷 重新設(shè)計(jì) 方案實(shí)施 后期工作? 概念準(zhǔn)備? 組織準(zhǔn)備? 標(biāo)桿研究? 內(nèi)部調(diào)查? 專家會(huì)診? 設(shè)計(jì)備選方案? 方案評(píng)估? 方案審批? 試點(diǎn)? 調(diào)整? 推廣? 配套改革? 周期性評(píng)估? 持續(xù)改進(jìn)13綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)14在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持 戰(zhàn) 略 信 息 系 統(tǒng) 業(yè) 績 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng) 境境業(yè)行15如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功 BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實(shí)施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到16? 明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與 (要點(diǎn) 1~4)? 縝密的實(shí)施策略 (要點(diǎn) 5~10)? 有效的項(xiàng)目組織及管理 (要點(diǎn) 11~15)? 主動(dòng)的變革管理 (要點(diǎn) 16~20) 成功的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn)17明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑作為一個(gè)系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓投入最優(yōu)秀人員要點(diǎn) 1：要點(diǎn) 2：要點(diǎn) 3：精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的 “所有者 ”，他們能夠準(zhǔn)確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部門參與要點(diǎn) 4：18縝密的實(shí)施策略考慮使用 “試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣 ”方法要點(diǎn) 5： 業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過 “試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣 ”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn) 仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門 /領(lǐng)域要點(diǎn) 6： 應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門 /領(lǐng)域作為第一波的實(shí)施部門避免采用過分理想化的方案要點(diǎn) 7： 過分理想化方案其實(shí)施難度往往超過一般的想象。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點(diǎn)要求，因?yàn)樵S多問題往往可以通過其它方式解決慎重評(píng)價(jià)實(shí)施方法要點(diǎn) 8： 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施之前應(yīng)慎重評(píng)價(jià)實(shí)施方法，并詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)程縝密籌劃實(shí)施進(jìn)程要點(diǎn) 9： 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施會(huì)隨時(shí)間的推進(jìn)在不同部門漸次展開。應(yīng)安排合理的實(shí)施進(jìn)程以實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組時(shí)已具備了必要的知識(shí)和技能集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果要點(diǎn) 10： 業(yè)務(wù)流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強(qiáng)組織內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目的信心，消除阻力，同時(shí)獲得進(jìn)一步實(shí)施所需的支持。抓住重點(diǎn)，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力19有效的項(xiàng)目組織及管理實(shí)施配套的組織變革要點(diǎn) 11： 變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目管理的核心要素。實(shí)施 BPR會(huì)改變組織中人們思考和行動(dòng)的方式，因此應(yīng)當(dāng)作配套的組織變革與其它企業(yè) /部門緊密協(xié)作要點(diǎn) 12： 企業(yè)中往往同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目，此外，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目往往需要外部力量的參與。因此，項(xiàng)目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)、合作至關(guān)重要。密切跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展要點(diǎn) 13： 拖期是項(xiàng)目實(shí)施過程中常見的問題。仔細(xì)制定計(jì)劃、而后嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行是保證項(xiàng)目如期完成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備要點(diǎn) 14： 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計(jì)不足，事實(shí)上，這極大的影響業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)展，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備鼓勵(lì)員工廣泛參與要點(diǎn) 15： 員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。實(shí)踐表明， 1/3以上員工不同程度的參與才有可能達(dá)到最佳效果20主動(dòng)的變革管理尋找合適的高層支持者要點(diǎn) 16： 項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人可以扮演 “項(xiàng)目大使 ”的角色，這有助于項(xiàng)目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機(jī)構(gòu)離開后項(xiàng)目仍能推進(jìn)。項(xiàng)目的成敗應(yīng)與其個(gè)人目標(biāo)直接掛鉤營造緊迫感要點(diǎn) 17： 在組織內(nèi)部營造緊迫感是實(shí)施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度充分激勵(lì)項(xiàng)目成員要點(diǎn) 18： 要使參與項(xiàng)目變得富有吸引力，使項(xiàng)目成員相信參加項(xiàng)目可以為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，而不是冒更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組不應(yīng)該是安置 “問題員工 ”地方。與利益相關(guān)者持續(xù)溝通要點(diǎn) 19： 變革意味著不確定、風(fēng)險(xiǎn)、不安和恐懼。任何利益相關(guān)者都可能形成對(duì)項(xiàng)目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷靜要點(diǎn) 20： 項(xiàng)目成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中通常會(huì)經(jīng)歷一個(gè)典型的 “興奮 — 沮喪 — 興奮 ”的 “S型 ”過程。正確管理項(xiàng)目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動(dòng)21BPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革 BPR與組織的主要目標(biāo)分離不會(huì)走就想跑計(jì)較名稱以 IT為先導(dǎo) ,而不是作為 BPR的固化手段期望過高對(duì)新流程不做試點(diǎn)就肓目推廣不著重于關(guān)鍵要解決的問題 ,為 BPR而 BPR22實(shí)施 BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范實(shí)施 BPR的風(fēng)險(xiǎn)? 生產(chǎn)不穩(wěn)定? 發(fā)展速度下降? 員工士氣消沉? 人力資源管理成本上升? 企業(yè)的近期利潤不足? ……變革夭折或失?。★L(fēng)險(xiǎn)防范措施? 正確把握重組的條件和時(shí)機(jī)? 正確選擇要重組的流程和環(huán)節(jié)? 重視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革? 正確理解和發(fā)揮 IT的作用? 配套改革要跟上23電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC（ 1/3）? 1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè)? 對(duì)于客戶要求 ,從來都是按自己的時(shí)間表作出反應(yīng) ,也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何? 該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù) ,即將貝爾公司的客戶 (居民或企業(yè) )與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項(xiàng)業(yè)務(wù)占其總收入的 20%和總利潤的 50%? 一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花 15天時(shí)間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要 30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會(huì)花多少時(shí)間? 突然之間，競(jìng)爭(zhēng)來臨，新進(jìn)入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：24電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 2/3）由專案小組為顧客服務(wù)專案專員代替專案小組實(shí)現(xiàn)客戶自我服務(wù)?總經(jīng)理帶隊(duì)，上門拜訪 ATT、SPRINT和 MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠(yuǎn)的要求?成立二個(gè)不同類型的再造小組，一個(gè)提出新的想法，另一個(gè)通過實(shí)踐來檢驗(yàn)這些想法并進(jìn)行修正?將舊流程中地點(diǎn)分散、管理獨(dú)立、分屬于各個(gè)部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計(jì)小組專心于如何減少周期、降低費(fèi)用的同時(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量?幾個(gè)月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時(shí)，僅一個(gè)地方就為公司節(jié)省 100萬美元?用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個(gè)人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情?信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計(jì)算機(jī)終端進(jìn)行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)?使公司對(duì)顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實(shí)質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情?認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)?對(duì)客戶而言，接入服務(wù)與平時(shí)打電話差不多?而公司將不再需要手工操作，并達(dá)到零周期的目標(biāo)。公司成本將從8800萬美元降至 600萬美元，更重