【正文】 題。并行工程的核心思想是：在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，組織一個包括設(shè)計(jì)、 I藝、制造、檢測、財(cái)務(wù)、銷售，甚至包括供應(yīng)商和用戶在內(nèi)的一個跨部門的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，這樣就大大縮短了產(chǎn)品上市時間，提高了企業(yè)對市場需求反應(yīng)的能力。美國英特爾公司奔騰芯片的開發(fā)、 DEC公司阿爾法芯片的開發(fā)、波音公司 777飛機(jī)的研制等都是實(shí)例。實(shí)際上，除了新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)之外，企業(yè)還有生產(chǎn)工作中的團(tuán)隊(duì)、服務(wù)工作中的團(tuán)隊(duì)，等等。 全員參與管理 :加強(qiáng)企業(yè)上下之間的溝通與合作 實(shí)行全員參與管理的措施之一是適當(dāng)授權(quán)，即把傳統(tǒng)上本來由上級決定的事情交由下一級去做決定。參與管理就是讓下一級人員分享上級的部分決策權(quán)，在一定權(quán)限內(nèi)下級遇到某一問題時，他不必上報(bào)，而是自己作決定去處理，這樣企業(yè)對市場反應(yīng)速度就加快了。例如 :瑞典富豪汽車制造廠，有很多自治裝配小組，一般由十兒個人組成，他們自己給自已定工作計(jì)劃和時間安排，自己解決質(zhì)量問題，在一定范圍內(nèi)有決策傳統(tǒng)上由上級 決定事情的權(quán)力。 （三）組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) ? 產(chǎn)生共同愿景； ? 反映企業(yè)的發(fā)展趨勢； ? 具備催人奮進(jìn)的精神張力 三、企業(yè)重組、流程再造與戰(zhàn)略實(shí)施 ? （一）企業(yè)重組與戰(zhàn)略實(shí)施 ? 所謂重組是指通過人員精簡、規(guī)模適度化或組織層次減少等手段改造組織結(jié)構(gòu)，使組織中的員工人數(shù)、業(yè)務(wù)單位數(shù)量和組織層次減少，進(jìn)而達(dá)到收縮組織規(guī)模的一種管理技術(shù)?？s小規(guī)模，有利于節(jié)約開支、提高效率。 ? 重組的壓力主要來自兩個方面：一是商務(wù)活動的電子化?；ヂ?lián)網(wǎng)的巨大力量，正在改變著傳統(tǒng)的商務(wù)方式。建立基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，采購原材料，分銷或直銷產(chǎn)品，服務(wù)客戶，已經(jīng)成為組織贏得競爭優(yōu)勢的主要手段。電子化、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)有一個重要特點(diǎn)，即以十分有限的物質(zhì)資源或?qū)嶓w規(guī)模，就可以建造無限的虛擬世界 —— 至少在理論上可以實(shí)現(xiàn)。這是許多公司重組機(jī)構(gòu)、收縮規(guī)模 —— 組織實(shí)體規(guī)模 —— 的重要原因。二是全球化的產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈。激烈的市場競爭，使得越來越多的公司不得不采取精兵簡政、減員增效等措施。因?yàn)橐粋€機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的組織，難以與結(jié)構(gòu)精致、精兵強(qiáng)將的組織競爭。 （二）流程再造與戰(zhàn)略實(shí)施 ? 流程再造是指重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建工作崗位、生產(chǎn)過程或業(yè)務(wù)流程。簡而言之，流程再造，就是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)和根本改造。再造流程的主旨是：降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、升級服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。 ? 一般來說，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為操作性流程與管理性流程。操作性流程包括：產(chǎn)品開發(fā)、獲得顧客、消費(fèi)者需求認(rèn)知、制造、綜合后勤、訂單管理、售后服務(wù)等；管理性流程包括：業(yè)績監(jiān)測、信息管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理、計(jì)劃與資源分配等；關(guān)鍵流程包括：產(chǎn)品開發(fā)、訂單管理、資產(chǎn)管理。流程，特別是核心流程對形成企業(yè)的競爭非常重要。為此，企業(yè)就要通過對企業(yè)流程的有效統(tǒng)籌來支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。流程再造，一般不會改變組織的結(jié)構(gòu)，也不意味著一定會減少工作崗位或裁減員工。再造的對象，主要是企業(yè)分部或分公司。 ? 流程再造是實(shí)施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的有效方式。通過再造流程，能夠突破組織長期形成舊規(guī)則或舊制度。流程再造不是“微調(diào)”，而是要“換頻道”；假定面對的是一家新公司，所要做的工作，是為這家新公司設(shè)計(jì)和建造工作秩序。由于邁克爾 哈默的努力，使流程再造概念得以廣泛流行。邁克爾 哈默認(rèn)為，流程再造應(yīng)該遵循以下七項(xiàng)基本原則： ? (1)圍繞結(jié)果而不是任務(wù)來組織。設(shè)計(jì)一個人或一個部門的工作，要圍繞目標(biāo)和結(jié)果，而不是圍繞單一或系列任務(wù)。 ? (2)讓需要這個流程產(chǎn)出的人執(zhí)行該流程。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，流程再造已經(jīng)可以做到讓需要流程工作結(jié)果的人自己完成流程。 ? (3)把信息處理工作納入到產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中。產(chǎn)生信息的人員或部門也要處理這些信息并加以運(yùn)用，而不是把原始數(shù)據(jù)交給企業(yè)中其他人來解釋。 ? (4)對于地域分散的資源，要像它們是集中的一樣來處理。為了達(dá)到協(xié)調(diào)一致的目的，公司可以運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，把實(shí)際資源集中在一個地點(diǎn)，而靈活地為各地提供服務(wù)。 ? ? (5)把平行活動聯(lián)結(jié)起來，而不是整合其結(jié)果。對于那些由分立部門執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，應(yīng)該讓它們在執(zhí)行過程中就相互溝通，以利于整合。 ? (6)把決策點(diǎn)放在工作執(zhí)行地點(diǎn)，把控制植入工作過程之中。執(zhí)行工作的人員應(yīng)該作決策并且自我控制。 ? (7)一次就在信息源頭把信息捕捉住。不要每個部門都建立自己的數(shù)據(jù)庫與信息處理活動，信息應(yīng)該放在網(wǎng)絡(luò)上。所有人都能取得數(shù)據(jù)。 四、管理制度與戰(zhàn)略實(shí)施 ? 一個企業(yè)的管理制度必須要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相配套，在執(zhí)行戰(zhàn)略的時候，戰(zhàn)略不同，相應(yīng)的制度也不同。例如，落實(shí)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略所需要的管理制度和激勵或評估科技人員表現(xiàn)的制度就是不同的。在考慮一個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)時，戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的，其次是組織結(jié)構(gòu)，第三是管理制度。一個企業(yè)里的制度有很多，例如計(jì)劃、預(yù)算、會計(jì)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評估、資訊、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購、銷售管理、績效評估、賞罰等，這些制度的制定都要遵循以下幾條原則。 ? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要先于管理制度的制定，而且要根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不同的管理制度。 ? ? 上面提到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)首先要考慮的是戰(zhàn)略，其次是組織結(jié)構(gòu)，第三是制度，這三者必須三位一體，相互配套。要完成一個戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要有這一套相應(yīng)的配套機(jī)制，機(jī)制就是機(jī)構(gòu)和制度。 ? ? 如果制度定得太復(fù)雜，重點(diǎn)不明確，員工執(zhí)行起來就會有所偏差。 ? ? 不要每樣?xùn)|西都制度化，比如某個員工工作習(xí)慣不好，就為他專門設(shè)計(jì)一套行為規(guī)范制度。這種做法對嗎 ?有時候?qū)?，有時候不對 —— 既然是工作習(xí)慣不好，應(yīng)該制定更好的激勵制度去管理，不要為一個人專門定一個制度。制度太多、太官僚，就浪費(fèi)了資源。所以制度如果定得過細(xì)，也會浪費(fèi)資源，使企業(yè)的機(jī)制僵化。 ? ? 假設(shè)在一家公司里，科技制度是先于其他制度的，那么這家公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)首先考慮的就是科技的研究方向。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定什么樣的組織結(jié)構(gòu)，需要什么樣的制度配套，是公司發(fā)展的重點(diǎn)。如果科技研發(fā)制度先行，其他的制度就可能要放緩。 ? ? 沒有放諸四海而皆準(zhǔn)的制度，也沒有三年五年不變的制度，制度要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境不同來不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。 ? 、理、法 ? 制度建立之前的原則是情理法，制度建立之后的原則應(yīng)該變?yōu)榉?、理、情。但是在中國，制定制度一般會先考慮情，其次是理，最后考慮法。合情合理容易被接受，合法不一定容易被接受，可能是被逼就范，并不代表員工對制度心服口服。 適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則： (1)不要頑固堅(jiān)持要做的事 ——“環(huán)境的變化需要對戰(zhàn)略的重點(diǎn)及時調(diào)整”。 (2)集中精力，不要分散 ——“資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點(diǎn)”。 (3)決不對一件肯定的事情過于自信 ——“經(jīng)驗(yàn)是不能保證未來的成功的”。 (4)一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 ——“做自己應(yīng)該做的事”。 (5)總統(tǒng)在政府中沒有朋友 ——“營造公正、公平的文化”。 (6)一旦當(dāng)選了，立即停止競選那一套 ——“理性、務(wù)實(shí)的經(jīng)營”。 第九章 企業(yè)戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制（一） 一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 （一）戰(zhàn)略失效 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 (1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望 。 (2)戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻 。 (3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口 。 (4)用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 。 (5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤 。 (6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。 戰(zhàn)略失效的主要原因 時間 失效率 0 早期失效 偶然失效 晚期失效 戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線” （二）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。 戰(zhàn)略控制的目的 主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)在以下兩個方面 : 一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施 。二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。 戰(zhàn)略控制主要關(guān)心的問題 1)現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問題 。 2)制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù) 測等問題的可靠性問題 。 3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問題