【正文】 有些人將此作為第五項職責(zé)而加入進來。 169。 RACI的應(yīng)用 ? 工作量分析： 如果用來分析個人或部門的工作量，就可以快速識別是否有超負(fù)荷問題。 ? 組織重構(gòu)： 確保關(guān)鍵職能和流程沒有被忽視掉。 ? 員工流動： 新來的人可以迅速明確自己的角色和職責(zé)。 ? 工作分配： 可以在群組和個人之間有效地對工作進行再分配。 ? 項目管理： 可以讓矩陣式管理更有靈活性，在直線職責(zé)和項目職責(zé)之間達成適當(dāng)?shù)钠胶狻? ? 沖突解決： 可以提供一個探討的論壇，解決部門間的沖突。 ? 現(xiàn)狀記錄： RACI的輸出可以簡單而有效地記錄下組織內(nèi)的各種角色和職責(zé)。 169。 保持利益相關(guān)者知情 ? 新的信息、計劃或決定可能會影響到利益相關(guān)者的計劃或利益。 ? 之前依賴的數(shù)據(jù)、計劃或決定發(fā)生了改變，包括不可預(yù)見的突發(fā)事件 。 ? 對于利益相關(guān)者來講，信息是有用的反饋，讓他們能夠找出問題并采取糾正措施，或加強和慶祝積極的表現(xiàn)。 ? 信息對于利益相關(guān)者至關(guān)重要，有了這信息他們才能做組織希望他們做的事。 對于采購來講，在下列任何一種情況下，保持利益相關(guān)者知情是非常重要的： 169。 溝通方案 ? 識別和指向正確的目標(biāo)受眾 ? 所有受影響的利益相關(guān)者均已獲知信息 ? 信息在正確的時間以正確的方式傳播給正確的人，從而達到最積極的效果 ? 信息通過有效率和成本有效的方式傳播 ? 必要時，信息可以定期更新 ? 消息是連貫和一致的 ? 機密信息以“需要知道”為基礎(chǔ)進行發(fā)送，敏感信息和知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)當(dāng)加以保護 ? 盡可能地消除不實流言和誤傳 ? 提供適當(dāng)?shù)臋C會收集利益相關(guān)者的反饋，并處理他們的關(guān)切或抵觸 ? 監(jiān)控過程，并事后回顧審查，這樣可以為未來的溝通方案吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。 169。 為什么溝通方案會失敗 ? 缺乏規(guī)劃 ? 缺乏給該計劃分配資源 ? 缺乏利益相關(guān)者提出問題、關(guān)注、爭論或建議的機會 ? 溝通技巧差 ? 缺乏支持消息傳遞的管理和文化 ? 由于利益或價值沖突，產(chǎn)生了對消息的政治或文化抵觸 169。 與內(nèi)部利益相關(guān)者溝通 ? 雇員對于組織目標(biāo)的了解、參與和承諾對于外部客戶的滿意度和企業(yè)的成功都是必不可少的。 ? 員工需要跨越職能界限共同合作。因此，需要不同職能之間的系統(tǒng)化溝通。 ? 良好的員工溝通可以提升工作滿意度，有助于創(chuàng)建正面的“雇主品牌” 。 ? 在很多國家，法律規(guī)定要求員工的溝通、協(xié)商和參與。 ? 溝通是積極的勞資關(guān)系的基石。 169。 職能型組織 董事會 生產(chǎn) 財會 銷售與營銷 采購研究 合同布置 人力資源 采購 收貨 庫存控制 169。 貫穿整個組織的商業(yè)過程 研究與開發(fā) 采購 生產(chǎn) 財務(wù) 市場營銷 配送 材料 在制品 產(chǎn)成品 信息 169。 ? 項目管理結(jié)構(gòu)，由臨時的項目或者專門任務(wù)團隊來執(zhí)行特定任務(wù)、解決問題，吸取不同職能和領(lǐng)域的專業(yè)知識和資源。 ? 在協(xié)調(diào)員的幫助下，聯(lián)絡(luò)或協(xié)調(diào)各種崗位，確保根據(jù)需要進行跨職能溝通和工作流動。 ? 溝通和信息分享機制，如共用的數(shù)據(jù)庫，跨職能的簡報會和其他會議，以及電子郵件系統(tǒng)。 ? 清晰闡明共同的或集體的目標(biāo)，著重指出不同職能間的相互依賴性，以及協(xié)作、信息共享對于實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的必要性。 跨職能協(xié)作的支持機制 169。 團隊建設(shè) ? 團隊認(rèn)同： 大家是一個團隊的感覺（有時候被稱為團隊精神） ? 團結(jié)一心： 對團組忠誠，令團隊成員為了團組而加倍努力并支持其規(guī)范和價值觀 ? 共同目標(biāo)： 為了團組的目標(biāo)而通力合作。 ? 與其他團組的競爭： 如果團組的存續(xù)或者行為模式受到外界的威脅，該團組的成員就會團結(jié)行動。 ? 積極的領(lǐng)導(dǎo) 169。 高效的團組溝通 ? 開誠布公、實話實說 ? 對與任務(wù)相關(guān)的信息進行共享 ? 所有成員共同參與會議、討論、以及決策 ? 沒有人為的地位限制 169。 團隊的各種類型 ? 多職能或多領(lǐng)域團隊 由不同職能專業(yè)或部門的個人組成，以將他們的競爭力融會貫通。比如生產(chǎn)管理和采購團隊經(jīng)常就是這樣。 ? 多技能團隊 也是由多種不同職能的人員構(gòu)成，他們每一個人都可以執(zhí)行小組的任何一項任務(wù)。 ? 項目團隊和任務(wù)小組 都是短期的跨職能團隊，他們是為了特定的目的或成果而組建的，任務(wù)完成后即行解散。 ? 虛擬團隊 成員相互有著聯(lián)系，發(fā)揮著一個團隊的功能，但是他們在物理上卻并不同處一地。 169。 ? 可以滿足對于友誼和歸屬、相互鼓勵和支持的社會需求。 ? 讓個人可以分擔(dān)工作職責(zé)，實現(xiàn)遠超個人單打獨斗所能取得的成就。 ? 讓人可以做出可見的個人貢獻的同時可以分擔(dān)職責(zé)，成為“大我”的一個組成部分。 團隊對于個體的功能 169。 有效團隊的特征 定量指標(biāo) ? 人員流失率、事故率、缺勤率較低 ? 產(chǎn)出或生產(chǎn)率水平高，質(zhì)量績效好 ? 個人和團隊的目標(biāo)明確，并且都能夠達標(biāo) ? 很少因問題、糾紛、或其他什么諸如此類的原因而造成工作中斷 ? 定性指標(biāo) ? 高度專注于實現(xiàn)團隊的目標(biāo)和目的 ? 對于團隊的目標(biāo)、在組織或供應(yīng)鏈活動中所扮演的角色理解清晰 ? 清楚地理解各個成員在團隊中的角色 ? 成員間相互信任，體現(xiàn)為自由開放的溝通和愿意分擔(dān)任務(wù) ? 新點子層出不窮而且樂于彼此分享 ? 成員對彼此的工作相互支持、相互輔助 ? 開誠布公地提出質(zhì)疑、調(diào)查問題、處理不同看法，努力尋找令彼此都能滿意的解決方法 ? 對工作中的決策興致勃勃，積極參與 ? 尋找機會讓人們能夠在工作中感受到個人的挑戰(zhàn)、職責(zé)、以及發(fā)展。 169。 團隊形成與發(fā)展 塔克曼（ 1965年）提出了團隊發(fā)展的四個階段 : ? 組建期（ Forming） ? 動蕩期（ Storming） ? 規(guī)范期（ Norming） ? 執(zhí)行期（ Performing） 塔克曼和詹森（ 1977）后來又給原來的模型添加了兩個新的階段： ? 調(diào)整期（ Dorming） ? 哀痛期（ Mourning）或解散期（ adjourning） 169。 簡單供應(yīng)鏈內(nèi)的基本流向 供應(yīng)商的 供應(yīng)商 客戶的 客戶 供應(yīng)商 客戶 企業(yè) 上游 貨物與服務(wù) 下游 169。 雙元供應(yīng)關(guān)系 直接的或一級供應(yīng)商 （ 投入品的銷售商 ） 焦點企業(yè) 直接的客戶 （輸出品的采購商） 雙元 雙元 169。 一個簡單的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 供應(yīng)商的 供應(yīng)商 供應(yīng)商 中心企業(yè) 客戶 客戶的客戶 運輸服務(wù)提供商 客戶的客戶 電子采購 IT咨詢公司 供應(yīng)商的 供應(yīng)商 市場研究 咨詢公司 財務(wù)提供商 169。 消費品和工業(yè)品的供應(yīng)鏈 業(yè)內(nèi)分銷商 業(yè)內(nèi)買方 消費品的分銷 工業(yè)品的分銷 生產(chǎn)商 代理商 生產(chǎn)商 代理商 批發(fā)商 零售商 消費者 169。 上游供應(yīng)鏈的例子 原材料生產(chǎn)商 零件制造商 部件制造商 組件制造商 主制造商 169。 零售業(yè)供應(yīng)鏈 制造商 零售商 消費者 169。 網(wǎng)絡(luò)的比喻 ? 這是一個更具戰(zhàn)略性的模型，適合于描畫和分析供應(yīng)鏈關(guān)系。 ? 它提供了拓寬協(xié)作范圍的可能性，從而為各方帶來互利。 ? 即顯示了節(jié)點，也顯示了節(jié)點間的鏈接。 ? 它認(rèn)識到“擴展企業(yè)”（ extended enterprises）和虛