【正文】 失效 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 戰(zhàn)略控制的目的 主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部級(jí) 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術(shù)控制 作業(yè)控制 控制類型的相對(duì)重要性 公司級(jí) 職能級(jí) （一）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是指掌上涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制。這種方式一般適用于實(shí)施過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的戰(zhàn)略項(xiàng)目。 ? 生產(chǎn)控制即對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面進(jìn)行控制，可分為產(chǎn)前控制、過(guò)程控制及產(chǎn)后控制等。 （三）戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別 ? ? 戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。 第二，做一分鐘經(jīng)理人。例如，在工廠里抽煙是絕對(duì)不允許的，因?yàn)榈谝徊恍l(wèi)生，第二可能引起火花。 ? 平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法?！镀胶庥?jì)分卡》一文開篇就說(shuō)出了管理活動(dòng)的一個(gè)真諦，經(jīng)理用什么指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效，公司就會(huì)向著什么方向運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有為贏得目標(biāo)而分解出來(lái)的具體指標(biāo)。例如，一個(gè)企業(yè)，很可能某個(gè)事業(yè)部處在成長(zhǎng)期，而多數(shù)事業(yè)部在保持期，還有一些事業(yè)部則進(jìn)入了成熟期，也就是波士頓矩陣中所說(shuō)的“問(wèn)題”、“明星”和“金?！笨梢圆⒋嬗谕粋€(gè)企業(yè)。盡管有不少企業(yè)都主張顧客導(dǎo)向，但是在實(shí)際操作中，往往會(huì)在客戶價(jià)值上想當(dāng)然，以自己的價(jià)值觀念作為客戶的價(jià)值追求，由此而導(dǎo)致細(xì)分市場(chǎng)的模糊或者定位不準(zhǔn)。 ? ? 卡普蘭強(qiáng)調(diào)，將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度放到最后一個(gè)層面是因?yàn)樗幕A(chǔ)性作用。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業(yè)，這一問(wèn)題最重要。對(duì)它的修正方法是引入人均增值率（ valueadded per employee），即在業(yè)務(wù)收入中扣除其他經(jīng)營(yíng)成本后計(jì)算人均收入中的增值部分。 ? (2)它鼓勵(lì)企業(yè)有效地使用現(xiàn)有資產(chǎn)，而不是擴(kuò)大投資 。 ? 附加價(jià)值指標(biāo)是近年來(lái)一些西方企業(yè)開始采用的評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的新指標(biāo)，是以附加價(jià)值為基礎(chǔ)來(lái)考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并直接衡量企業(yè)對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)的高低。但是，在具體操作中不應(yīng)僅僅考慮利潤(rùn)方面的情況，還要考慮戰(zhàn)略管理實(shí)踐中其他方面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。以人員和設(shè)備為投人，以附加價(jià)值為產(chǎn)出評(píng)價(jià)生產(chǎn)率，其中投人要素的評(píng)價(jià)有兩個(gè)指標(biāo) :一是工資額，二是折舊成本。 ? (7)社會(huì)責(zé)任。 三、評(píng)價(jià)環(huán)境變化 列出一個(gè)新的內(nèi)部 因素評(píng)價(jià)表 列出一個(gè)新的外部 因素評(píng)價(jià)表 將新表與原來(lái) 的內(nèi)部 因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較 將新表與原來(lái) 的外部 因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較 準(zhǔn)備進(jìn)行下一次評(píng)價(jià) 調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型 ? 為了評(píng)價(jià)環(huán)境的變化狀況，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)經(jīng)常注意和回答以下問(wèn)題： (1)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)是否依然是優(yōu)勢(shì) ? (2)企業(yè)是否有新的優(yōu)勢(shì) ?如果有，有哪些 ? (3)企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)是否依然是劣勢(shì) ? (4)企業(yè)是否有新的劣勢(shì) ?如果有，有哪些 ? (5)企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是否依然是機(jī)會(huì) ? (6)企業(yè)是否有新的機(jī)會(huì) ?如果有，有哪些 ? (7)企業(yè)外部的威脅是否依然是威脅 ? (8)企業(yè)是否有新的威脅 ?如果有，有哪些 ? 三、評(píng)價(jià)實(shí)際效果 ? 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 形成差距的原因 主要有 : 1次優(yōu)化則是指在實(shí)行獨(dú)立的責(zé)任中心、分權(quán)的事業(yè)部的大型企業(yè)中，有的事業(yè)部將自己視為獨(dú)立存在的實(shí)體，強(qiáng)調(diào)本部門、本單位的局部利益，忽視企業(yè)整體利益，致使企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能達(dá)到最優(yōu)化。這種變化主要也有兩種方式 :一種是不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合和兼并時(shí)所發(fā)生的變化。 在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng) ， 三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克 ， 銳步和吉爾 。 金杯啤酒在被收購(gòu)后 ， 立刻花近億元的資金搞技改 ，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量 。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo) 。 如今 ， 啤酒銷售的旺季 ， 也就是決勝的時(shí)候快到了 ，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退 ， 鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢 ? 問(wèn)題： 1． 運(yùn)用 SWOT分析法 ， 分析海清啤酒面臨的環(huán)境 。 公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商 ， 白用公司的運(yùn)貨車 ， 賒公司的貨 ， 又做生意賺錢 ， 又當(dāng)經(jīng)理拿工資 。 一年的大戰(zhàn)在 6三個(gè)月基本決定勝負(fù) 。 然而 ， 一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹 ，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外 ， 還因?yàn)楦叨葘I(yè)化 、 技術(shù)革新和迷人的形象和樣式 。因?yàn)樗枰髽I(yè)的使命發(fā)生變化，而且要開發(fā)新的管理技能和產(chǎn)品技能。 徹底的戰(zhàn)咯變化，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。 3 ? (二 )事業(yè)部和職能單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo) ? 企業(yè)可以運(yùn)用各種技術(shù)評(píng)估和控制事業(yè)部、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和職能單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 ? ? (5)人才開發(fā)。以投資收益作為衡量的主要指標(biāo)。 附加價(jià)值收益率 = 稅前凈利 附加價(jià)值 100% ? 股東價(jià)值是一定時(shí)期內(nèi)分紅和股份升值部分的總和，是股東財(cái)富。 ? ? 但是，投資收益率也有其 局限性 : (1)它對(duì)折舊政策很敏感，折舊攤銷的差異及不同的折舊方法都會(huì)影響投資收益率。然而，這些目標(biāo)對(duì)于評(píng)估企業(yè)要完成的其他目標(biāo)，如社會(huì)責(zé)任、職工培訓(xùn)等，則是不充分的。 ? 員工保持率用來(lái)衡量隊(duì)伍的穩(wěn)定性，以保證與企業(yè)長(zhǎng)期利益息息相關(guān)的員工不離開，這是防止公司智力投資流失的主要手段。 ? 員工能力的衡量有三組核心指標(biāo)，即員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)流程的改進(jìn)，而對(duì)于平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，首先需要確立一個(gè)完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。 ? 資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報(bào)酬率、投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值的整體成果指標(biāo)來(lái)衡量，其中最重要的指標(biāo)是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，經(jīng)營(yíng)周期長(zhǎng)的企業(yè)則要重視營(yíng)運(yùn)資金的管理。在成長(zhǎng)期，企業(yè)處于開發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品階段，所以其財(cái)務(wù)指標(biāo)的核心是業(yè)務(wù)和收入增長(zhǎng)率，以及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群體和區(qū)域銷售的增長(zhǎng)率，但投資回報(bào)率可能很低，常常會(huì)出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流?，F(xiàn)實(shí)中的公司經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有衡量指標(biāo)不行，但有了衡量指標(biāo)，即便這種指標(biāo)用意良苦，合情合理，也會(huì)立馬產(chǎn)生類似于道光時(shí)期補(bǔ)丁朝服那樣的績(jī)效異化。 ? 規(guī)則。在20世紀(jì) 90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特 但是嘉獎(jiǎng)的時(shí)間不要太長(zhǎng)，一分鐘為宜。 ? ? 戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問(wèn)題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問(wèn)題?？刂剖莿?dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來(lái)的質(zhì)量控制，其重點(diǎn)在于全員質(zhì)量意識(shí)的形成。聯(lián)系行為形式是指把對(duì)員工戰(zhàn)略行動(dòng)的評(píng)價(jià)控制同他們的工作行為和績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系掛鉤起來(lái) 。跟蹤型控制 跟蹤型控制又稱事前控制，是指在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并將預(yù)測(cè)結(jié)果與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，如果發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差，則提前采取預(yù)防性的糾偏措施，使戰(zhàn)略實(shí)施始終沿著正確的軌道推進(jìn)，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2)制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù) 測(cè)等問(wèn)題的可靠性問(wèn)題 。 (4)用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 。 (3)決不對(duì)一件肯定的事情過(guò)于自信 ——“經(jīng)驗(yàn)是不能保證未來(lái)的成功的”。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定什么樣的組織結(jié)構(gòu)，需要什么樣的制度配套，是公司發(fā)展的重點(diǎn)。 ? ? 上面提到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)首先要考慮的是戰(zhàn)略，其次是組織結(jié)構(gòu)，第三是制度，這三者必須三位一體，相互配套。 ? (7)一次就在信息源頭把信息捕捉住。 ? (3)把信息處理工作納入到產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中。流程再造不是“微調(diào)”，而是要“換頻道”；假定面對(duì)的是一家新公司，所要做的工作，是為這家新公司設(shè)計(jì)和建造工作秩序。 ? 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為操作性流程與管理性流程。電子化、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)有一個(gè)重要特點(diǎn)，即以十分有限的物質(zhì)資源或?qū)嶓w規(guī)模，就可以建造無(wú)限的虛擬世界 —— 至少在理論上可以實(shí)現(xiàn)。 全員參與管理 :加強(qiáng)企業(yè)上下之間的溝通與合作 實(shí)行全員參與管理的措施之一是適當(dāng)授權(quán)，即把傳統(tǒng)上本來(lái)由上級(jí)決定的事情交由下一級(jí)去做決定。 組織扁平化 :減少中間管理層次 中間管理層次過(guò)多造成企業(yè)內(nèi)部信息傳遞路徑長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、速度慢、信息失真，是影響快速反應(yīng)和決策速度的重要