【正文】 ,使鑫科的業(yè)務單元定位不清 , “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 不能在工作中充分體現(xiàn)只有以市場為導向 ,以客戶為中心 ,才能引導企業(yè)更好的貼近市場 ,對市場的變化快速做出反應 ,生產(chǎn)市場上最具價值的產(chǎn)品 ,不斷改善服務?“ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 要求以營銷為龍頭，采購、生產(chǎn)、物流相配合，職能部門支持的運營體系；?在這種運營模式下，建立由利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心組成一套運營體系；?利潤中心考核的關鍵指標是利潤，引導不斷提升利潤；成本中心考核的關鍵指標是成本，引導不斷控制降低成本；費用中心考核的指標是費用，在保證工作質量的前提下，引導控制降低費用；任務中心考核的指標是完成任務，引導按時按質完成工作任務鑫科目前的運作中 ,生產(chǎn)環(huán)節(jié)居于核心地位 ,有以下原因 :1. 鑫科脫胎于國企集團 ,市場意識原本薄弱 ,供應、銷售、業(yè)務外包，公司本體只有生產(chǎn)業(yè)務，遠離市場。3. 自身構建銷售隊伍時，當時的銷售目標是保證生產(chǎn)運轉，至今仍在使用產(chǎn)銷率指標。4. 沒有明確的業(yè)務拓展戰(zhàn)略，所以在銷售管理上始終沒有對生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成拉動作用的任務要求。至今下達的任務，是最大限度生產(chǎn)能力下的產(chǎn)品售出Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 20頁只有戰(zhàn)略目標清晰，才能為設定關鍵績效指標提供方向，才能保證企業(yè)的各項工作向共同的目標努力企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)中期目標企業(yè)短期目標?績效管理的驅動對象是戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略實施的重要保證。?戰(zhàn)略不清晰，再完善的績效管理系統(tǒng)或再強的績效驅動力，都失去了實際意義。因為此刻，沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。?當員工的努力并未達到理想的結果時，開始抱怨指責。業(yè)務單元短期目標個人短期目標績效溝通績效評估績效反饋個人績效成果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績企業(yè)中期業(yè)績企業(yè)短期業(yè)績業(yè)務單元績效成果績效管理循環(huán)Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 21頁鑫科各業(yè)務單元表面上看都是利潤中心，考核指標中均包含利潤，且權重較大，由此引發(fā)了諸多矛盾針對采購?通過考核引導各分公司共同關注利潤；?利益交織在一起，形成部門之間質詢和制衡；對各業(yè)務單元考核利潤的初衷?物流公司是在機物料采購價上加 6%的差價來形成自己的利潤，賺取的是內(nèi)部利益，并不是真正的增量利潤；這樣采購實際價格越高，反映出的利潤越高?。職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門?分公司領導關心太多不是自己范疇之內(nèi)的事務，分散了精力，投入生產(chǎn)成本控制的精力減少；?利潤考核對促進績效提升的意義沒有很好地實現(xiàn)，浪費了管理資源；?考核指標不合理，加重了各單位的本位主義，也造成了內(nèi)部博弈和利益沖突?銷售與生產(chǎn)單位常因是以生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)，還是以客戶需求安排生產(chǎn)分歧很大，多數(shù)是以生產(chǎn)決定銷售；?采購職能分散在供應公司、物流公司和分公司，在采購價格上常有分歧，協(xié)調不好Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22頁公司組織構成單元的定位失當，兼之績效考核導向不清，導致公司本位主義嚴重，由此出現(xiàn)部門間的推諉扯皮有其必然性 部門間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因？ 1． 規(guī)章制度不健全、職責不清2． 業(yè)務流程不合理3． 部門本位主義嚴重4． 員工解決問題主動性不強 部門間是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？ ?認為公司部門間經(jīng)常推諉扯皮的比例達到 36%，對于問題的歸因突出在部門本位主義嚴重Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23頁鑫科尚未形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，以之來指導協(xié)調銷售、采購、生產(chǎn)和物流等價值鏈各環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)品競爭策略的作用?在客戶需求分析的基礎上，制定滿足客戶需求，給鑫科帶來更大利潤的產(chǎn)品營銷方案；?將客戶需求、利潤貢獻值和生產(chǎn)品種緊密聯(lián)系起來，形成一套最佳的產(chǎn)品生產(chǎn)方案；?制定一整套既滿足客戶需要，高價銷售，又節(jié)省成本的產(chǎn)品營銷流程和生產(chǎn)成本質量控制流程方案；?產(chǎn)品策略是以產(chǎn)品為載體聯(lián)結銷售、采購、生產(chǎn)、運輸、服務的紐帶和管理規(guī)則；?目前無論公司的銅帶產(chǎn)品還是異型產(chǎn)品在市場趨勢、目標市場選擇、產(chǎn)品結構、客戶管理、渠道建設、營銷組織建設等方面的研究不充分。?致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)的確定、技改方向、生產(chǎn)組織等方面的工作無據(jù)可依，這種情況下的設備投入、人力投入對公司而言都難以達到最佳績效?采購、運輸環(huán)節(jié)對于最佳運作方式的選擇沒有了方向Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 24頁企業(yè)經(jīng)營追求的是系統(tǒng)最優(yōu)，缺乏對價值鏈各環(huán)節(jié)指向同一目標的方向性指導，企業(yè)的成本管理勢必僅僅關注細節(jié)?對于銷售單位如何有選擇的接受訂單，如何建立、管理營銷渠道，如何確定銷售隊伍的合理規(guī)模沒有依據(jù)。?影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效指標科學性的設定?沒有事先制定不同產(chǎn)品的成本控制方案，銷售、采購、生產(chǎn)和運輸就不可能形成最佳聯(lián)動效應；?由于銷售、采購、生產(chǎn)和運輸各行其是，成本費用不能有效控制，凈利潤就很難提高；沒有產(chǎn)品策略的影響Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25頁價差作為考核指標對提高工作績效的指導意義不大，反而圍繞價差產(chǎn)生出許多矛盾價差的 由來?銷售價格減去采購價格就形成 “ 價差 ” ；?在管理費用、財務費用、生產(chǎn)完工成本相對穩(wěn)定情況下，價差是預測盈利空間的一種簡便方法；?鑫科已經(jīng)習慣這種預測盈利狀況的方法，價差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；圍繞差價的問題?在考核方面存在對利潤的重復考核；?從實際完成的價差與計劃價差看，波動很大，不準確，并起不到提升銷售價格的牽引作用；?經(jīng)營單位的管理者都關注價差，對導致價差不高的原因相互指責；?價差大并不能決定利潤就高；?價差在一定條件下，可以作為預測盈利空間的一種方法，但對價值鏈具體環(huán)節(jié)的工作指導意義不大；?價差做不到牽引經(jīng)營利潤提升，作為提升利潤的考核指標的作用不大；?增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標，用激勵措施去引導；價差的不足之處Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26頁鑫科經(jīng)營目標與管理手段相矛盾，應收賬款回收率的考核，導致貿(mào)易公司月末不發(fā)貨，影響銷售和生產(chǎn)的正常運行，影響了財務指標的真實性月末不發(fā)貨的原因?在對貿(mào)易公司、供應公司和其負責人的考核中都有應收賬款控制率限制，月末都在壓低應收賬款數(shù)額，導致月末 23天不訂貨發(fā)貨；?應收賬款管理導致月初松，月末緊的狀況；?正常的月末生產(chǎn)負荷被壓到其他工作日里，給分公司的設備和生產(chǎn)帶來不必要的壓力；?分公司因生產(chǎn)能力所限，會出現(xiàn)更多不能按期交貨的現(xiàn)象；?業(yè)務員被擠壓在客戶交貨期與生產(chǎn)周期的矛盾之中，會失去市場；?這種相互矛盾、顧此失彼的考核措施也會打擊銷售、采購、生產(chǎn)人員的積極性，影響業(yè)務人員對管理者的信心；導致的后果Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27頁鑫科在 銷售管理方面采取了一些措施，在考核方面激勵不足，會導致業(yè)務員缺乏追求以更好的價格實現(xiàn)訂單的動力銷售價格的 制定?市場銷售價格是市場部的建議價格與銷售動力之間磨合而形成的；?銷售價格是否可行需要市場驗證，需要時間和客戶反饋；?銷售價格受制于市場部預測的準確性和業(yè)務員的努力積極性；?市場價格往往是底線，完成底線就算完成任務；?業(yè)務員自我挑戰(zhàn)，超額完成銷售價格的動力與實現(xiàn)最大利潤之間有著微妙的互動關系影響價格的因素?銷售價格是否能帶來更高的利潤依靠市場部預測的準確性，做到這點很難；?銷售部門負責人的決心和業(yè)務人員的動力，影響著銷售價格的高低，這部分因素對銷售價格和利潤的實現(xiàn)至關重要；?價差不能影響賣高價；?鑫科的目標和管理措施是激勵銷售部門實現(xiàn)更高銷售目標動力和保證；實際情況與思考?辦事處績效考核系數(shù) ＝ 考核任務完成率 50 ％＋考核資金回籠率 30 ％＋ 模擬利潤完成率 10% ＋ 管理考核得分10% ；?業(yè)務員 /片主管考核的工作業(yè)績（ 80分）中銷售量占 35分、資金回籠占 35分、 價格協(xié)調占10分 ；?從以上考核指標中看，沒有足夠鼓勵業(yè)務員高價銷售的動力Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28頁質量服務的要求?產(chǎn)品質量是鑫科品牌的基礎，也是市場競爭的一種手段；?質量服務是客戶選擇供應商的必備條件，是鑫科銷售的售后保證；?質量服務要求鑫科在出現(xiàn)質量問題時，及時響應和核查處理，辦理退貨、退款；?查清質量問題，妥善安撫客戶，采取補救措施，留住客戶；質量服務的問題?分公司經(jīng)常出現(xiàn)的質量問題有產(chǎn)品質量和配套服務質量（包裝防護，質檢單據(jù)、票據(jù)等）；?質量服務衡量標準有反饋次數(shù)和退貨量，在界定責任上總是分歧很大；?市場部的裁決沒有權威性，經(jīng)常還要生產(chǎn)管理部、分管副總、總經(jīng)理介入處理；?當市場部質量問題界定的權威性不足時，反而是解決問題的效率降低，增加了內(nèi)部交易成本市場部設置質量服務職能，難以起到協(xié)調裁決職能，反而加長了質量服務流程，也難以起到監(jiān)督作用Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29頁離差的 由來?“ 價差 ”= 期銅價格 采購價格 /品位；?離差是預測采購價格的一種方法；?鑫科已經(jīng)習慣了這種預測采購價格狀況的方法，離差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；?各級管理者都關注離差對采購價格的影響，把離差作為引導采購價格的標桿依據(jù)和管理手段；圍繞離差的問題?供應公司實際采購價格與離差指導價格存在不穩(wěn)定性背離波動，分不清是采購人員的能力原因，還是市場原因；?離差并不能起到降低采購價格的牽引作用；?經(jīng)營單位的管理者都關注價差和離差，認為采購價不夠低，影響了自身考核利潤而引起相互指責；?影響產(chǎn)品成本構成主要是用料成本，而不是簡單的采購價格，離差大小并不能決定采購價格、產(chǎn)品成本是否合理，有的正好相反；?離差可以用作預測采購價格的一種方法，但未必是能引導采購成本降低的管理工具和手段；?離差還沒有與實際考核掛鉤，起做不到牽引采購成本降低的杠桿作用；?控制產(chǎn)品成本在于用料成本，而不是簡單的采購價格；?增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標，分別激勵導向；離差的不足之處離差對采購價格的實際牽引作用不大，起不到引導降低采購成本，反而引起對離差作用的懷疑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30頁供應公司既做采購又做銷售，成本和利潤同時考核，難以做出整體合理的績效評價供應公司的 職能?負責銅桿產(chǎn)品的原料采購；?負責銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購、渠道建設和采購隊伍管理；?負責銅期貨行情的研究、分析和期貨與實物的對鎖；?負責供應商管理；?負責銅桿產(chǎn)品的銷售、渠道建設和隊伍管理；采購與銷售的矛盾?承擔銅桿產(chǎn)品的銷量、價格、利潤的任務，考核的是銅桿的銷量和利潤指標；?承擔銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購，考核三個產(chǎn)品的價差控制率和考核利潤實現(xiàn)率；?對供應公司考核另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率，都不是供應公司能控制的因素；?產(chǎn)品的成本主要在用料成本，不是單一采購價格能左右的；?銷售利潤與采購成本雙重指標，常常會出現(xiàn)矛盾；如果銅桿產(chǎn)品指標完成得再好，另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率沒有達標，供應公司的績效就不好；?被另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率影響績效完成，肯定不公平，?增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和產(chǎn)品用料、生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標，分別激勵導向才行；績效評價的困惑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31頁鑫科公司目前的組織結構屬于直線職能制結構 (圖一 )董事會 總經(jīng)辦人力資源部財務部技術發(fā)展部市場部銅帶分公司銅桿分公