【正文】 競(jìng)爭(zhēng)資源，也不是競(jìng)爭(zhēng) 能力，也不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)層次進(jìn)行系統(tǒng)的分析。我們?cè)诹私饬耸裁词橇闶燮髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，我們看第二個(gè)大問題，如何提升零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從前面的分析我們得出兩條道路：第一，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)入手。就是首先研究我的目標(biāo)顧客他的需要是什么？我們?cè)谡业降统杀净蛘卟町惢纬筛?jìng)爭(zhēng)能力，然后再根據(jù)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)造我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資源。 第二，從競(jìng)爭(zhēng)資源入手。也就是我公司現(xiàn)在擁有什么？我公司擁有的這些資源能形成怎樣的競(jìng)爭(zhēng)能力，最后能創(chuàng)造怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 我們看第一條道路，從競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)到競(jìng)爭(zhēng)能力、到資源，實(shí)際上對(duì)于我們零售企業(yè)來(lái)說，顧客關(guān)注的你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)就是產(chǎn)品穩(wěn)定、價(jià)格誠(chéng)實(shí)、服務(wù)建構(gòu)，如果我們加上零售的特殊性，還應(yīng)該有一個(gè)環(huán)境的舒適。國(guó)外一個(gè)專家在研究的時(shí)候他們有一個(gè)意外的結(jié)論，就是這五個(gè)因素當(dāng)中世界最著名的企業(yè)，無(wú)非是把一個(gè)要素做得出色，一個(gè)要素優(yōu)秀，其他三個(gè)要素僅僅是行業(yè)平均水平。也就是告訴我們，只要把其中一個(gè)要素形成我們長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你就成為世界上最著名的企業(yè)了，你沒必要方方面面都做得 100％的優(yōu)秀，所有必須首先根據(jù)消費(fèi)者的需求確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)確定競(jìng)爭(zhēng)能力， 根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)能力整合競(jìng)爭(zhēng)資源。 第二，從競(jìng)爭(zhēng)資源出發(fā)構(gòu)造我們的競(jìng)爭(zhēng)能力，最后形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 我們競(jìng)爭(zhēng)資源，第一個(gè)要素就是我們的人員，第二個(gè)要素就是我們的物質(zhì)技術(shù)設(shè)備，第三個(gè)有機(jī)組合的組織。這個(gè)組織有三個(gè)非常重要，一個(gè)是流程，還有一個(gè)是制度，還有一個(gè)是文化。 剛才有一個(gè)有趣的類比，三年就可以出一個(gè)暴發(fā)戶三代也出不了一個(gè)貴族，這是莎士比亞的話。為什么我們學(xué)不了沃爾瑪？為什么我們現(xiàn)在趕不上家樂福？就是因?yàn)橛绣X能買來(lái)人員和設(shè)備，但是買不來(lái)流程、制度和文化，也就是說三年就可能買來(lái)人員和設(shè)備，但是三 年也買不來(lái)流程、制度和文化。 下面給大家一個(gè)例子，按照我剛才的工具，我們分析一下沃爾瑪是不是剛才提出來(lái)的，究竟是什么原因？商務(wù)部剛才黃先生講了，國(guó)家準(zhǔn)備重點(diǎn)扶植的 20 家零售企業(yè)，我曾經(jīng)給他們輔導(dǎo)過，我給他們做過問卷調(diào)查，我問他沃爾瑪和家樂福的成功的原因是什么？他們有說服務(wù)服務(wù)的、有說產(chǎn)品的還有說其他的。我們首先分析沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)資源，這是國(guó)外專家研究的一個(gè)結(jié)果，最終得出的結(jié)論是什么？沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，銷售者感覺到的在國(guó)外它的成功，就在在于價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，天天低價(jià)，是價(jià)錢屬性，不是產(chǎn)品、不是服務(wù)、 不是環(huán)境，而是價(jià)格，所以沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是天天低價(jià)。 很多企業(yè)說沃爾瑪?shù)街袊?guó)來(lái)我沒辦法跟他競(jìng)爭(zhēng)，他太有錢了，錯(cuò)了，我研究了初步的結(jié)論，我對(duì)沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查的結(jié)論，顧客對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格并沒有表示出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更滿意的結(jié)果來(lái)，也就是說沃爾瑪在中國(guó)并沒有完成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也就是說沃爾瑪在中國(guó)目前并沒有形成我們想像的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第一個(gè)結(jié)論是沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是天天低價(jià)。我們看競(jìng)爭(zhēng)能力，天天低價(jià)來(lái)源于成本的控制能力，我們剛才講了沃爾瑪有五項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)能力，最為核心的沃爾瑪是成本控制能力，所以其他的業(yè)態(tài) 創(chuàng)新能力、快速擴(kuò)張能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和營(yíng)銷管理能力，都是圍繞著成本控制能力來(lái)運(yùn)行的。所以這個(gè)表格大家可以看出來(lái)，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)能力對(duì)成本的影響，我們看看這五個(gè)能力最終它都在不同的方面節(jié)省了沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)運(yùn)營(yíng)成本，都是為運(yùn)營(yíng)成本服務(wù)的，也就是說都是為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)的。 比如業(yè)態(tài)創(chuàng)新，創(chuàng)新的都是圍繞著低成本運(yùn)營(yíng)的這些業(yè)態(tài)進(jìn)行組合的。比如說營(yíng)銷管理，在營(yíng)銷管理當(dāng)中，通過天天低價(jià)這個(gè)穩(wěn)定的促銷手段，大大降低了促銷的費(fèi)用，同時(shí)增加了單位成本和每個(gè)員工銷售額的增加，就是單位成本下降了。 這個(gè)表中大家可以看到， 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)能力都是圍繞著成本控制，降低成本，當(dāng)然如果是另外一個(gè)企業(yè)可能就是另外一個(gè)情況了。 剛才講了它的成本控制能力最終來(lái)源于什么？應(yīng)該來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)資源，也就是說企業(yè)資源是圍繞著控制成本進(jìn)行運(yùn)行的，所以成本控制能力我研究了一下：第一，低成本的業(yè)務(wù)流程，這是非常重要的。 第二，有兩種設(shè)備，一個(gè)設(shè)備是配送中心，還有一個(gè)是信息系統(tǒng)。 第三，制度和獨(dú)特的問題。 所以沃爾瑪總裁在我們清華大學(xué) 11 月 11 日中國(guó)零售業(yè)研究中心成立的發(fā)布會(huì)上，有人問他沃爾瑪成功的因素是什么？你自己的認(rèn)識(shí)是什么？他 認(rèn)為他成功的因素在于配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化，但是信息系統(tǒng)和配送中心別人都可以學(xué)到，但是企業(yè)文化別人學(xué)不來(lái)，最重要的還是企業(yè)文化。 按照我們分析會(huì)得出剛才的結(jié)論，一個(gè)一個(gè)看，低成本業(yè)務(wù)流程都是圍繞低成本運(yùn)行形成一個(gè)業(yè)務(wù)流程，比如說低成本采購(gòu)，比如批量采購(gòu)，集中訂貨，這使它的成本大大下降了。由于采購(gòu)價(jià)格降低以后，又有自己的配送系統(tǒng)，所以低成本對(duì)店鋪進(jìn)行配送，由于這種配送就使它形成了天天的低價(jià)格銷售，由于此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 實(shí)現(xiàn)了天天低價(jià)格的銷售使它的銷售量大大增加，銷售量增加使得采購(gòu)量增加，采購(gòu)量的增加又回到低成本采 購(gòu)上，形成了一個(gè)業(yè)務(wù)流程低成本運(yùn)行的一個(gè)環(huán)節(jié)。 我們看看兩種設(shè)備。兩種設(shè)備，一個(gè)是配送中心。配送中心在全球建立了 62 個(gè)，為 450 多家店鋪進(jìn)行配送，配送半徑最遠(yuǎn)為 500 公里。我算了一下，大約 80 個(gè)店鋪需要建立一個(gè)配送中心， 10 萬(wàn)平方米的店鋪面積一般有 1萬(wàn)米左右的配送中心，配送中心有 6 個(gè)，比如有服裝的配送中心、進(jìn)口商品的配送中心、退貨的配送中心等。 第二，中國(guó)的物質(zhì)設(shè)備就是信息系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)建設(shè)累計(jì)已經(jīng)達(dá)到 7 億美元了，很多掃描系統(tǒng)都是在全球零售業(yè)最早開始用的，不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè) ，使沃爾瑪總部在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)可以對(duì)全球的店鋪庫(kù)存和銷售情況盤點(diǎn)一下，可以及時(shí)了解到銷售情況，也可以使得廠商了解自己的產(chǎn)品賣得如何，使商場(chǎng)和廠家的庫(kù)存大大降低，利潤(rùn)增加，這是兩種物質(zhì)設(shè)備都是圍繞著成本控制進(jìn)行的。 第三，獨(dú)特的組織制度和文化。 一，員工對(duì)顧客提倡的是忠于顧客。忠于顧客的內(nèi)涵就是提供有價(jià)值的商品給顧客，忠于顧客的外延就是實(shí)行天天低價(jià)為顧客節(jié)省每一分錢，這不僅僅是制度，這已經(jīng)成為了沃爾瑪?shù)奈幕裁词俏幕?？沒有寫在文字上大家自覺地去執(zhí)行，這是文化。 二，企業(yè)和員工建立伙伴關(guān) 系。每一位員工都是沃爾瑪?shù)暮匣锶?，伙伴關(guān)系的外延，與員工共同分享，每個(gè)員工在退休的時(shí)候、離開沃爾瑪?shù)臅r(shí)候會(huì)分享一部分利潤(rùn)分成，另外，也可以比較低的價(jià)格買沃爾瑪?shù)墓煞?，這就是獨(dú)特的制度和文化。當(dāng)然我們也看到還是強(qiáng)調(diào)的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，還是以控制成本為核心。 我們總結(jié)一下沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)能力，這個(gè)圖上可以知道，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)有時(shí)天天低價(jià)，如何實(shí)現(xiàn)了天天低價(jià)？是由于它有主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)能力的成本控制能力。如何實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)能力的這個(gè)成本控制能力的呢？因?yàn)檫€有輔助的競(jìng)爭(zhēng)能力，也就是說業(yè)態(tài)開發(fā)能力、營(yíng)銷管理能力、財(cái)務(wù)控制能力， 都是圍繞成本控制進(jìn)行的。它有自己獨(dú)特的資源，這種資源進(jìn)行有機(jī)的整合，這種整合，第一個(gè)就是低成本運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)流程。第二有兩種設(shè)備，配送中心和信息系統(tǒng)的設(shè)備，同時(shí)更重要的必須有主體執(zhí)行，這個(gè)主體是人和物質(zhì)的組合，就是獨(dú)特的企業(yè)文化，倡導(dǎo)的是忠于顧客、和員工建立合作伙伴關(guān)系。 謝謝大家！ 賽特集團(tuán)有限公司總裁王辛民發(fā)言 王辛民：大家下午好！ 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 首先很高興和新華社合作舉辦這次中外零售業(yè)高層會(huì)談。 在講主題之前我想給大家簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)的情況，因?yàn)橛行┛赡鼙容^了解 ，但是因?yàn)槲覀冃麄鞯谋容^少，可能陌生的還比較多。 賽特集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，我們?cè)诮▏?guó)門外大街有五座建筑物，我們購(gòu)物中心可能是最著名的，其他的還有商業(yè)，還有酒店業(yè)務(wù)，還有寫字樓，一共五座大樓，三個(gè)行業(yè)。 賽特集團(tuán)作為一個(gè)中港合資的企業(yè)，到今天已經(jīng) 25 年了。我們賽特購(gòu)物中心在 12年前誕生在北京，經(jīng)過 12 年的奮斗我覺得賽特中心已經(jīng)成為在中國(guó)的商業(yè)界具有一定影響力的商場(chǎng)，特別是高端百貨業(yè)取得了一定的成績(jī)。 今天的演講主題，沒有太多的話要講，因?yàn)橘愄刭?gòu)物中心，就是我們旗的商場(chǎng) 10 幾年 前我們見證了中國(guó)，特別是高端百貨業(yè)發(fā)展的歷程，取得了一個(gè)不平凡的成績(jī)。 賽特集團(tuán)是一個(gè)合資企業(yè)，我想表達(dá)我個(gè)人的一些觀點(diǎn)。 我的題目是，激情與自信，中國(guó)百貨業(yè)的成功之見。 我想講的第一個(gè)觀點(diǎn)，后百貨時(shí)代未能證實(shí)的語(yǔ)言。 幾年之前我覺得在中國(guó)百貨業(yè)沒有形成，但是有這樣的觀點(diǎn)很多的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不景氣，甚至一些商場(chǎng)紛紛倒閉關(guān)門的時(shí)候，當(dāng)中國(guó)的百貨業(yè)平均利潤(rùn)率在下降的時(shí)候，我覺得中國(guó)的百貨業(yè)已經(jīng)到了一個(gè)后百貨時(shí)代。當(dāng)然還有一個(gè)非常令百貨業(yè)感到面臨挑戰(zhàn)的一個(gè)現(xiàn)象，就是當(dāng)時(shí)的大賣商和超市，特 別是外資零售企業(yè)開辦的大賣場(chǎng)和超市，在中國(guó)如雨后春筍般的出現(xiàn)，給中國(guó)的百貨業(yè)帶來(lái)了一種挑戰(zhàn)。在這個(gè)時(shí)候我們覺得中國(guó)的百貨業(yè)也面臨著困惑，到底中國(guó)百貨業(yè)的前途何在？中國(guó)百貨業(yè)的未來(lái)何在？當(dāng)時(shí)洋百貨很多，主要是零售業(yè)，以及近來(lái)的洋超市、大賣場(chǎng)，已經(jīng)進(jìn)來(lái)的洋百貨，如何競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，中國(guó)的百貨業(yè)經(jīng)過了幾年的沉思，經(jīng)過了幾年的調(diào)整，今天我們可以說中國(guó)的百貨業(yè)已經(jīng)走出了低谷，由于時(shí)間的關(guān)系我不想講太多的數(shù)字，無(wú)論是從北京、上海這樣的一些中國(guó)大城市，還是從整個(gè)中國(guó)的百貨業(yè)，無(wú)論是銷售收入的增長(zhǎng)還是利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，都可以證明 我這個(gè)觀點(diǎn)，所以我覺得中國(guó)的百貨業(yè)不但沒有進(jìn)入后百貨時(shí)代，應(yīng)該說中國(guó)的百貨業(yè)正處在一個(gè)蓬勃發(fā)展的，而且是由史以來(lái)的一個(gè)時(shí)期。 僅以我們小小的賽特購(gòu)物中心為例，我們已經(jīng) 12 年了， 12 年來(lái)賽特購(gòu)物中心保持著年年增長(zhǎng)的非常好的成績(jī)。而且賽特購(gòu)物中心最重要的是銷售，起著關(guān)鍵的指標(biāo)，比如我們的平均面積的一個(gè)產(chǎn)出或者叫收益，因?yàn)樯虉?chǎng)的大小不同，大家看總收益可能沒有可比性。比如我們商場(chǎng)的毛利潤(rùn)率，甚至最關(guān)鍵的指標(biāo)，比如利潤(rùn)率，賽特中心我覺得在快速折舊和高人工成本的情況下，依然創(chuàng)造了兩位數(shù)的利潤(rùn)率，特別是剛剛過去的 20xx 年，我們繼 20xx 年創(chuàng)造了歷史最高銷售記錄之后，我們?cè)诖嘶A(chǔ)上又創(chuàng)造了 11 個(gè)億的存收入。在沒有增加面積，沒有進(jìn)行大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，比 20xx 年靜增加了 1 個(gè)億的銷售收入，而且我們也沒有做什么各種各樣的促銷手段，屬于正常的我們的經(jīng)營(yíng)行為。 20xx年應(yīng)該是賽特中心收益最好的年頭，也見證了百貨業(yè)的一個(gè)好的形勢(shì)。所以我覺得中國(guó)的百貨業(yè)不但沒有進(jìn)入后百貨時(shí)代，和我們現(xiàn)在中外的大賣場(chǎng)、超市一起，我們進(jìn)入了一個(gè)應(yīng)該是共生共榮、業(yè)態(tài)互補(bǔ)的這樣一個(gè)好的時(shí)期。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第二個(gè)關(guān)鍵是，中國(guó)百貨業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題在內(nèi)不在外。 盡管中國(guó)百貨業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是進(jìn)入了一個(gè)前所未有的好階段，我覺得從總體來(lái)講中國(guó)的百貨業(yè)依然存在四個(gè)問題：第一，數(shù)量與質(zhì)量的不平衡。 中國(guó)的百貨業(yè)數(shù)量發(fā)展之快、之多，我覺得幾年來(lái)大家已經(jīng)有了共識(shí)，我記得 1996 年我們參加討論中國(guó)的大商場(chǎng)是不是太多了，伴隨著房地產(chǎn)熱，商業(yè)房地產(chǎn)必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)過熱的現(xiàn)象，這在目前來(lái)說是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。表現(xiàn)在商業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，表現(xiàn)在商業(yè)的整體的形勢(shì)上，應(yīng)該說數(shù)量擴(kuò)張很大。但是從商品上看經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量還不高。 第二，體現(xiàn)效應(yīng)不平衡。 第一中國(guó)商場(chǎng)多，但是大。大的就 三五萬(wàn)平方米，甚至十萬(wàn)、八萬(wàn)，但是平均的效益不夠近乎人意，甚至低下。 第三，速度與規(guī)模的不平衡。 中國(guó)的百貨業(yè)應(yīng)該說近二十年，特別是近十年取得了長(zhǎng)足、快速的發(fā)展。在速度上的成績(jī)是非常顯著的，但是中國(guó)百貨業(yè)面臨著一個(gè)致命的硬傷，就是中國(guó)的百貨業(yè)能夠形成怎么的集約效應(yīng)和集團(tuán)作戰(zhàn)的非常少見，所以中國(guó)百貨業(yè)這種分散化、這種單兵作戰(zhàn)的局面應(yīng)該盡快得到改善，這也是中國(guó)百貨業(yè)面臨洋百貨挑戰(zhàn)最致命的一個(gè)弱點(diǎn)。 第四，銷售與管理。 中國(guó)的百貨業(yè)也包括超市業(yè)，目前存在的普遍現(xiàn)象就是重銷售輕管理， 重規(guī)模的擴(kuò)張輕視內(nèi)部的管理。重視外延的發(fā)展輕視內(nèi)涵式的發(fā)展。在管理上下的工夫我覺得小小小于其他方面的工夫，所以也是造成以上原因的一些非常重要的觀念。 我要講的第三個(gè)關(guān)鍵，外資零售企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 從整體經(jīng)營(yíng)、從資本勢(shì)力、從管理技術(shù)和經(jīng)營(yíng)效益來(lái)看，內(nèi)資零售業(yè)確實(shí)與外資零售業(yè)之間存在很大的差距，但是有意國(guó)籍的區(qū)別，我覺得外資零售業(yè)在中國(guó)的發(fā)展也會(huì)面臨著一些障礙，也會(huì)顯現(xiàn)出一些劣勢(shì)。 比如說，我覺得百貨業(yè)行業(yè)所體現(xiàn)出這種獨(dú)有的本土文化特征，將是洋百貨很難快速大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)的最大障礙。 洋買貨能夠適應(yīng)中國(guó)的國(guó)慶還需要一個(gè)過程。 第二，我們地區(qū)發(fā)展的區(qū)域化差異，以及在同一地區(qū)內(nèi)消費(fèi)群眾的多樣化差異都使得外資零售商無(wú)法簡(jiǎn)單的用大型超市或者用相同的商品結(jié)構(gòu)，就是用一個(gè)相同的結(jié)構(gòu)開所有的店鋪、解決所有的問題。 第三，我覺得中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展不夠完善。比如供應(yīng)商的水品是參差不齊。 第四，中國(guó)的供應(yīng)商，因?yàn)橹袊?guó)剛剛開始市場(chǎng)化，所以中國(guó)供應(yīng)商也是水平不齊的隊(duì)伍，他們的實(shí)力不一樣，也是比較分散的，商品采購(gòu)渠道不規(guī)范，等等這些也都加大了這些外資零售業(yè)在商品、物流管理方面的難度，也