【正文】 化的有效來源？是否使企業(yè)具有獨(dú)特的競爭性質(zhì)而難于被對(duì)手模仿？ 2。是否存在顧客可感知的價(jià)值？ 3。是否實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)？表現(xiàn)在是否覆蓋了多個(gè)部門或產(chǎn)品？是否提供了潛在的進(jìn)入市場的多種方法？ ? 形成：首先要求對(duì)何種競爭能力應(yīng)構(gòu)建和支持有一致的看法；其次是負(fù)責(zé)能力形成的管理隊(duì)伍要穩(wěn)定 ? 應(yīng)用：爭取取得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 鞏固：企業(yè)高層管理者對(duì)核心能力保護(hù)和加強(qiáng)始終給以高度警惕，原因：1?？陀^上隨著時(shí)間推移，核心能力往往會(huì)演變成一般能力； 2。主觀上，如沒有專門的經(jīng)理全面負(fù)責(zé)能力的管理、部門之間的溝通或交流障礙、缺乏進(jìn)一步的資助等 東洋管理學(xué)院 第三節(jié) 競爭戰(zhàn) ? 認(rèn)清自己的競爭地位： ? 市場占有率 ? 思想占有率：如知名度、地域覆蓋程度 ? 競爭戰(zhàn)的類型及原則 ? 防御戰(zhàn) ? 進(jìn)攻戰(zhàn) ? 側(cè)擊戰(zhàn) ? 游擊戰(zhàn) 東洋管理學(xué)院 四種不同的競爭地位 ? 市場領(lǐng)導(dǎo)者： ? 擴(kuò)大整個(gè)市場需求規(guī)模 ? 保衛(wèi)或擴(kuò)大自己的市場占有率 ? 市場挑戰(zhàn)者：為挑戰(zhàn)而生 ? 市場追隨者：平平淡淡才是真 ? 市場利基者：不以利小而不為 東洋管理學(xué)院 防御戰(zhàn)的原則 面對(duì)無法避免的戰(zhàn)爭，而堅(jiān)持不打第一槍的政治家是對(duì)其祖國的一種犯罪。 —— 克勞塞維茨 ? 原則： ?只有市場領(lǐng)袖才有資格考慮防御 ?最好的防御策略就是造就攻擊自己的勇氣 ?強(qiáng)硬的挑戰(zhàn)性競爭行為應(yīng)予以堅(jiān)決制止 ?評(píng)論： ?領(lǐng)導(dǎo)者決不能忽視挑戰(zhàn)，但也不能坐等挑戰(zhàn)而不搶先推出新產(chǎn)品或 ?新服務(wù)。移動(dòng)靶往往是難以擊中。 ?警告： ?一個(gè)公司不可輕率地?cái)喽ㄗ约壕佑陬I(lǐng)導(dǎo)地位，否則它不會(huì)有足夠的實(shí)力來實(shí)施真正的防御戰(zhàn)略。 東洋管理學(xué)院 進(jìn)攻戰(zhàn)的原則 在沒有取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地方，你必須根據(jù)已有的條件靈活地在關(guān)鍵之處 創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 ———— 克勞塞維茨 ? 原則： ? 第一進(jìn)攻原則：搞清楚市場領(lǐng)袖的實(shí)力 ? 第二進(jìn)攻原則：從領(lǐng)袖公司的力量中發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，并奮起而攻之 ? 第三進(jìn)攻原則：進(jìn)攻的戰(zhàn)線越短越好 ? 評(píng)論： ? 挑戰(zhàn)者獨(dú)立行動(dòng)時(shí)，要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣，不要把增加市場份額作為你的目標(biāo)。在攻擊戰(zhàn)中，你的目標(biāo)必須在于減少領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額或增加你與他相對(duì)的市場分額。 ? 最好的辦法是，把領(lǐng)導(dǎo)者最弱處變?yōu)樽约旱淖顝?qiáng)處。 東洋管理學(xué)院 側(cè)擊戰(zhàn)的原則 追擊是通向勝利的第二步行動(dòng)。在許多情況下，它比第一步更為重要。 ——— 克勞塞維茨 ? 側(cè)擊原則： ? 第一側(cè)擊原則：細(xì)分進(jìn)入，轉(zhuǎn)入尚未產(chǎn)生競爭的領(lǐng)域 ? 第二側(cè)擊原則：戰(zhàn)術(shù)上要具有突然性，做到出奇不意 ? 第三側(cè)擊原則：追擊與進(jìn)攻同樣重要 ? 側(cè)擊方式： ? 低價(jià)側(cè)擊、高價(jià)側(cè)擊、產(chǎn)品小型化側(cè)擊、產(chǎn)品大型化側(cè)擊、營銷渠道側(cè)擊 ? 評(píng)論： ? 側(cè)擊戰(zhàn)略要求革新 —— 開發(fā)新產(chǎn)品或新市場。許多大規(guī)模側(cè)擊行為往往是通過推出較高（低）價(jià)格的產(chǎn)品、較大（?。┬┑漠a(chǎn)品，或一些具有其他特色的產(chǎn)品或服務(wù)來重新劃分市場。早日認(rèn)識(shí)到某一趨勢(shì)并使產(chǎn)品作出適應(yīng)該趨勢(shì)的變動(dòng)是側(cè)擊襲擊的好辦法。不過做到出奇不意顯然是很重要的。 ? 警告： ? 側(cè)擊戰(zhàn)通常涉及新產(chǎn)品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的戰(zhàn)略 東洋管理學(xué)院 游擊戰(zhàn)的原則 敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我進(jìn)。 ———— 毛澤東 ? 游擊戰(zhàn)的原則： ? 應(yīng)瞄準(zhǔn)一塊小到能守住的細(xì)分市場 ? 無論取得多大成功，都不要試圖象市場領(lǐng)袖那樣去行動(dòng) ? 時(shí)刻準(zhǔn)備望風(fēng)而逃 ? 游擊戰(zhàn)的方式： ? 地理游擊戰(zhàn)、人口游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、產(chǎn)品游擊戰(zhàn) ? 評(píng)論： ? 這是任何一個(gè)市場大部分參與者采取的戰(zhàn)略 —— 這些公司太小，不能直接成為領(lǐng)導(dǎo)者，但可以在各個(gè)小池塘里成為大魚，不過離領(lǐng)導(dǎo)者地盤教遠(yuǎn)，且規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，故而易為其忽視 —— 這與側(cè)擊戰(zhàn)不同，后者的目標(biāo)是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者教重要的市場部分 東洋管理學(xué)院 表：不同競爭者的競爭戰(zhàn)略 地位 防御 攻擊 側(cè)擊 游擊 市場領(lǐng)導(dǎo)者 ⅹ ⅹ 強(qiáng)大的競爭者 ⅹ ⅹ 弱小的競爭者 ⅹ 微不足道的競爭者 ⅹ 東洋管理學(xué)院 第五講 市 場 細(xì) 分 第一節(jié) 市場細(xì)分概論 第二節(jié) 市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)與原則 第三節(jié) 目標(biāo)市場的選擇 第四節(jié) 市場定位 東洋管理學(xué)院 第一節(jié) 市場細(xì)分概論 ?市場營銷策略的發(fā)展階段 ?市場細(xì)分的客觀基礎(chǔ) ?市場細(xì)分的作用 東洋管理學(xué)院 市 場 營 銷 策 略 的 演 變 ?大量營銷階段 ?差異化營銷階段 ?目標(biāo)市場營銷階段 ?福特汽車： ?大量生產(chǎn) 大量消費(fèi) ?“顧客可以在我們這里買到任何汽車，只要他所要的是黑色 T型轎車” ?通用汽車：為合適的人生產(chǎn)制造合適的車（雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂亞克、別克、凱狄拉克） ? 東洋管理學(xué)院 市 場 細(xì) 分 的 客 觀 基 礎(chǔ) ?客觀基礎(chǔ)：消費(fèi)需求的差異性 ? 定制營銷 ?個(gè)性化需求 大量生產(chǎn) 東洋管理學(xué)院 市 場 細(xì) 分 的 作 用 ? 分析市場時(shí)機(jī)，開拓新市場 ? 集中企業(yè)資源，投入目標(biāo)市場 ? 有利于企業(yè)制訂適當(dāng)?shù)臓I銷策略 東洋管理學(xué)院 第二節(jié) 市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)和原則 ? 市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)： ? 地理變數(shù) ? 人口變數(shù)：性別、年齡等 ? 心理變數(shù) ? 行為變數(shù) ? 市場細(xì)分的原則： ? 可衡量性：規(guī)模和購買力可衡量程度的大小 ? 可接近性：有效到達(dá)細(xì)分市場并為之有效服務(wù)的程度 ? 有效性：細(xì)分市場要有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和發(fā)展?jié)摿? 東洋管理學(xué)院 第三節(jié) 目標(biāo)市場的選擇 ? 評(píng)估細(xì)分市場 ? 目標(biāo)市場范圍策略 ? 市場細(xì)分化策略 東洋管理學(xué)院 評(píng) 估 細(xì) 分 市 場 適當(dāng)?shù)囊?guī)模和發(fā)展?jié)摿?—— 市場 公司的目標(biāo)和資源 —— 公司 市場的吸引力 —— 競爭 東洋管理學(xué)院 市場的吸引力 —— 競爭環(huán)境分析 同行業(yè)的競爭者 潛在的競爭者 替代產(chǎn)品 購買者的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 潛在的 競爭者 供應(yīng)方 同行業(yè) 競爭者 買 方 替代產(chǎn)品 東洋管理學(xué)院 同行業(yè)的競爭者 ? 現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量與規(guī)模結(jié)構(gòu) ? 行業(yè)所處的生命周期階段 ? 產(chǎn)品差異性、品牌識(shí)別與客戶轉(zhuǎn)購成本 ? 成本結(jié)構(gòu)。如果產(chǎn)品的固定成本或庫存成本高，或者研究開發(fā)成本高，企業(yè)勢(shì)必會(huì)努力擴(kuò)大銷售額以分?jǐn)偵鲜龀杀?，包括降價(jià)，這樣一來，就有可能加劇競爭的壓力 ? 退出成本 ? 競爭成敗的重要性 東洋管理學(xué)院 替代品的競爭者 ? 第一 ， 可用來替代商品 X的商品 ， 其價(jià)格和替代性為商品X的生產(chǎn)者所能制訂的價(jià)格設(shè)置了最高限度；同時(shí) ， 這個(gè)最高限價(jià)又對(duì)商品 X的利潤潛力做了一定的限制 。 ? 第二 ， 除非商品 X的賣者能夠提高質(zhì)量 ， 通過降低成本來降低價(jià)格 ， 或者使其產(chǎn)品與它的替代品形成差異 ， 否則可能由于替代品的入侵 ， 它們就有在銷售和利潤方面冒低增長的風(fēng)險(xiǎn) 。 ? 由替代品造成的競爭強(qiáng)度是由商品 X的單位銷售量和替代產(chǎn)品的銷售價(jià)格之間的交叉需求彈性表現(xiàn)出來的 。 X的銷售對(duì)于替代品價(jià)格的變化越是敏感 ， 替代品的競爭影響就越強(qiáng)大 。 東洋管理學(xué)院 潛在的進(jìn)入者 ? 進(jìn)入壁壘： ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 商標(biāo)的偏好和顧客的忠誠 ? 資本的要求 ? 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì) 。 包括以下這些因素：取得最好最便宜的原材料的有利途徑 、 擁有專利權(quán)和獨(dú)特的技術(shù)知識(shí) 、 學(xué)習(xí)曲線和經(jīng)驗(yàn)曲線的效果 、 有利的地段和政府的補(bǔ)貼等 ? 接近銷售渠道 ? 政府行動(dòng)和政策 ? 預(yù)期的現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者的反應(yīng) ： ? ① 現(xiàn)有企業(yè)在防衛(wèi)它們的市場地位 ， 抵制進(jìn)入方面早有歷史紀(jì)錄 。 ② 現(xiàn)有企業(yè)擁有抵制新企業(yè)進(jìn)入的充足的財(cái)力 。 ③ 現(xiàn)有企業(yè)能夠?qū)︿N售者和顧客施加影響以保持它們業(yè)務(wù) 。 ④ 現(xiàn)有企業(yè)有能力并愿意削減價(jià)格以保持它們的市場份額 。 ⑤ 產(chǎn)品需求擴(kuò)大緩慢 。⑥ 對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)來說 ， 預(yù)期離開市場不如決一死戰(zhàn)來得合算一些 。⑦ 競爭企業(yè)的 “ 品格 ” 東洋管理學(xué)院 供應(yīng)者的經(jīng)濟(jì)力量 ? 投入對(duì)于買者不管怎樣都是重要的 ? 供應(yīng)集團(tuán)受幾個(gè)大型企業(yè)支配 ? 供應(yīng)者各自的產(chǎn)品具有較大差異，使買者的轉(zhuǎn)換成本高 ? 購買企業(yè)不是供應(yīng)者的重要顧客 ? 一種投入的供應(yīng)者不必與其他行業(yè)供應(yīng)者的替代投入競爭 ? 供應(yīng)廠商集團(tuán)形成一種可信的前向一體化的威脅 東洋管理學(xué)院 顧客的經(jīng)濟(jì)力量 ? 買者規(guī)模很大，為數(shù)很大 ? 買者的購買在銷售行業(yè)的全部銷售中占有很大的比例 ? 供應(yīng)行業(yè)包括大量規(guī)模較小的賣者 ? 所購買的東西在賣者之間是標(biāo)準(zhǔn)化的 ，買者的轉(zhuǎn)換成本低 ? 買者形成一種可信的后向一體化的威脅 ? 行業(yè)的產(chǎn)品對(duì)買方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量無關(guān)緊要 ? 買者從若干個(gè)供應(yīng)者而不是從一個(gè)供應(yīng)者那里購買投入在經(jīng)濟(jì)上是可行的。 東洋管理學(xué)院 目 標(biāo) 市 場 范 圍 策 略 —— 如何界定業(yè)務(wù)或生意 產(chǎn)品 /市場矩陣 —— 按不同的顧客需要（以不同的產(chǎn)品來表示）和不同的顧客群（以不同的市場部分來表示）： 1。產(chǎn)品 /市場集中 2。產(chǎn)品專業(yè)化 3。市場專業(yè)化 4。選擇性的專業(yè)化 5。目標(biāo)市場包括整個(gè)市場 四維定義： 1。需求 —— 萊維特（ 1960） 2。產(chǎn)品 /技術(shù) —— 安索夫（ 1967） 3。客戶 —— 哈南（ 1974） 4。地域 東洋管理學(xué)院 案例 1：航空公司界定自己的目標(biāo)市場 20世紀(jì) 80年代中葉，當(dāng)揚(yáng) 卡爾松成為斯堪的那維亞聯(lián)合航空公司（）的時(shí)，他對(duì)公司的目標(biāo)市場進(jìn)行了重新定義：集中發(fā)展歐洲民航運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定市場 —— 經(jīng)理階層。即產(chǎn)品 ——民航運(yùn)輸、需求 —— 商務(wù)旅行、客戶 —— 經(jīng)理、地域 —— 歐洲。這意味著減少了對(duì)其它市場領(lǐng)域的注意，包括飛機(jī)租賃、經(jīng)濟(jì)艙座位的提供、貨運(yùn)、旅游航班、低關(guān)稅航運(yùn)市場部門等。 這一市場的特定需要是：在陸上和空中的準(zhǔn)點(diǎn)、安全、個(gè)性化和舒適。為此，開發(fā)了許多服務(wù)項(xiàng)目來適應(yīng)，例如，為實(shí)現(xiàn)在陸上提供舒適服務(wù)的目標(biāo)，保證在歐洲和美洲城市的賓館可以直接定座；擁有一支供租用的車隊(duì)，由豪華轎車、直升飛機(jī)和普通轎車組成，用于接送旅客；在一些城市還提供一種將旅客的行李從辦公室或賓館運(yùn)送到機(jī)場的特殊服務(wù)；在機(jī)場備有適當(dāng)裝飾、供旅客使用的特殊房間；更換了服務(wù)人員的舊制服；職員重現(xiàn)培訓(xùn)，以改進(jìn)服務(wù)水平和提高處理突發(fā)事件的能力，等。簡而言之，即向目標(biāo)顧客提供門對(duì)門的服務(wù)。 東洋管理學(xué)院 案例 2：西南航空公司 ? 市場定位： ? 產(chǎn)品：民航運(yùn)輸 ? 市場：自費(fèi)外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者 ? 地域：達(dá)拉斯 —— 奧斯汀 —— 休斯頓 ? 減少門到門的旅行時(shí)間 ? 需求： 輕松活潑的旅行生活 ? 低費(fèi)用的旅行費(fèi)用 ? 營銷措施： ? 飛機(jī)：全部選用“波音 737” ? 定票：電話定票，不通過旅行社（需要什么票 — 信用卡號(hào) — 確認(rèn)） ? 登機(jī)：報(bào)姓名 — 打出不同顏色卡片 — 以顏色依此登機(jī) — 自選座位 ? 機(jī)上：沒有頭等艙、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、不提供餐飲服務(wù) 東洋管理學(xué)院 案例 2：西南航空公司（續(xù)） ? 效果： ? 辦理登機(jī)時(shí)間比別人快三分之二 ? 飛機(jī)在機(jī)場一個(gè)起落只需