【正文】 的產業(yè)群效應，做強做大航天服務業(yè)。 稱之為：“ 大保障 ”。 公司職責和責任 根據院長下發(fā)的年度“目標責任書”的考核要求和院對公司“十二五”綜合發(fā)展規(guī)劃的批復，公司主要責任是依法支配經營管理院授予的資產，承擔資產保值增值的責任，履行 “目標責任書”規(guī)定的各項權利和義務，確保年度各項經濟指標的完成和“十二五”規(guī)劃目標的推進。公司班子要按 照 總經理領導下的分工責任制 的原則，在公司內部管理上，做好謀劃與決策、組織與推進、指導與服務、管控與考核等各項職責。 三、 劃 定 管理層次、 管理幅度 和管理界面 公司決策層要在“十二五”規(guī)劃中依據定位、發(fā)展 戰(zhàn)略和經濟目標的特定要求下，對擁有的資源進行有效的計劃、有組織 和有 控制 ， 以追求 八 院和公司利益 最大化 為目標。服務航天并保證高 效率和 好 效果是衡量公司和部門管理工作好壞的重要標志。 管理層次 公司現有領導正副總經理 4人，總會計師 1人，總助 2人。公司原設職能部門 5個、事業(yè)部 9個、項目部 8個，一、二級經理 24 人。要 精 簡管理部門，清晰管理層次，公司整個管理層設定為三個層次，為決策層（公司領導班子）、中層管理者層（公司職能部門、事業(yè)部、項目部）、一線管理人員層（三級經理及主管、領班、班組長等）。一線管理人員層面，也是基層管理層，主要職責是給班組人員分配具體工作職務，直接組織指揮和監(jiān)督現場工作活動，保證公司和部門下達的各項任務有效完成。一線管理人員通常情況下也直接承擔一線作業(yè)職責，不屬公司干部編制范圍。操作（作業(yè)）者和管理者最主要區(qū)別在于是否有下屬。 管理幅度 管理幅度是指公司、部門兩級領導者直接領導下的部門或班組數量，即通常說的這個領導聯(lián)系或分管的部門數量。但是，應該看到任何領導能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數量總是有限的，這是由于受到其本身及被管理者素質、工作內容和性質、工作環(huán)境和工作條件等許多因素制約和影響的。所以公司主要領導應善于 充分發(fā)揮班子成員的各自特長，借腦、借力來運轉整個班子和單位。要 在部門設置架構 的基礎上 ，公司領導應界定其分管的管理幅度及相應的權責， 同時實行總經理領導下的分工責任制。一般設置的管理幅度為 23 個部門（人），原則上不超過 5個部門（人） ， 并建立相應的規(guī)章制度。 公司 決策層 即高層管理者 公司中層 管理者即執(zhí)行層 公司一線管理 人員即基層管理直接層面 （一線管理層） 公司一線作業(yè)層操作工人（員工） 公司領導班子、總助 公司職能部門、事業(yè)部、項目部一、二級經理 項目部下屬三級經理、主管、領班、班組長等 組長等一線管理人員 公司管理層界定 （公司管理人員界定） 公司作業(yè)層 管理界面 公司管理組織架構確定后，要明確制定各職能部門和事業(yè)部的職能定位和管理界面。每個職能部門和事業(yè)部根據其職能定位，明確各自的管理范圍和管理職責，對管理上有交叉的部分，界定接口，清晰職責，明確 誰 為主的牽頭管理部門和協(xié)助部門，使公司決策層、管理層和操作層三個層面整體管理運轉協(xié)調，各有側重點，但又是一個整體，互動推進，運行機制做到規(guī)范化、常態(tài)化。 四 、組織架構 的 設置 和部門設立 與調整 公司的組織架構設置，應在過去幾年運行的基礎上，總結成功的經驗，找出還存在的問題，特別是部門機構 的設計，要兼顧到職能部門化、區(qū)域部門化、業(yè)主（顧客）部門化、 過程部門化等原則，要清晰，但不是簡單；相對穩(wěn)定，而 不僵化；便于 經 營管理 活動的正常開展 的企業(yè)化和 市場化運作。 組織架構的設置 從 公司 經營班子和 管理層的 實際情況 出發(fā) ，特別是 根據 公司目前 經營 業(yè)務 的 現狀和下一步的發(fā)展，以及 推行事業(yè)部 （分公司）的 管理體制，公司的組織架構 目前設置，詳見附件一：《 組織架構圖（一）、（二）》兩個方案 ，目前已 選擇和 實施的是 《 組織架構圖（二）》 。 設置的 職能部門 為：辦公室、人力資源部、財務部、運營保障部； 事業(yè)部 （分公司）為： 物業(yè)管 理事業(yè)部、后勤管理事業(yè)部、深圳分公司、會展會務事業(yè)部（目前人員為兼職）。 物業(yè)管理事業(yè)部 下轄區(qū)域項目部 6個，區(qū)域項目部 也稱一級項目部 各轄若干 本區(qū)域內的二級 項目部） ； 后勤管理事業(yè)部 下轄車隊， 餐飲部所轄 一， 四食堂 ，根據型號任務組建的外場試驗保障項目部； 深圳分公司 目前經營管理深圳上航大廈； 會展會務事業(yè)部 暫未 正式 成立，由兼職人員代管太空家園 館項目部 。 詳見附件二：《上海航天物業(yè)管理有限公司職能部門事業(yè)部（分公司）主要職能》 部門設置原則和要求 及規(guī)模 （ 1） 職能部門設置是以高效精干為原則，并參照八院職能部門 的 設置 和業(yè)務對口 的 情況，同時將職能和業(yè)務相類似的 予以歸攏與 合并 ，而設置的 部門 。 隨著公司業(yè)務的發(fā)展和經營規(guī)模擴大，職能部門在現有的基礎上可分拆設立和另行設立。 部門負責人由一級經理擔任或總經理助理兼任。 （ 2） 事業(yè)部 （分公司） 制組織機構劃 分與設置， 基本上是以 業(yè)務形態(tài)和 功能相近 及 下一步 公司業(yè)務 發(fā)展趨勢 而 設立。 原公司組 織機構中，事業(yè)部和項目部的設置界限不十分清晰，且規(guī)模不一、大 小 有異 ，經濟責任的要求及內部核算開展也不很清楚?，F組織架構中，將項目部 劃為一、二級，并根據管理業(yè)態(tài)和功能分別劃入相對應的事業(yè)部。 事業(yè)部作為公司二級 內部 成本 核算單位，更便于向企業(yè)化、市場化轉型。在事業(yè)部內部是否設職能組，因規(guī)模、員工人數均不一 ，視具體情況而定 。若不設職能組，可在事業(yè)部內設若干個工作人員分工管理。 部門負責人由副總經理或總經理助理 擔任 。 （ 3） 一級項目部 和物業(yè)管理 區(qū)域 項目部 劃 分與設置 ， 是 根據項目服務的類型 、 服務專業(yè)技能 和項目規(guī)模 以及上海市行政劃分的區(qū)域 而 設立 。 一般所轄若干個 二級項目部 ，如：新區(qū)項目部、漕河涇 區(qū)域 項目部、 閔行區(qū)域項目部、 浦東項目部、 住宅項目部餐飲部、車隊等。部門負責人由一級經理擔任。 （ 4）二級項目部 為業(yè)務和專業(yè)技能比較單一， 經營 規(guī)模比較小 并成單獨的循環(huán)體系而 劃 分與設置。如： 805所項目部、 803所項目部、一食堂、德 福苑項目部等。部門負責人由二級經理擔任或由一級經理兼任。 五 、加強事業(yè)部制的建設，夯實轉型發(fā)展的管理基礎 公司按 業(yè)務形態(tài)和 功能相近 及下一步公司業(yè)務發(fā)展趨勢而設立 的事業(yè)部，是內部獨立核算、自負盈虧的 利潤 中心， 一、二項目部是事業(yè)部領導下的物業(yè)管理、餐飲、車隊、會務等 服務單位， 并承擔 承擔開發(fā)銷售責任。 同時 負責實施和監(jiān)督公司和制定的規(guī)章制度、標準和 管理 辦法 在一、二項目部的 落實。 要明確界定公司和事業(yè)部的責、權、利，充分調動 經營管理人員的積極性 是重建管理體系的關鍵 。事業(yè)部一定要市場化運作，同公司簽訂經濟責任書，承諾應完成的年度營業(yè)額收入和相應的管理費用經濟指標，以 利潤 責任為核心，保證公司經濟目標的實現和獲得穩(wěn)定的利潤，同時要能為公司培養(yǎng)和輸送管理骨干人才，要有大局意識，要服從公司的統(tǒng)一指揮和管理。 公司層面上要進一步提高管控能力，明確對事業(yè)部的管控模式，監(jiān)督管理事業(yè)部經營過程中的各項活動，按公司 五年規(guī)劃、年度計劃和經濟目標的運行 ，及時糾正已出現和可能出現的重要偏差。要加強信息管理、風險管理和綜合管理，建立工作標準和控制關鍵點（ 例如公司的成本、采購、重大設備維護