【正文】 否有其他新的外部機會？若有，在何？ ? 我們的外部威脅是否仍為威脅？ ? 現(xiàn)在是否有其他新的外部威脅？若有，在何？ ? 我們是否能夠抵御敵意接管？ 15 行動二：度量企業(yè)績效 ? 定量標準：各種財務指標被廣泛地用做戰(zhàn)略評價的定量標準 ? 一些尤其適用于戰(zhàn)略評價的關(guān)鍵財務比率有 ? (1)投資收益率； (2)股本收益率； (3)盈利率 ? (4)市場份額； (5)負債對權(quán)益比率 ? (6)每股收益； (7)銷售增長率； (8)資產(chǎn)增長率 ? 戰(zhàn)略家用財務比率進行三種關(guān)鍵性比較 ? 將公司不同時期的業(yè)績進行比較 ? 將公司的業(yè)績與競爭者的業(yè)績進行比較 ? 將公司的業(yè)績與產(chǎn)業(yè)平均水平進行比較 16 定量標準體系 ? 全面的評價體系還包括研發(fā)、生產(chǎn)、后勤等職能的指標 業(yè)務戰(zhàn)略指標 ?包括公司在各戰(zhàn)略方向上業(yè)務的開展情況、在各戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的業(yè)務開展情況等 財務指標 ?包括公司各項業(yè)務的項目數(shù)量、收入金額、毛利率、成本控制、款項回收等指標 管理指標 ?包括管理標準的制定、管理體系的完善、管理制度的創(chuàng)新、新管理方法的應用等 市場與客戶指標 ?包括客戶的滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的流失、項目投標成功率等指標 人力資源指標 ?包括人才的招聘、培養(yǎng)、規(guī)劃、培訓、激勵、考核等指標 17 定性標準 ? 西摩 蒂爾斯提出用于戰(zhàn)略評價的 6個定性問題 ? 戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？ ? 戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？ ? 從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當？ ? 戰(zhàn)略所涉及的風險程度是否可以接受？ ? 戰(zhàn)略實施的時間是否恰當？ ? 戰(zhàn)略是否可行？ 18 直覺性判斷 ? 是否在高 — 低風險投資間保持了適當?shù)钠胶猓? ? 是否在長期 — 短期投資間保持了適當?shù)钠胶猓? ? 是否在對慢速 — 快速增長市場的投資間保持了適當?shù)钠胶猓? ? 企業(yè)如何平衡了對各分部的投資？ ? 各種備選戰(zhàn)略在何種程度上體現(xiàn)了對社會的責任？ ? 企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部 — 外部戰(zhàn)略因素間的關(guān)系是什么？ ? 主要競爭者對本企業(yè)的各種戰(zhàn)略將做出何種反應？ 19 行動三：采取糾正措施 ? 糾正性措施應當能夠使企業(yè)更好地發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，更好地利用外部機會，更好地回避、減少或緩和外部威脅以及更好地彌補內(nèi)部缺點 ? 應當為糾正措施制定明確的實施時間表和適當?shù)娘L險允許度 ? 糾正行動會加強企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位 20 權(quán)變計劃 ? 權(quán)變計劃是指在特定關(guān)鍵事件沒有按預期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略 ? 只有那些非常重要的領(lǐng)域需要有權(quán)變計劃 ? 戰(zhàn)略家不能夠也沒有必要對所有領(lǐng)域的所有可能發(fā)生的事件都預先做出計劃 ? 在任何情況下，權(quán)變計劃應當盡可能地簡單 ? 一些為企業(yè)所廣為采用的權(quán)變計劃 ? 若商業(yè)情報顯示主要競爭者正在從特定的市場退出，本公司將如何做？ ? 若本公司銷售目標未能達到，應采取何種措施防止盈利損失？ ? 若對本公司新產(chǎn)品的需求超過原先計劃，應采取何種措施以滿足這一更大的需求？ ? 若某些災難性事件發(fā)生，如計算機系統(tǒng)出現(xiàn)故障，存在對本公司敵意接管的企圖，專利被盜用或發(fā)生大自然災難等，公司應采取何種行動？ ? 若某種新技術(shù)使本公司的某些產(chǎn)品比預期的要提前過時，公司應采取何行動？ 21 制定有效的權(quán)變計劃的 7個步驟 ? 確認可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件 ? 確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點 ? 評價各種突發(fā)事件的影響，估計這些事件會帶來的益處與害處 ? 制定權(quán)變計劃。要確保這些計劃與現(xiàn)行戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟上的可行性 ? 評價各種權(quán)變計劃對事件的作用 ? 確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視之 ? 對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢 22 目錄 一、戰(zhàn)略偏差 二、戰(zhàn)略評價 三、戰(zhàn)略控制 四、平衡計分卡 23 戰(zhàn)略控制類型 ? 勞瑞格（ )認為，企業(yè)存在三種類型的控制：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術(shù)控制 作業(yè)控制 控制類型的相對重要性 公司級 經(jīng)營單位或事業(yè)部級 職能級 24 戰(zhàn)略控制方法 ? 預算是一種以財務指標或數(shù)量指標表示的有關(guān)預期成果或要求的文件－－最廣泛使用的控制方法或戰(zhàn)略工具 ? 審計是客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟活動和事項的診斷的依據(jù)，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，并將結(jié)果報知有關(guān)方面的過程。審計過程基本上著重于注意一個企業(yè)作出的財務論斷，以及這些論斷是否符合實際 ? 獨立審計和內(nèi)部審計 ? 現(xiàn)場觀察是指企業(yè)的各階層管理人員（尤其是高管人員）深入到各生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場，進行直接觀察，從中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應的解決措施 預算 控制 方法 審計 現(xiàn)場觀察 25 戰(zhàn)略控制的類別 按時間 按主體狀態(tài) 按切入點 1 2 3 ?事前控制 ?事后控制 ?隨時控制 ?避免型控制 ?開關(guān)型控制 ?財務控制 ?生產(chǎn)控制 ?銷售規(guī)模控制 ?質(zhì)量控制 ?成本控制 26 按時間分類 ? 事前控制 ? 由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素 ? ①投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。②早期成果因素。即依據(jù)早期的成果可預見未來的結(jié)果。③外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。 ? 事后控制 ? 控制方式的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期地向戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導者決定是否有必要采取糾正措施 ? 隨時控制，即過程控制 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營 ? 這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施進行隨時控制 27 按主體狀態(tài)分類 ? 避免型控制 ? 即采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要控制的目的 ? 開關(guān)型控制 ? 開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止 ? 開關(guān)控制方法的具體操作方式由多種： ? 直接領(lǐng)導。管理者對展覽活動進行直接領(lǐng)導和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標準 ? 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和協(xié)作者配合默契 ? 共同愿景。組織成員對目標、戰(zhàn)略宗旨認識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現(xiàn)目標 28 按切入點分類 ? 財務控制 ? 覆蓋面廣，是用途極廣的