【正文】 %65%2023 年底 2023 年6月 2023 年底預(yù)計交換端口 纜線端口 傳輸端口 數(shù)據(jù)端口 動力平均 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 % 05102023年 2023年億元22年 21年 固定資產(chǎn)投資比去年下降 % 投資收入比 % ，充分利用存量資源，更注重投資 效益 % 8 1k 4隨著大客戶流程的推進，“以點帶面”使前端各部門結(jié)合 BPR理念建立了行之有效的營銷模式，商客、公客的各項推進工作有序開展 前端部門 客戶群體劃分標準 主要客戶數(shù)量 歸口管理業(yè)務(wù) 大客戶部 月運營商消費為元以上的客戶 網(wǎng)絡(luò)元素、數(shù)據(jù)、 PBX等 小交、專網(wǎng) 商業(yè)客戶部 月運營商消費額為元以下的乙類客戶和個體高端客戶 多媒體業(yè)務(wù)、 ISND； 和寬帶業(yè)務(wù)（ ADSL、 LAN） 公眾客戶部 其余客戶 PSTN、 增值業(yè)務(wù)和 PAS 前端客戶部門 客戶群體定義 客戶數(shù)量 負責歸口管理業(yè)務(wù) 前端部門 銷售渠道 市場責任 大客戶部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 10號 直接銷售、大客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 高端客戶直接銷售、信函關(guān)懷、商業(yè) 客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳受理 代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開發(fā) 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場發(fā)展 防止新建小區(qū)、大樓的流失 前端客戶部門 銷售渠道的建立 市場責任 詳見：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場預(yù)測流程說明、 前端營銷渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件 .(WOR) 例 9 1k ...隨著大客、商客、公客營銷模式的建立；積極探索了低成本的電話營銷模式，促進了話務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng) ?世界杯有獎競 ?開心熱線 ?昆明旅游節(jié)熱線 ?電話收發(fā)郵件 ?便民熱線 引導(dǎo)用戶電話消費挖掘電話消費市場 發(fā)展電話銷售模式，探索低成本的營銷方法 ?柜臺服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變 ?電話營銷 — 變被動為主動營銷 ?建立完善的電話營業(yè)模式 完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機制 ?按 SLA時限嚴格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標準 ?完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立運營商業(yè)務(wù)資料庫 0202304000060000800001000001202301月 2月 3月 4月 5月2023年2023年“ 10”業(yè)務(wù)明顯增長 以客戶服務(wù)部作為電話銷售中心 10 1k ，網(wǎng)絡(luò)中心實現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場 + 取消職能化管理機制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性 公司的考核機制由上至下逐層覆蓋，管控部門統(tǒng)計流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級考核機構(gòu)通過業(yè)績和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門的權(quán)威性 公司考核委員會 網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部內(nèi)部考核 各二級部門內(nèi)部考核 問題 新組織架構(gòu)解決方案 結(jié)論 原有職能管理中存在的優(yōu)點，可以在新架構(gòu)下通過設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進行支撐和完善 不同部門在業(yè)務(wù)流程中擔任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實施、配合等要素劃分，管控部門擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 11 1k 口（ SLA） 以保證項目順利實施 營銷服務(wù)中心 資源調(diào)配建設(shè)部 市場需求情況 資源狀況，建設(shè)成本 前后端 接口 ? 新增需求的業(yè)務(wù)種類、數(shù)量、地點、時間以及客戶要求 ? 客戶數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長的中短期預(yù)測 ? 簡單的經(jīng)濟效益分析 信息交流內(nèi)容 ? 資源現(xiàn)狀分析，確定解決方案：通過資源調(diào)配還是工程建設(shè)的方式 ? 如選擇資源調(diào)配，估算大約所需的時間 ? 如選擇建設(shè)方案，估算所需資金和建設(shè)工期 信息交流內(nèi)容 12 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 13 1k 實施第一階段進程 22年 2月 8日 3月 25日 實施效果評估階段進程 4月 27日 6月 39日 實施第二階段進程 3月 26日 4月 26日 工作重點 組織架構(gòu)調(diào)整 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整到位， 部門從 47個調(diào)整為 29個，實現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門職責 人員按照人隨事走原則劃撥到位， 前端、后端、控制支撐部門人員比例為： ： ： 12 在流程重組中，麥肯錫公司沒有涉及到崗位平臺的搭建和評價，留下空白點，各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責存在不匹配現(xiàn)象 進一步細化部門職責，根據(jù)項目實施的情況對部分部門的職責進行微調(diào)， 提出客戶響應(yīng)中心的定位問題 。 79 78 8 82共 4個 CC08交換局 ISDN實裝率均在40%以下 ,可進行一定數(shù)量的資源調(diào)配。 已設(shè)定單位建設(shè)成本的T T2目標及達標舉措 對 ABC分區(qū)有初步結(jié)果 已選定了 6類節(jié)資方法的試點項目 后端對前端的響應(yīng)嚴格按照 SLA協(xié)議簽訂的時限要求和相應(yīng)的計劃建設(shè)管理辦法執(zhí)行貫徹。 試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益， 平均節(jié)資比為％。 36 1k 19 30 93 10 20 49 19 30 63 9 21 40 19 30 110 10 20 82 160 0 (天 ) 20 40 60 80 1 120 140 180 T0 T1 T0 T1 T0 T1 語音業(yè)務(wù) PAS業(yè)務(wù) DDN業(yè)務(wù) 142天 79天 112天 70天 159天 112天 在流程 ，分專業(yè)、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設(shè)響應(yīng)時間的改善目標，并落實到 SLA中 立項前 立項審批 項目實施 在滾動性投資流程實施細則中，在分設(shè)備、線路兩大類的基礎(chǔ)上，細化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè)；同時，還針對不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品及投資建設(shè)實施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應(yīng)時限，并納入關(guān)鍵業(yè)績指標 “市場響應(yīng)“的考核中。 對比考慮新建接入點和就網(wǎng)上主干資源進行調(diào)配的建設(shè)成本，從節(jié)資的角度考慮方案的確定。 現(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度 ， 可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶 充分利用現(xiàn)有資源來滿足發(fā)展的用戶需求，減少維護工作量，提高資源利用率 現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點共有容量 608L， 空余 565L， 周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點 方案確定的基本原則 案例 41 1k 方案 A： 在花園內(nèi)新建 10L的接入點 ， 解決花園內(nèi)住宅用戶及附近鋪面的用戶 。 ， 在本區(qū)內(nèi)已有待裝用戶的情況下 ， 不能及時提供用戶需求 。 花園旁新建兩個小區(qū) ， 距離另一個接入點較近 ， 可考慮對該接入點進行 448L擴容 ， 將該接入點容量擴展為 10L，解決這兩個小區(qū)內(nèi)住戶的通信 。 4. 縮短了建設(shè)周期 ， 能及時滿足用戶需求 。 虛線象限內(nèi)的部門表明有較準的市場預(yù)測，投資效益較高。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務(wù)等級提供排障服務(wù)。 項目實施的效果 ?支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認及工作傳遞流程。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設(shè)和資產(chǎn)管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務(wù)的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務(wù)支持小組，分管副總牽頭，負責支持解決跨本地網(wǎng)資 源調(diào)配及技術(shù)方案等問題。 項目的推進必須與生產(chǎn)實際相結(jié)合、“以點帶面”，逐步推進各項關(guān)鍵流程； 在項目推進中，應(yīng)根據(jù)實際需要，加強員工的培訓(xùn)、消除其對新的管理體制和運行方式的不適應(yīng)性； 53 1k 、復(fù)雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應(yīng)“與時俱進”根據(jù)實際進行調(diào)整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產(chǎn)流程進行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準備； ?加大員工培訓(xùn)力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機構(gòu)在改革調(diào)整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產(chǎn)實踐相結(jié)合。 分公司 省公司 52 1k 障機制 。 ?綜合運用調(diào)度、調(diào) 配、建設(shè)等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護、集中管理； 階段性成果： 49 1k ? 集團公司“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細化 (2/2) 五項機制創(chuàng)新 ?競爭上崗機制創(chuàng)新 ?績效考核機制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機制創(chuàng)新 ?員工培訓(xùn)機制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調(diào)撥相結(jié)合； ?建立 KPI指標體系： ?實行層層分解； ?全部指標落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓(xùn)力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術(shù)“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 ， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改進（ 1/2） 財務(wù) 7 1k BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡(luò)資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性