【正文】 是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動 ， 或者選擇執(zhí)行與對手截然不同的活動 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空將所有的活動 ， 都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務(wù) 。 它的飛機自登機門 、重新起飛的時間只要十五分鐘 ，所以它的飛機總數(shù)不多 ， 卻能比對手飛更多時數(shù) 、 更頻繁的班次 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 它并不提供餐點 、 指定座位 、 或者頭等服務(wù) 。 而乘客不必透過旅行社 ， 直接在登機口向自動售票機購票 ， 也使得西南航空少掉了傭金的支出 ， 標(biāo)準(zhǔn)化的七三七客機機隊 ， 進(jìn)一步提高了維修效率 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 跟西南航空一樣 ， IKEA選擇以不同於對手的方式來執(zhí)行活動 。 一般家具所提供的價值鏈?zhǔn)潜M量訂制 、 盡量服務(wù) ， 但是成本也高 。相反地 ， IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲服務(wù) ， 來換取成本的降低 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略定位有三種主要來源：第一種是 種類定位 選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類 ， 而非選擇顧客的區(qū)隔 。這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)時 ， 最合乎經(jīng)濟(jì)考量 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以吉費盧 （ Jiffy Lube） 這家公司為例 ， 它專門提供汽車潤滑的服務(wù) ， 并不插手其的汽車修理和維護(hù)工作 。 比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠 ， 它的價值鏈更快又更低成本的服務(wù) ... 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 所以吸引許多顧客寧愿 “ 分批采購 ” ， 到吉費盧來換油 。 再到吉費盧對手的店里去完成其它的服務(wù) 。 這種 種類的定位 可以服務(wù)多種顧客 ， 不過 ， 通常只能滿足顧客的一部分需求而已 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二種定位則是 需求定位 ,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個族群顧客為主的做法： 某個顧客群有特殊需求 ， 而某一套經(jīng)過特別設(shè)計的活動能夠滿足這些需求 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格 ， 而且要求不同的產(chǎn)品特性 、 資訊與服務(wù) ， IKEA的顧客群便是一例 。 它的目標(biāo) ， 就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求 ， 而不只是滿足一部分而已 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第三種是定位 ， 稱之為 接觸管道定位 強調(diào)以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客 ， 接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置 ， 也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等 ， 然后以一套最好的活動組合來吸引顧客 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見 。 以美國的卡邁克連鎖電影院（ Carmike Cinema） 為例 ， 它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院 。 這種市場規(guī)模小 、 票價又不如大城市 ， 它是怎么賺到錢的呢 ？答案在於卡邁克采行一套獨特的活動 ， 來獲得精簡的成本結(jié)構(gòu) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 卡邁克在各個小城里開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化 、 低成本的戲院 ， 需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單 。 單靠著獨家的資訊系統(tǒng)和管理流程 ， 每家當(dāng)?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€經(jīng)理 ， 省去了許多行政人力 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 集中化的采購 、 較低的租金和人事成本 ，以及超低的企業(yè)經(jīng)費 ， 都成為卡邁克的優(yōu)勢 。 同時 ， 是接觸管道定位的一個例子 。 重要的是 ， 這些顧客群的需求并無不同 ， 不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合 ， 例如行銷 、 訂單處理 ， 后勤運輸與售后服務(wù) ， 通常很不一樣 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 找出定位的定義之后 ， 現(xiàn)在來談策略究竟是什么 。 策略就是要創(chuàng)造一個獨特而有價值的位置 ， 而這個位置有一套與眾不同的活動 。 策略定位的本質(zhì) ， 就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 持久的策略需要取舍 : 選到一個獨特的位置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢 ， 因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿 。 首先 ， 競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對手 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如連鎖百貨 .Penny就在重新定位 ， 試圖從席而斯（ Sears） 的追隨者 ， 轉(zhuǎn)變成更高級 、 更流行走向的軟性百貨零售商 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船 。 模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點 ， 一方面又維持著本身既有定位 。 它會把新的特色 、 服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動上面 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后 ， 決定采用腳跨兩條船的方法 。 它一方面維持原先全面服務(wù)的定位 ，另方面也模仿西南航空 ， 推出若干定點直飛航線 ， 取名為大陸輕便班次 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 同樣取消了供餐和頭等艙服務(wù) ， 增加了飛行頻率 、 降低了票價 、 縮短了重新起飛時間 。 不過 ， 因為大陸的大部分航線還是提供全面服務(wù) ， 所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度 ，以及不同類型的混合機隊 ， 行李可以托運 ， 座位也須經(jīng)指定 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 問題是 ， 策略位置如果不與其他位置之間有所取舍 ， 勢必?zé)o法持久 。 當(dāng)活動與活動之間不能相容的時候 ， 就產(chǎn)生了取舍的需要 。簡單的說 ， 取舍指的是魚與熊掌不能兼得 ， 一方多出一點 ， 另一方就要少掉一點 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 航空公司可以選擇供餐 （ 因而增加成本 、 拉長重新起飛時間 ） ， 也可以選擇不要 ， 但是如果兩者都要 ， 效率不彰將是必然的后果 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 取舍帶來了選擇的痛苦 ，但同時也保護(hù)企業(yè)免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以露得清 （ Neutrogena） 洗面皂為例 ， 它的種類定位是提供一種對皮膚溫和 ， 不留殘余物 、 酸堿度平衡的洗面皂 。 為了強化定位 ，早期的露得清將通路集中在藥房 、不做價格促銷 ， 而且使用比較慢 、比較貴的制程來凝固肥皂 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在這樣定位選擇下 ， 露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分 。 它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 為了肥皂特色 ， 它也犧牲了制造上的效率 。 在它的原始定位中 ， 露得清做了這么多的取舍 ，而這些取舍也保護(hù)它遠(yuǎn)離競爭者的模仿 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 為何要取舍 ， 有三個理由： 第一是來自於形象或聲望的不一致 。原本提供某一種價值的企業(yè)