醫(yī)院業(yè)務流程管理培訓-文庫吧
2025-01-27 21:43 本頁面
【正文】 生的制度，讓那些療效好，患者擁護的醫(yī)務人員，在分配上也體現(xiàn)出他們的價值。拉開收入差距后，最高差距達 20倍。 在人事制度改革方面我們引進競爭機制 ? 變相馬為賽馬，逐步建立起能上能下、能進能出的用人機制，從而形成一種積極向上的推動力。 實行 目標管理 ? 為此我們實行了目標管理，將醫(yī)院的醫(yī)、教、研、人才培養(yǎng)和職業(yè)道德等各項工作的總體目標分解到各個科室，各個科室又將本科室的目標分解到個人，科室與醫(yī)院，個人與科室都簽訂目標責任，使 “ 千斤重擔眾人挑，人人心中有目標 ” ，從而保證了醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而目標責任完成狀況不僅與分配掛鉤，更重要的是與用人掛鉤，用實績來評價人。 ? 比如，我們給科主任簽訂目標責任，要求他們在任職兩年內要把 C級科室?guī)У?B級科室，如果這個目標沒有能夠實現(xiàn)，那么這個科主任就要重新競爭上崗。而 A、 B級科室的科主任我們實行考任制，通過考核認為他們完成了目標責任，群眾還滿意，就繼續(xù)連任。 ? 又比如：規(guī)定住院醫(yī)師前兩年實行 24小時住院醫(yī)師制，通過 5年的培訓，必須達到主治醫(yī)師水平，如果達不到，則再給兩年的機會，還達不到就要解聘。這樣的激勵機制促使住院醫(yī)師打牢了自己的業(yè)務基礎，為我們人才隊伍的構建打下了一個良好的根基。 后勤社會化 ? 為了改變過去計劃經(jīng)濟時期形成的醫(yī)院辦社會，后勤隊伍臃腫，服務效率低下的不合理局面，我院逐步實行了后勤社會化。對于一些新增加的服務，如分院建成后的后勤服務，我們采用完全在社會上通過競爭購買服務的辦法解決。 ? 對于原有后勤隊伍，我們遵循 “ 在穩(wěn)定中促改革，在改革中求穩(wěn)定 ” 的指導思想，對原有的后勤人員采取轉崗、提早退休、買斷工齡等合情合理的方法進行分流。對于一時分流不出去的崗位，不急于求成，而是待條件成熟后再動。同時，對這部分人員改變過去的分配制度，按責任、工作范圍定崗位，以崗位確定收入，與醫(yī)務人員的收入高低脫鉤，不再攀比。他們的崗位工資參照社會同類崗位進行制定，使他們的收入略高于社會同類人員的平均水平。經(jīng)過三年的努力，醫(yī)院整個后勤基本達到了整體社會化，使醫(yī)院的隊伍更加精干，后勤服務更加良好，醫(yī)院運營成本也大大降低了。 三、文化管理為核心競爭力凝聚注入了活力 ? 在實踐中，我們體會到醫(yī)院管理要依靠兩只 “ 看不見的手 ” ，一只是運行機制，另一只就是文化管理。 ? 醫(yī)務人員在面對病人選擇自己的行為方式時，每個人都是決策者，有很大的自主性。這就為管理者帶來了管理的難度，更何況最嚴密的制度也有不及的地方；同時，對于高知識人群，制度只能解決基本任務的完成，而無法帶來主動精神和創(chuàng)造性。要解決這個問題我們認為必須靠文化建設。 ? 文化的力量左右著員工的行為方式，在醫(yī)院內，一旦形成了大家共同的價值觀念，就可以在醫(yī)院和廣大員工之間形成一種心靈上的契約，在員工內心建立起導航系統(tǒng)，大家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，從而實現(xiàn)自我管理，醫(yī)院達到 “ 無為而治 ”的效果?；谶@樣的認識，我們在構建運行機制的同時，開始了醫(yī)院文化建設。 ? 為保證以患者需求為導向的戰(zhàn)略實施，我們選擇了廣東省中醫(yī)院的核心價值觀，并經(jīng)過多次錘煉，確定為 “ 病人至上，真誠關愛 ” 。對于文化建設來說，只有當醫(yī)院的核心價值觀為廣大員工認同和接受，才能真正發(fā)揮文化建設的作用，成為一切行動的指南。提出價值觀容易，但要轉化為全體員工或絕大多數(shù)員工自己內心的信念卻很難，但也最關鍵。為此，我們主要做了以下幾項的工作： （一）患者、醫(yī)院、員工三者利益相統(tǒng)一的觀念出發(fā)去教育廣大員工樹立起 “ 病人至上，真誠關愛 ” 的理念； ? “ 病人至上，真誠關愛 ” 的價值觀和行為規(guī)范，要得到員工的認同并自覺付諸行動
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