【正文】 摘自 《 第五項修煉 》 P1916日本 質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣 ，但 50年代后，日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來 戴明 博士等質(zhì)量管理專家講學，向美國虛心學習 統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術 ，并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把 質(zhì)量培訓與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法，先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC” 、 “TQM ” 等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟。 不到半個世紀， 日本的汽車、鋼鐵、電子 、家電、照相機 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國。17質(zhì)量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ” 在 20世紀80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎。這個人就是愛德華 戴明。人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計學大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟的救世主 ” 、 “ 美國復興的導師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ”…… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結束，他一直都在向美國呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 …… 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。18曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為 “ Usa39?！?的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記。在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。 1950年 6月，戴明到達東京。 7月 13日晚，科工協(xié)會長設宴歡迎戴明。日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場，無一缺席?！?房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當時 80％的資本。 ” 所以，當他回答 “ 日本企業(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理 ” 時，便直言相告： “ 不要復制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制， 5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。 ”19 當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但 8月初戴明應邀舉辦為期 8天的第一次培訓課，日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講。 戴明接著告訴他們 ： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。 ” 1951年，日本科工協(xié)會設立日本全面質(zhì)量管理最高獎 “ 戴明獎 ” ，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。 1960年， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓及咨詢， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學習會 ” ，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國，而是在 4年后。 到了 70—80 年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。 1991年，當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領取 “ 戴明獎 ” 時，簡直是聲淚俱下 ： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多 !”20美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《日本行，我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。 何以求生、災難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒??》一片，率先給出令人震驚的答案：站在 “ 日本經(jīng)濟奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人 —— 戴明。 一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 ?！度毡拘校瑸槭裁次覀儾荒??》 播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。21 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運動” 。 甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務機構、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。 他成為美國人競相追逐的圣賢。 1983年，他人選美國工程院。 1986年，他人選美國科技榮譽廳。 1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術獎。 1988年，美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎。自 1980年后， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質(zhì)量運動，公司在最近 5年至少節(jié)省了7億美元。 10年后，即 20世紀 90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機， 并且以信息技術為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ?日本行，為什么我們中國不能 ?22日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責任心！ 鄧小平說過， “ 產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側面反映出民族素質(zhì) ”23研發(fā)的質(zhì)量概述研發(fā)的質(zhì)量概述質(zhì)量的定義質(zhì)量的重要性研發(fā)人員應有的品質(zhì)觀念What can you expect from this chapter? 24樹立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式， “ 態(tài)度決定一切 ， 思想決定行動 ” 品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位。25 思想決定行動企業(yè)流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 :絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 。 ， 那 麼問題就一定會出現(xiàn)。，認為這是常有的情況 ，那麼事情定會如你所想。 ，那麼這也會一樣如你所願。26不好的品質(zhì)理念 (其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免 )，不是設計出的，生產(chǎn)出來的，預防出來的（品質(zhì)改善人人有責），需要很高深的知識的才可以