淺談企業(yè)全面預(yù)算管理的實施論文-文庫吧
2024-10-23 21:08 本頁面
【正文】 由兩部分構(gòu)成：一是有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算；二是有關(guān)財務(wù)狀況的經(jīng)營成果方面的預(yù)算，成本及費用預(yù)算等。這類預(yù)算涉及企業(yè)未來一定期間（預(yù)算期）的收入，成本和利潤，使整個經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分。有關(guān)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果方面的預(yù)算也叫財務(wù)預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。這類預(yù)算涉及企業(yè)未來一定期間（預(yù)算期）的財務(wù)收支、財務(wù)成果、財務(wù) 淺析企業(yè)全面預(yù)算管理的實施 狀況和資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益的增減變動情況與結(jié)果，是企業(yè)全面經(jīng)營預(yù)算中不可缺少的另一組成部分，預(yù)算的具體內(nèi)容因企業(yè)不同而略有差異，但作為一個完整的預(yù)算體系通常是由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。 全面預(yù)算管理機構(gòu)是在公司管理過程中起著主導(dǎo)作用的集合體，也是全面預(yù)算管理運行的主體，既包括在預(yù)算管理過程中負責(zé)預(yù)算決策、組織、審批和監(jiān) 控的有關(guān)機構(gòu)，也包括在預(yù)算管理過程中負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關(guān)部門。一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)，具體情況如下圖所示： 全面預(yù)算管理組織體系 （三）全面預(yù)算管理的必要性與作用 全面預(yù)算管理在企業(yè)中的推行，不僅可以在一定程度上防范風(fēng)險，促進計劃工作的開展與完善，還可以進一步加強部門間的合作與交流，因而越來越受到企業(yè)的高度重視。 可以幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。通過編制預(yù) 算，許多潛在的困難能盡可能地事先預(yù)見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風(fēng)險。 是市場經(jīng)濟下衡量企業(yè)業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。使用歷史數(shù)據(jù)評價業(yè)績，存在著兩個不足：一是在市場經(jīng)濟情況下企業(yè)競爭、經(jīng)濟形勢和其他因素日益變化，使得現(xiàn)在與過去業(yè)績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預(yù)算可提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在新的市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的收入，成本和利潤。因此依據(jù)新的情況所做的預(yù)算作為評價管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。 能加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝 通。通過預(yù)算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關(guān)系；通過預(yù)算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標(biāo)， 淺析企業(yè)全面預(yù)算管理的實施 可以促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而提高公司的工作效率。 二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題 （一）我國全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 全面預(yù)算的概念和理論是從 20 世紀(jì) 80 年代改革開放后進入我國的，近 20 年的時間里，全面預(yù)算管理在我國大多數(shù)企業(yè)中并沒有得到真正的推廣，而且由于對全面預(yù)算管理理解的片面性和缺乏處理 實務(wù)的經(jīng)驗，即使在實行全面預(yù)算管理的企業(yè)中，也未能取得預(yù)期的效果。 （二）我國企業(yè)全面管理存在的問題 ，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下做預(yù)算管理，不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)算效果。長期以來企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者的任期考核目標(biāo)相一致，不可避免地出現(xiàn)經(jīng)營者在任期突擊利潤現(xiàn)象，例如某企業(yè)主營業(yè)務(wù) 較差，而通過出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或股份獲取收益完成目標(biāo)利潤，其 “資本運作 ”往往與企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重脫節(jié)。 2．缺乏有效的激勵配套措施。執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)。實際執(zhí)行結(jié)果卻表明很多企業(yè)認為預(yù)算的調(diào)整對職工積極性并沒有明顯的影響，從中可以看到預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確及約束不嚴，職工對于自己的行為與指標(biāo)的關(guān)系，對于完成指標(biāo)與獲得獎懲的認識不明確。這樣就無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用。 。近年來我國的 “全面預(yù)算熱 ”，以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管 理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，對預(yù)算管理的認識僅僅停留在 “目標(biāo)利潤—— 目標(biāo)成本管理 ”上，紛紛效仿山東華樂集團的以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。不可否認，山東華樂集團摸索出了
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