【正文】 理的 WBS D、 圖中的工作包是 WBS 中較大的單元，可向下繼續(xù)分解 （ 36） A、可重新設(shè)計該圖，將項目生命周期階段作為第一層 B、可重新設(shè)計該圖，按照組織結(jié)構(gòu)形式進行工作分解 C、 可重新設(shè)計該圖，以列表形式展示 D、 可重新設(shè)計該圖，將外包出去的模塊從圖中去除以達到精簡目的 3一個活動有 4道工序，一個工作只能負責(zé) 1道工序。每名工人工作完成各工序所需小時數(shù)如表 1所示，工序間的依賴關(guān)系如表 2所示。完成該活動最少需要（ 37）小時。 7 (37) A、 10 B、 14 C、 16 D 、 18 3 下面屬于項目范圍控制活動的是的（ 38）。 （ 38） A、對項目的績效情況進行分析，確定是否偏離設(shè)定的范圍基準(zhǔn) B、 對詳細的范圍說明書進行評審，提交客戶簽字確認 C、 與客戶充分溝通以獲取項目的詳細需求 D、 與客戶開展審查或檢查活動，判斷工作和交付成果是否符合設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) 3 根據(jù)下圖，表示竣工費用超支情況的是（ 39）。 （ 39） A、 ① B 、 ② C 、 ③ D 、 ④ “ 先論證、后決策 ” 是現(xiàn)代項目管理的基本原則，關(guān)于建設(shè)方的項目論證， 下列說法中， （ 40）是不正確的。 8 （ 40） A、一般而言，項目論證的核心問題是財務(wù)經(jīng)濟，即投資贏利問題 B、項目論證的費用屬于立項前的工作費用，不計入項目的總投資之內(nèi) C、 項目論證是在可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方對可行性研究結(jié)果的綜合審查 D、 項目論證的第一步通常是機會研究 4某企業(yè)以公開招標(biāo)方式選擇承建方，下列做法中，（ 41）是違反《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定的。 (41) A、建設(shè)方未委托招標(biāo)代理機構(gòu)，自行編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo) B、 建設(shè)方在開標(biāo)前組織潛在投標(biāo)人踏勘項目現(xiàn)場 C、 建設(shè)方在提交投標(biāo)文件截止日前第 15日修改招標(biāo)文件，書面通知所有招標(biāo)文件收受人 D、 建設(shè)方在招標(biāo)文件中確定發(fā)出招標(biāo)文件后的第 15日為投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日 4根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》，下列說法中，（ 42）是不正確的。 (42) A、評標(biāo)委員會經(jīng)評審，認為所有投標(biāo)都不符合招標(biāo)文件要求的，可以否決所有投標(biāo) B、 中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人 C、 招標(biāo)人可以授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人 D、 中標(biāo)通知書發(fā)出后，中標(biāo)人不能放棄中標(biāo)項目 4 一份完整的項目績效報 告應(yīng)該包含的內(nèi)容有：項目的進展和執(zhí)行情況、成本的使用情況、團隊成員的績效情況、（ 43）。 （ 43） A、變更后的項目計劃、項目存在的問題及解決措施 B、 變更后的項目計劃、對項目的預(yù)測 C、 干系人溝通需求、需求變更 D、 項目存在的問題及解決措施、對項目的預(yù)測 4 在項目的實施階段，當(dāng)客戶明確提出某項需求需要更改時，項目經(jīng)理應(yīng)該（ 44）。 （ 44） A、與客戶方領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，盡量勸說其不要更改需求 B、 先評估變更會對項目帶來怎樣的影響，然后再與客戶商量解決措施 C、接受客戶的變更請求，啟動變更控制流程 ，遵循變更流程進行更改 D 、匯報給高層領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)決定 4 項目經(jīng)理應(yīng)對項目干系人進行管理，下列關(guān)于干系人管理的說法中，（ 45）是不正確的。 (45) A、項目經(jīng)理進行干系人管理的重點是保證客戶和高層領(lǐng)導(dǎo)的滿意 B、 項目經(jīng)理應(yīng)讓不同的干系人得到他們需要的信息，并平衡干系人的利益 C、 項目經(jīng)理應(yīng)保持與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，以爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持 D、 為了保持與項目團隊良好的溝通，項目經(jīng)理應(yīng)讓團隊成員參與項目的計劃、決策等工作 4 某項目質(zhì)量管理的部分流程為：編制需求報告 → 編制測試計劃 → 測試設(shè)計 → 測試設(shè)計 → 測試 → 編制測試報告 → 批準(zhǔn)測試報告。新入職的測試人員小劉按照該流程對某系統(tǒng)進行了測試并產(chǎn)生了測試報告，客戶對測試內(nèi)容和結(jié)果不滿意。該項目質(zhì)量管理中存在的最主要問題是（ 46）。 （ 46） A、測試人員素質(zhì)不高 B、測試用例設(shè)計方法不當(dāng) C、缺少評審環(huán)節(jié) D、缺少質(zhì)量審計環(huán)節(jié) 9 4 系統(tǒng)開發(fā)過程中的（ 47）屬于質(zhì)量控制活動。 （ 47） A、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定 B、質(zhì)量審計 C、 QA 任命 D、設(shè)計評審 4 關(guān)于典型的大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目，下列說法中，（ 48）是不正確的。 (48) A、項目團隊構(gòu)成復(fù)雜，不僅包括項目內(nèi)部人員體系，也包括合作方人員體系 B、項目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜，往往分解成目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的小項目 C、項目溝通成本大幅度上升，項目經(jīng)理應(yīng)直接管理各子項目內(nèi)的溝通 D、項目管理方法與小型項目相比發(fā)生了根本的改變 4 在對大型及復(fù)雜項目實施跟蹤和控制的過程中，需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)是（ 49）。 （ 49） A、對項目過程的持續(xù)改進 B、 對項目總體計劃的實時更新 C、 加強績效報告的有效性并處理好項目的變更 D、 確定項目實現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)的方法 50、 關(guān)于大型 IT項目的范圍管理，下列做法中，（ 50）是最合適的。 (50) A、在大項目經(jīng)理之下設(shè)定專人負責(zé)管理，并向大項目經(jīng)理進行匯報 B、 采用不同的方法對不同的子系統(tǒng)進行管理 C、 在需求清晰之后，對項目管理計劃進行調(diào)整，按照計劃進行范圍管理 D、 在進行 WBS分解時， WBS的第一層按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行劃分，再逐層分解 5 多個項目需要同一資源，否則不便能實施。為使延誤的項目數(shù)最少，應(yīng)將該資源優(yōu)先分配給（ 51）。 (51) A、總時差最短的項目 B、歷時最短的項目 C、計劃開始最早的項目 D、計劃結(jié)束最晚的項目 5某大型布線項目由甲、乙兩個子項目組成。甲項目場地準(zhǔn)備需 3天，乙項目場地準(zhǔn)備需 2天； 甲項目施工需 5天，乙項目施工需 4天。兩個項目的場地準(zhǔn)備都需要一臺專用設(shè)備。 在只有一臺可用的專用設(shè)備的情況下，此大型項目至少需要 (52) 天才能完成。 (52) A、 6 B、 8 C、 9 D 、 10 5項目質(zhì)量保證說明書在所有的項目中要提供項目內(nèi)部和外部的質(zhì)量保證，其目的是 (53)。 (53) A、監(jiān)控具體的項目結(jié)果，關(guān)注其是否達到相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) B、 說明項目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的保證能力 C、 識別出消除不滿意結(jié)果的原因 D、 進行檢查以保證過程不出錯 5大型項目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職責(zé)。大型項目經(jīng)理面臨更多的是（ 54）的挑戰(zhàn)。 (54) A、直接管理 B、間接管理 C 、直接管理和間接管理 D 、現(xiàn)場管理 10 5 大型信息技術(shù)項目一般在需求不十分清晰的情況下開始，項目分成兩個主要階段：需求定義階段和需求實現(xiàn)階段。關(guān)于大型信息技術(shù)項目的需求管理，（ 55）的說法是正確的。 （ 55） A、 為了計劃的嚴肅性，項目計劃在需求定義完成時 ，不能進行大的修訂 B 、項目需求定義和需求實現(xiàn)通常是由不同的組織完成的 C 、項目需求定義和需求實現(xiàn)一般是由一方完成的 D 、項目 WBS 可以按照組織結(jié)構(gòu)、可交付物、基準(zhǔn)計劃三個層面進行分解 5 在項目組合管理中，在組織范圍內(nèi)為項目分配資源。組織級項目管理中的資源平衡過程主要是：（ 56）。 (56) A、首先為單個項目做資源平衡，再在項目間進行資源平衡 B、 針對所有項目的需求對組織內(nèi)的資源進行統(tǒng)一的資源平衡 C、 只在單一項目內(nèi)進行資源平衡 D、 主要針對資源短缺的項目進行資源優(yōu)化與平衡 5在大型項目的管理中，項目成功的一個關(guān)鍵因素是項目團隊具有很高的效率。（ 57）是關(guān)于團隊效率的正確解釋。 (57) A、個體效率高，則協(xié)作效率高 B 、更應(yīng)該關(guān)注個體上的效率而不是協(xié)作上的效率 C 、協(xié)作效率等于單個的個體效率之和 D 、更應(yīng)該關(guān)注協(xié)作上的效率而不是個體上的效率 5 以下關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的說法，（ 58）是正確的。 （ 58） A、戰(zhàn)略可通過分析、選擇、評估、匹配四個步驟來制定 B、 戰(zhàn)略分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析 C、 戰(zhàn)略包含三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 D、 、常見的綜合 戰(zhàn)略只有防御和擴張兩張 5 對項目的投資效果進行經(jīng)濟評價的方法，有靜態(tài)分析法和動態(tài)分析法。（ 59）屬動態(tài)分析法。 （ 59） A、投資收益率法 B、投資回收期法 C、內(nèi)部收益率法 D、最小費用法 60、 項目經(jīng)理剛剛完成一個小項目的啟動階段，開始步入計劃編制階段，這時，公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理向項目經(jīng)理索要項目預(yù)算和成本基準(zhǔn)計劃。該項目經(jīng)理較恰當(dāng)?shù)幕卮鹗牵?60） （ 60） A、可以在項目章程中找到項目預(yù)算，項目章程剛剛做完 B、 在計劃編制階段完成之前，項目預(yù)算和基準(zhǔn)計劃是不能最終確定的 C、 、項目計劃將不包括項目預(yù)算和基準(zhǔn)計劃，這是個小項目 D、 、在制定項目計劃之前不可能完成估算 6 某信息系統(tǒng)集成項目的預(yù)算為 5050000 元，工期 6周。某時間點，該項目花了1550000 元完成了預(yù)計要花 1690000 元的工作，而計劃成本是 2110000 元。則該項目的實際成本（ 61） （ 61） A、低于預(yù)算 B、超出預(yù)算 C 、符合預(yù)算 D 、提供的信息不足，無法判斷 11 6 小李所負責(zé)的項目已經(jīng)完成了 20%。最近一次的掙值分析結(jié)果顯示，成本績效指數(shù)（ CPI）為 ，進度績效指 數(shù)（ SPI)為 。在這種情況下，小李應(yīng)該（ 62）。 （ 62） A、實施額外的資源計劃編制，增加資源，并且在需要的時候進行超時工作，以完成已預(yù)算好的工作量 B、 為進度重新設(shè)定基準(zhǔn)，然后使用蒙特卡羅分析 C、 實施風(fēng)險應(yīng)對審計以幫助控制風(fēng)險 D、 更新風(fēng)險的識別、定性風(fēng)險分析和定量風(fēng)險分析 6 李工是一個投資 300萬的產(chǎn)品開發(fā)項目的項目經(jīng)理。項目已經(jīng)進入執(zhí)行階段，時間，預(yù)算和規(guī)范方面都符合要求。某天，一名項目團隊成員就報紙的一篇報道提醒李工注意。該報道詳細說明了產(chǎn)品原型中使用的材料存在非常高的缺陷率。在此 之前，李工對材料的質(zhì)量沒有產(chǎn)生過任何懷疑。此時，李工應(yīng)該采取的第一項措施是（ 63）。 （ 63） A 、停止原型工作 B、對風(fēng)險進行量化 C、制定風(fēng)險緩解計劃 D、確定權(quán)變措施 6 下面（ 64）不是風(fēng)險審計的目標(biāo)。 （ 64） A 、確定風(fēng)險管理已經(jīng)在項目的整個生命周期中實施 B、 、確定項目被管理好，風(fēng)險被控制 C、 協(xié)助在早起階段鑒別項目的價值潛力的退化 D、 確保被識別的和相當(dāng)有威脅的每一個風(fēng)險都有計算的預(yù)期值 6 配置管理中有一項工作是變更控制，其中配置項狀態(tài)的過程如圖 2 所示： 在 這個狀態(tài)變化過程中，圖中的（ 1）、（ 2）、（ 3）三個狀態(tài)依次為（ 65）。 （ 65） A、工作狀態(tài)、受控狀態(tài)、評審狀態(tài) B、評審狀態(tài)、工作狀態(tài)、受控狀態(tài) C、工作狀態(tài)、評審狀態(tài)、受控狀態(tài) D、受控狀態(tài)、評審狀態(tài)、工作狀態(tài) 12 6 在配置項版本控制過程中，處于 “ 正式發(fā)布 ” 狀態(tài)的配置項的版本號格式為（ 66）（ X 、 Y 、 Z均為 19 的數(shù)字）。 （ 66） A 、 B、 C、 D、 6兩家工廠 A1和 A2 向三個零售店 B1 、 B2和 B3供應(yīng)某種商品。 A1 和 A2可供應(yīng)的商品件數(shù)是 200和 300。而 B B2和 B3 的需求量是 100、 200 件和 50 件。各工廠和零售店之間可以進行轉(zhuǎn)運。如果運輸?shù)膯挝怀杀救缦滤荆ɡ纾罕碇械? 4列第 3行的數(shù)字 “5 ” 表示將一件商品從 A2運到 B1的成本）； 在最優(yōu)的轉(zhuǎn)運安排中，滿足各零售商品需求的運輸總成本是（ 67）。 （ 67） A 、 1750 B、 1550 C、 1350 D、 850 6 五項任務(wù)需要分配到四種不同型號的機器上來執(zhí)行。四種型號的機器分別有 2 3 0 臺。五項任務(wù)的工作量分別是 20 、 30 、 10 和 25，不能把第四類機器分配到第四項任務(wù)上。每項任務(wù)當(dāng)中的每個工作量在執(zhí)行時需占用任意型號的 1 臺機器。各類機器分配到各項任務(wù)時所發(fā)生的單位成本如下表所示：