【正文】 行方案的選擇。 ⑶概率方法 ⑷效用方法 ⑸期望值方法 決策樹是期望值方法的一種 。 ⑹博弈論方法 ⑺線性規(guī)劃方法 決策樹法 適用于帶有不確定性的風險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎上進行擇優(yōu)決策。 第七章 組織工作概述 第一節(jié) 組織工作的含義 第二節(jié) 影響組織結構的因素 第三節(jié) 組織工作原理 第一節(jié) 組織工作的含義 (識記） 設計和維持一種有助于有效的集體活 動的組織結構的活動過程 。 P151 組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和 任務的一種正式的框架 。 表現(xiàn)為組織各部分 排列順序 空間位置 聚集狀態(tài) 聯(lián)系方式 相互關系 P151 組織工作的內容 （領會） ⑴職位設計； ⑵管理寬度與組織縱向層次設計； ⑶橫向部門設計； ⑷職權設計； ⑸組織結構的協(xié)調和整合； ⑹組織變革。 P152 （領會） P153 ⑴ 組織工作是一個過程 包括職位設計、縱向層次和橫向部門設計、職權設計、組織結構協(xié)調等過程； ⑵ 組織工作是動態(tài)的 組織環(huán)境是不斷變化的，當環(huán)境發(fā)生變化時必須對組織結構進行必要調整。 ⑶ 充分考慮非正式組織的影響 使非正式組織與組織的目標保持平衡， 避免對立，并充分激勵非正式組織的積極作 用。 P153 第二節(jié) 影響組織結構的因素 154 技術 ：是 將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程。 喬安 .伍德沃德 將企業(yè)使用的技術分為三類： A、單件小批量生產(chǎn)技術； B、大批量生產(chǎn)； C、連續(xù)流程性生產(chǎn)。 研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結構多趨向于有機式結構，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機械式結構。 P154P155 外界環(huán)境 穩(wěn)定環(huán)境 機械式結構 不穩(wěn)定環(huán)境 有機式結構 不過，這種影響在同一個組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個部門都以各自獨特的方式適應著環(huán)境。 P155 組織規(guī)模 一般用組織 正式雇員人數(shù) 來表示組織規(guī)模。 與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標準程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權化程度也更高。 組織生命周期 156 誕生 青年階段 壯年階段 成熟階段 一般來說，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時更機械，更分權，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。 企業(yè)總體戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結構的構成與特征。 157 第三節(jié) 組織工作原理 提高組織運行效率，需要建立協(xié)調一致、相互聯(lián)結的目標體系，充分發(fā)揮目標的激勵作用，通過目標來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。 分工協(xié)作原理 提高組織運行效率，必須合理設計管理層次，合理劃分部門，合理設計職務與崗位。同時，在合理的任務與工作分工基礎上，加強相互之間的合作與協(xié)調。 管理寬度原理 提高組織運行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄其直接下級的數(shù)量。 責權一致原理 提高組織運行效率，職務的職權和職責應該對等一致。 集權與分權相結合的原則 集權管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調性的內在需要。但是，集權又有其致命的缺陷：彈性差、適應性弱，過度集權有可能造成組織窒息。管理者應根據(jù)實際情況，認真處理集權與分權的關系。 第八章 組織結構的設計與運行 ? 第一節(jié) 職位設計 ? 第二節(jié) 縱向設計 —— 層次劃分 ? 第三節(jié) 橫向設計 —— 部門劃分 ? 第四節(jié) 組織結構的類型 第一節(jié) 職位設計 ? 職位設計 – 將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。 – 從分工和協(xié)作的意義上講，組織實際上是一種有意識地形成的職位結構或角色結構。 161 ? 在 20世紀上半葉，職位設計與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關職位設計的方法包括： 162 ? —— 職位擴大化主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍。 ? —— 職位輪換讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。 ? —— 職位豐富化一種強調充實和豐富工作內容的職位設計方法。通過下放部分管理權限（在一定程度內可以自主決定工作內容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心，使其體驗工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 ? —— 工作團隊圍繞群體而非個人設計職位的一種方法。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當大的自主權，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。 163 ? 職位設計的要求 – 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務的統(tǒng)一性和任務的重要性決定了工作的意義。擁有自主權能夠為任職者帶來責任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。 – 這一模型認為，激勵潛力分數(shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強度的影響。 164 第二節(jié) 縱向設計 — 層次化分 ? 層次的劃分 – 管理層次應根據(jù)組織的任務量與組織規(guī)模大小而定。 – 管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。 – 安東尼結構把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。 166 ? 管理寬度與管理層次成反比。扁平結構是管理層次少而管理寬度大的結構。 ? 優(yōu)點： – 有利于縮短上下級距離，密切上下級關系； – 信息縱向流通快，管理費用低； – 有利于培訓下屬人員； – 被管理者容易獲得滿足感。 ? 缺點： – 不利于監(jiān)督下級； – 增加了同級間溝通聯(lián)絡的困難。 167 ? 高聳結構 – 是管理層次多而管理寬度小的結構。 – 高聳結構管理嚴密、分工細致明確。 – 但上下級需要協(xié)調的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。 – 管理嚴密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 168 ? 管理寬度 – 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。 168 ? 影響管理寬度的因素 – ⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓練，或者管理者能力強，就可以增大管理幅度； – ⑵面對問題的種類。如果面對的問題是復雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；